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1、UBERUber 创办于 2009 年，主要提供出租车、豪华轿车和私家车叫车服务。目前已在全球 36 个国家和地区的 100 多个城市展开业务。今年，Uber 登陆中国，在北京、上海、广州、深圳提供服务。不久前，Uber 进军快递领域，在曼哈顿推出了一项新服务，由骑着自行车的快递员为 Uber 用户提供的按需快递服务。Uber打车是一个按需服务的O2O网站，所谓O2O就是线上到线下(Online to Offline)。网站以最简单的方式，使豪华轿车司机网络化。每一个有需求的用户通过iPhone、SMS、Android向Uber发送请求，从而找到自己的私人司机进而再购买私家车搭乘服务。通过GP
2、S追踪定位私家车，用户可以使用Uber发出打车请求；几分钟内一辆私家车就会开到你面前，支付和小费通过信用卡交易完成。现在该服务已经在旧金山得到了很好的推广，接下来预计会在众多其他城市展开。虽然费用比出租车要高一半。然而其舒适度和快捷却是出租车无法比拟的。看来出租车行业势必要迎接来自Uber的挑战。目前，Uber 已经是估值最高的创业公司之一，融资已经超过3亿美元。新一轮估值如果超过 120 亿美元，Uber 的估值也将超过两家汽车租赁领域的上市公司 Hertz Global Holdings（目前市值约为 128 亿美元）和 Avis Budget Group（目前市值约 58 亿美元）。Ai
3、rbnb是AirBed and Breakfast (Air-b-n-b)的缩写,是一家联系旅游人士和家有空房出租的房主的服务型网站，它可以为用户提供各式各样的住宿信息。2011年，Airbnb服务难以置信地增长了800%。Airbnb成立于2008年8月，总部设在美国加州旧金山市。Airbnb是一个旅行房屋租赁社区，用户可通过网络或手机应用程序发布、搜索度假房屋租赁信息并完成在线预定程序。Airbnb用户遍布190个国家近34000个城市，发布的房屋租赁信息达到5万条。Airbnb被时代周刊称为“住房中的EBay”。首先，Airbnb改变了人们的租住意识。人们大多不愿意让陌生人住进自己家里，
4、安全问题，隐私问题，各种问题，一直让房东们望而却步。对客人来讲是一样的。本来一个人出去就不安全，还住在别人家里？房东有歹意怎么办？但世界上总有那么几个喜欢吃螃蟹的家伙，但大家都觉得这个螃蟹不但没毒，还挺好吃的时候，这事就越来越好办了。培养市场并不是容易的事情，而Airbnb能做到现在这样让大家放心也不是幸运或者一蹴而就的事情。Airbnb的交易也曾出过大事。2011年7月，一位Airbnb的房东遭洗劫，人们指责Airbnb一些政策的不完善，Airbnb遭遇了前所未有的信任危机。当然，最终Airbnb挺过了那次危机，经历了一次打击后，Airbnb更强健了。其次，Airbnb改变它所在的行业。Ai
5、rbnb红了之后，市场上出现不少Airbnb的山寨者，或者委婉点说，是效仿者。有的效仿者原封不动地抄袭了Airbnb，比如HouseTrip和Wimdu，以及国内的一些团队，他们利用Airbnb没有能力垄断全部市场这一机会迅速崛起。另有一部分效仿者找到了自身与Airbnb的差异点，并加以利用，例如Luxury Retreats和Inspirato等这种定位于高端用户的类Airbnb网站。虽然Airbnb不是第一家做短租的团队，但他们成功地教育了市场，培养了用户，让它的效仿者同行们在一进入这一行业时就能得到消费者和投资人的认可。这里不得不提的是，虽然Homeaway也在做短租市场，并且已经成功上
6、市，但他们的房源来自中介和房地产公司，与Airbnb这种从个人房东手里租房性质是不一样的。Airbnb和它的竞争者们正走在颠覆酒店行业的路上，让出游的人们从此多了一个不错的选择。当然，现在Airbnb等这些团队所拿到的市场份额也只不过是全球酒店市场份额的很小一部分，这可能也是这类服务的潜力所在吧。最后，Airbnb模式还可以应用到其他行业。如果把Airbnb的概念抽象一下的话，那它的逻辑应该是：有空闲的资源就可以出租，就可以提高闲置资源利用率从而获得最大收益。这个逻辑同样可以应用到其他领域上，很多创业公司就依照这样的逻辑打造出了自己的产品，并且不少项目还获得了投资。比较典型的是多个邀请别人到自
7、己家里进餐的餐饮服务。发展故事2007年，住在美国旧金山的两位设计师Brian Chesky与Joe Gebbia正在为他们付不起房租而困扰。为了赚点外块，他们计划将阁楼出租出去。传统的做法是在Craigslist网站发帖子。“但我们不想这么干，因为在Craigslist发千篇一律的帖子会显得冷冰冰的，于是我们打算自己动手建一个网站。”当时城里正好举办一个设计展，周边的旅馆都被订满了。他们便很快搭建好了一个简易的网站，招徕开“家庭旅店”的生意。网站上包含地板上摆放的三张空气床垫的照片，以及供应家庭自制早餐服务的承诺。很快他们获得了3个租客，每位支付了80美金。一周后，他们开始陆续收到世界各地人
8、们的电子邮件，询问何时能在世界其他热门旅游目的地享受这样的服务，包括布宜诺斯艾利斯、伦敦、日本。他们于是将这一做法复制到其他大型集会，如SXSW，并允许人们通过信用卡在线支付。在2008年民主党全国集会期间，奥巴马在科罗拉多州的丹佛发表十万人演说。当时全市只有三万余个旅馆房间，于是Airbnb适时地选择再度在公众面前高调曝光，一度获得了极高的流量和关注尽管此后相当一段时间内又逐渐归于沉寂。七年之后，当年的Aired & Breakfast已经成为了享誉全球的Airbnb。其夜间租住的房间预定量甚至一举超过了酒店巨头希尔顿。截止2014年春，Airbnb拥有全球超过1000万用户、55万间房间，
9、以及100亿美金的估值。早期的资金募集2008年项目创立之初，几位创始人需要想办法获取启动资金。起初他们试图靠自己做边缘业务来养团队，就买来大量的盒装麦片，并重新设计了两种总统选举主题的包装盒奥巴马款和麦凯恩款。他们在秋季展会上以每盒40美元的价格销售这两款麦片，最终卖出500多盒，为他们的项目筹集了约3万美金。但这些钱对于他们而言仍然不够。选举的结果最终尘埃落定后，他们还不得不设法处理掉所有麦凯恩款包装盒的剩余尾货。这让几位创始人焦头烂额，一度陷入低谷。这次不算成功的试水淋漓尽致地反映了小公司早期为了生存而不得不努力尝试任何可能性。次年春天，他们终于得以与硅谷创业教父Paul Graham共
10、进晚餐。尽管Graham坦承“我觉得这个点子简直太疯狂了怎么会有人想到做这么一件事？”但Airbed & Breakfast还是得以加入了由Graham一手创建的创业孵化器Y Combinator的2009年冬季班，且获得了2万美元的投资。拿到钱后，项目正式改名为Airbnb，很快又获得了另一笔60万美元的种子基金。尽管融资成功，市场上依然有投资人看不懂他们的商业模式，或是对两位创始人同属设计师背景不为看好。从现有平台挖掘新用户当时该领域最大的竞争对手Craigslist拥有Airbnb羡艳的海量用户基数。尽管Airbnb一直试图靠塑造差异化的产品形态来将自己与竞争对手区隔起来，但一个不可否认
11、的事实是：对于订客房这样的供需平台服务而言，用户数的多少是人们选择的最重要因素，因为供方会选择潜在消费者最多的平台发布信息，而消费者也会挑货品足够充足的市场来比价下单。意识到这点后，Airbnb将Craigslist的用户群视作了一块肥肉，试图从中分一杯羹。于是他们推出了一项功能：允许用户在Airbnb发布信息的同时，方便地将信息内容拷贝一份发布到Craigslist上尽管Craigslist并没有提供这样的现成接口。据工程师Rishi Shah介绍，当时针对Craigslist的这一hack技巧其实并不怎么费事。由于当时Craigslist通过网址中的一串明文的参数结构来保存列表内容（而不是
12、使用cookie），所以Airbnb写了个机器人去访问并解析网址，在其中加入特定的信息，再将修改后的网址转交给用户用于发布。用户在Airbnb发布信息，随后会收到一封电子邮件，内容是告知用户：将该信息同时发布到Craigslist可以帮助每月增加高达约500美元的收入，您只需要点击这个链接，我们就可以为您完成。于是用户往往会不假思索地点击链接，毕竟这没什么不好的，反倒是省了很多事。接下来，Airbnb的机器人会自动执行一些动作，除了原封不动地拷贝内容之外，还需要做一些深加工，比如选择投递到Craigslist的哪个分类目录下，以及选择一个当前所在的地理位置。这项苦差事对工程师而言着实需要花费一
13、番体力，因为要对被抓取对象给出的每一个目录选项，或是州县市及其对应的邮编做一一对应。此外机器人还需要对匿名邮件地址做屏蔽、绕过禁止HTML代码限制等。工程师Chen回忆说：“这些工作很细碎，我甚至觉得一些非常聪明的技术达人也需要花不少时间来把它做到尽善尽美。传统的市场推广负责人应该根本想不到这个技巧，里面包含了太多的技术细节需要攻克。估计也只有被要求从Craigslist上获取用户的工程师才能想到了吧。”这次成功的技术营销为Airbnb带来了几大回报：首先，更多来自Craigslist的回流撑起了Airbnb的人气，更多人加入注册，发布更多租出的信息；其次，原本习惯去Craigslist发布信
14、息的用户，开始变成Airbnb的用户，因为现在只要在一处发布就能同时出现在两处；最后，原本的Airbnb用户的黏性更强了，因为他们确确实实在这里获得了更多的收入。“借花献佛”利用第三方邮件系统Airbnb从Craigslist“挖墙脚”的另一个不太厚道的做法是，使用他们的Email通知系统给自己打广告。Airbnb会检测发布到Craigslist的新招租信息，然后模拟成客户给屋主“留言”，推荐Airbnb的服务。通过Craigslist自动的Email通知系统，屋主也会收到这样一封邮件，信中告知说：我非常喜欢你发布的这则招租信息中的房间，你把它也发布在Airbnb上吧，这里可是每月有超过300
15、万次的页面浏览量呢。虽然这一做法相比之前的技巧逊色很多，也的确从某种意义上构成了垃圾邮件，但不可否认的是在早期帮助Airbnb成长的更快，且几乎是零成本。好卖相带来好收益此前提到，Airbnb在雏形阶段曾成功吸引到3位前来旧金山参会的旅客，并在此后开始陆续收到来自世界各地的人们的住宿需求，提出他们想去的城市并建议Airbnb设点。可以说，Airbnb得以迅速发展成如此体量，是因为人们的确有这样强烈普遍的刚需，而Airbnb的服务满足了他们。随着公司的发展，到2009年，Airbnb开始筹措乔迁新居。在寻找一手房源的过程中，他们发现那年夏天的成交情况其实并不十分可观。于是Gebbia和Chesk
16、y着手调研此事，他们四处飞行，总共在24家不同的家庭旅店订房体验，试图找出问题根源。最后水落石出：许多在Airbnb上招租的人，并不懂得如何在发布内容时尽可能地展现出房间最好的一面。他们拙劣的拍摄技术和糟糕的文案组织，掩盖了房屋本身的优势，让远在世界另一头的人们隔着屏幕难以做出判断。“好吧，这事一点也不奇怪，没有人会为了不知道会买到的什么玩意儿而付钱。”Chesky说，“一般网站的做法是给用户群发邮件，教会他们如何去拍照，并给他们评估打分。”但Airbnb采用了一种看似低效，实则奏效的方式。他们花5000美金租借了一部高档相机，挨家挨户免费为纽约的许多招租者的房屋拍摄照片。于是很快纽约的订房量
17、上涨了两三倍，月底时Airbnb在当地的收入整整增加了一倍。这一做法很快被复制到了巴黎、伦敦、迈阿密等地。2010年夏天，他们正式成立了专门的项目，为屋主提供拍摄服务。任何屋主都可以事先预约一位专业级的摄影师上门拍照。起初Airbnb签约了20位摄影师，这在当时又引发了一次流量井喷。虽然启动这个项目对创业公司而言费用不菲，但创始人深谙其带来的长远利益：受益于专业摄影师拍照的房屋相较同类能获得两到三倍的订单量，并且Airbnb随后也能从屋主那里额外得到每月约1025美金的分成，这绝对值回票价。到2012年，已经有2000余位自由摄影师受雇于Airbnb，在六大洲拍摄了超过13000间房屋。在亲赴
18、现场拍摄的过程中，Airbnb也得以从线下接触到典型用户，这为日后产品的发展打下了稳固基础。打通社交关系链Airbnb这一新兴模式的好处显而易见，人们往往可以便宜30%-80%的价格入住家庭旅店，而不必破费预订专业的酒店宾馆，并且还能与当地人交流结识，成为朋友。但也有尖锐的媒体指出，如果这一模式成为主流，那么不法分子借机从事盗窃、抢劫、非法集会等犯罪活动也将得益于这一体系，这将会使世风日下，制造恐惧与堕落。如果的确存在这一隐忧，那么Airbnb也势必无法做大。媒体的担忧不无道理，Airbnb若想继续成长，就必须面对用户之间的相互信任问题。于是在2011年夏天，Airbnb开放了社交网络连接功能
19、，允许用户接入他们的Facebook账号。当启用社交网络连接功能后，人们可以看到与房主之间的共同好友是谁，或是哪些人曾经租住了这间房。人们也可以根据屋主的地理位置、性别等参数进行搜索，找出感兴趣的房源。为了保护隐私，这项功能既可以设定为只对所有已登记自己社交网络的用户开放，也可以完全关闭。当这一产品特性上线后，Chesky很快宣布，Airbnb上已有16,516,967对好友关系，并且持续猛增。在通过社交网络解决了最基本的人与人之间的信任问题后，人们得以轻松自在地事先考察屋主的背景资料，选择合适的入住对象。来自同一座城市、同一所大学、同一个街区的好友之间的联系与交易也更为紧密。星 VS 心20
20、12年夏天，Airbnb重新设计了“心愿列表（Wish Lists）”功能。四个月后，45%的用户使用过该功能，累积创建了超过10万个心愿列表。在此之前，心愿列表功能其实早已上线数年。但团队希望通过优化来探寻更多的可能性，看看是否还有提升的空间。在完成了一系列优化之外，团队特别尝试着将代表收藏功能的“星”形图标修改为一颗“心”。结果他们惊讶地发现，单凭这一个简单的小改动，就让用户的使用率提升了30%。对此的一种解释是，这一改动使心愿列表从简单的功能价值过渡到了情感价值。人们不仅可以用它来标记自己中意的房间，以便在出行的之前对比和预定，还可以在雨霾风障的糟糕日子里或是焦头烂额的繁重工作外，在这里
21、通过观看精美的照片，寻求片刻的宁静安详。这简直成了一种暂时逃离现实生活的手段。拥抱移动为了迎接移动互联网的趋势浪潮，Airbnb于2013年十月开始着手筹备专门的移动团队。早在那年7月，Airbnb就已经允许屋主通过移动设备发布信息和上传照片。十月到来时，已经有约50%的用户在使用移动APP。这些人对客户需求的响应速度是非移动用户的3倍多，这意味着订单的成交率高出8倍。此后在对APP的改版中，又陆续加入和优化了其他功能，包括动态图片、地图定位、探索目的地等。用户推广计划2013年年底，Airbnb计划重新启动他们的用户推广计划（referral program）。这一计划之前被认定为“未充分利
22、用”且“实际成效不佳”。Airbnb的产品增长部门经理Gustaf觉得这样的东西实在不值得骄傲。为了全面改造用户推广计划，他们先是调研了此前的数据，认真研究每一个推介与被推介的用户的使用行为及留存情况，尝试预测什么样的人会转化成真实的用户。同时他们与业界有过成功案例的公司进行交流，探讨好的执行包含了哪些要素。通过A/B测试对比通过Email、Twitter、Facebook和外链带来的流量特征，他们对文案进行调整，以确保推介邀请看上去像是在“给朋友优惠”，而不是乱发小广告。他们发现在推介内容中加入发送者的照片能提升这种好友之间送礼的感受。另外，他们也发现通过Gmail和Anroid手机API调
23、用通讯录获得的联系人，往往有更高的转化率，或许因为这些人彼此之间的联系更为密切。通过A/B测试，他们还有一个关于推介文案的结论：给用户展示“利他”的文案，比“利己”的更容易带来转化。如图所示，告诉用户“邀请好友可以获得25美元”的效果就不如“给你的好友赠送25美元的旅行经费”更打动人。经过3个月的封闭开发和3万行代码的沉淀，Airbnb全新的用户推荐系统于2014年1月份正式上线，效果取得了明显的提升，在某些地区使订单量提升了高达25%。同时，这些被推介来的用户，相较普通用户而言，通常有更高的留存率，并且也更愿意继续推介其他人加入。可控性高速发展Airbnb的发展经历，引发投资人与国际媒体的侧
24、目。财富杂志曾在2012年撰文评论，“不管按照哪种衡量标准，房屋租赁网站Airbnb的发展速度都显得太快了些。短短4年间，这家公司已经新增了约500名员工，估值达到13亿美元，在全球各地都开设了办事处。不久前Airbnb又在旧金山开设了新的办事处，还需要再招募700名员工。但最令人印象深刻的是人们使用这一服务的盛况：每晚都有5万人住在通过Airbnb网站预订的房间里。”偶然成为CEO的Chesky此前可能并未料想到，自己在罗德岛设计学院学习设计，日后却凭借超凡的产品体验和新颖的增长策略引发了商业模式变革的新潮流。“我们即将迎来互联网新一轮的发展浪潮。似乎无可避免的是，人们将逐步从线上世界走进线
25、下的真实世界。而我们就是要在现实世界里再现人们在Facebook上的活动。”看来，Airbnb在连通线上与线下的业务上，还将继续越走越远Getaround：点对点的汽车租赁网站 1.简介Getaround是一个P2P模式的私家车出租服务创业公司，创业大赛TechCrunch Disrupt 2011 纽约站的冠军。这种模式是在平台上搜索本地信息，个人对个人服务。Getaround提供了一个“邻居到邻居”的汽车租赁服务，旨在为车主提供一个值得信赖的能够安全出租爱车的汽车共享平台。汽车共享产生于欧洲，由一些环保的欧洲企业开始推行类似的计划，认为没有必要人人拥有轿车，否则对环境是一个巨大的灾难。为了
26、提高轿车的使用效率，他们倡导通过金融手段实现若干个消费者共用使用同一辆车。2服务内容Getaround提供汽车租赁服务，消费者可通过智能手机应用按日或按小时租车。Getaround提供全套服务，包括保险、24小时道路援助服务、Getaround汽车套件、iPhone应用以及网页程序，能够让人们方便地共享汽车。3.资费Getaround与同领域的另外两大对手RelayRides和ZipCar相比，具有竞争优势。ZipCar还需收取60美元的年费和25美元的申请费，Getaround除了收取租赁费外不再收取任何费用，免费注册后分分钟内就可以租到自己满意的车。RelayRides让人们捐出自己的私人
27、轿车，而Getaround则是一种点对点市场，围绕市场运作，挖掘私家车的附加价值，从而奠定产品基础。当然要租到一辆车，租车用户必须年满18周岁且有一个Facebook帐户，完成注册过程后需要登录到Facebook，并提供驾驶执照号码信息；车主必须有汽车保险。想象一下，通过Getaround充分利用了闲置汽车，一个较少车辆的城市，公路上没有交通拥堵，汽车尾气排放日渐减少。从根本上帮助人们保护了环境。Getaround可是帮了大忙了呢！Getaround联合创始人Sam Zaid指出：全美有超过2亿5千万辆汽车，每天平均有22小时是闲置的。另一创始人Jessica Scorpio认为，Getaro
28、und给人们提供了更多选择，超越了传统的本地租赁和支付业务。我们也高兴地发现我们的会员接纳社区建设这一理念，Getaround让这些具有相似价值观和兴趣的人们走到了一起。另外，通过共享汽车，我们还可以帮助人们保护环境，如果我们合理规划，真的可以减少公路上不必要的汽车，减少汽车尾气排放。同时他们也发布了Getaround Carkit（无需钥匙的远程控制），通过与新版的Getaround iPhone应用配合，能够让你轻松解锁会员的汽车，从而在最短的时间内实现点对点共享汽车。Getaround目前已经从General Catalyst Partners，Barney Pell和其他人那里获得种子
29、投资。Getaround同时也宣布与Berkshire Hathaway（伯克希尔哈撒韦公司，由股神巴菲特创建）建立了合作伙伴关系。Getaround通过向承租人收费来实现货币化。该公司将收取40%的租金作为佣金，返还余下的60%。该公司的长远计划还包括拓展除美国外的其他市场，打造核心合作伙伴，拓展到iPhone之外的其他移动平台。C家政O2O C 2006年成立于美国波士顿，Sheila Mercelo为其创始人兼CEO，是连接雇佣者和服务人员的家政服务平台，同时也是雇佣者和服务人员分享经验和建议的平台。2012年年初，C开始进行国际化扩张，先后进入英国和加拿大，随后收购了欧洲第一大在线家政
30、网站Besser Betreut。创立以来共获得四轮融资，累计超过1亿美金。投资方包括New Enterprise Associates、Trinity Ventures、经纬创投(Matrix Partners)等。2014年1月24日在美国纳斯达克挂牌上市。运营模式在发展初期，C主要提供儿童看护服务，随后其提供的服务范围逐步增加到照顾老人、宠物看护、房屋清洁、家教等。在发展过程中，C不断挖掘家庭对各类看护服务的需求，提供更加齐全的看护服务，公司最终目标是成为一站式的家政服务平台。平台上，家庭使用流程主要为免费注册、查阅建立档案、发布职位、雇佣服务人员、支付、评价；服务人员使用流程与家庭稍有
31、区别，包括免费注册、发布简历、搜索职位、被聘用、获取薪水。家庭注册账户时，只需填写个人资料，包括地址、邮编、电子邮箱即可加入，再根据自身需求对家政服务条件进行细化，如需要儿童看护的家庭需补充填写照看小孩的保姆、幼儿中心、家教类型等。家政服务人员网上注册个人信息后，则需要选择能提供何种家政服务。服务人员相关背景、评论、社会鉴定等关乎服务安全的多重信息可供雇佣者查阅，C建有专门团队负责审查服务人员信息，及时发现可疑或不当内容，此外还会为家庭提供合理的考核与面试建议。C目前覆盖520万个家庭，而美国需要家政服务人员提供服务的家庭数在5000万左右，对这些家庭的渗透率还非常低。吸纳了450万个护理人员
32、，全球会员达到970万，并且会员满意度高达85%。在这些用户中，52%通过移动端访问网站，已经超过PC端的访问量，随时随地获取家政服务的趋势越来越明显。在用户二次消费上，平台的重复使用率超过50%，以下两组相关数据能从侧面说明其重复使用率过半的原因：平台的商业匹配率达到80%，商业配对重复购买率为56%，负面评价仅8%；消费者支付工具重复付费率为88%，负面评价仅1%。盈利模式C盈利模式分为如下三部分。第一，个人付费服务。家庭和家政服务人员在网上注册后，一段时间内C为注册的家庭和服务人员免费提供市场上的供需信息，在免费试用期过后，如果用户还想继续享受该项服务，则需要支付一定费用。第二，商业配对
33、。帮助传统家政服务公司或者代理中介公司在网上寻找需要家政服务的家庭，对接家庭与家政服务公司或代理中介，并以此收取商业配对费用。其中个人家政服务人员不需要支付任何费用。第三，付费增值服务。C提供家庭和公司制定看护计划等付费增值服务。依托其丰富的家政服务人员数据库及可选对象的多样性，向谷歌和Facebook等公司提供对应的家政服务，作为公司为员工提供的福利。C2012年营收4800万美元，2013年前九个月营收5897万美元，净亏损2466万美元，最大一项开支为销售及市场费用，为4385万美元，这与其目前仍处于扩张期有关。2013年前九个月毛利率76%，运营利润率-40%，长期来看，公司预计运营利
34、润率将达18-20%。差异化策略除了C，美国另一个家政服务平台Homejoy也比较成熟。而这两个平台有很多相似之处：都是作为家庭雇佣者与家政服务人员之间的连接点；都注重服务人员的信息核查；目前都覆盖美国、加拿大和英国市场，并积极进行国际化扩张。虽然存在不少相似之处，但C与Homejoy的差异化策略也比较明显。第一，服务项目的差异。C以护理服务为主，包括儿童、老人和宠物，此外延伸服务有家庭清洁和家教等。Homejoy的服务重点则是保洁服务，另外还有占比很小的马桶维修、粉刷墙壁。第二，服务对象的差异。C商业配对的服务对象是传统家政企业或中介，为他们寻找需要家政服务的家庭，Homejoy更多是家庭雇
35、佣者与服务人员的对接，没有中间企业。第三，盈利模式的差异。C除了通过传统的佣金模式盈利，还有其他付费的增值服务定制，Homejoy就目前来看还未出现相似的业务。发展前景C上市之后股价高涨，即便回落也保持不错的涨幅，可以看出其发展前景被资本市场普遍看好。主要原因在于其优势明显。第一，高效配置资源。C将线下家政服务资源信息化并开放在线上平台上，打破原有线下资源与服务需求对接的信息不对称，运用互联网系统进行信息归类、筛选和匹配，以线上高效的资源配置代替线下低效的服务对接。第二，服务人员背景规范。C建有专门一个团队负责审查服务人员相关背景、评论、社会鉴定等关乎服务安全的多重信息，此外还会为家庭提供合理
36、的考核与面试建议。线上信息透明化促使服务人员审查更为规范，为服务提供了保障。第三，系统闭环形成。从账户开通、信息搜索、筛选匹配、预订，到线下服务后线上支付、评论，线上系统各个环节都已实现完整连接。线上主导信息流，线下重在服务体验，以系统为基础的整个闭环已经形成。其四，盈利模式多元化。C盈利模式已经不局限于个人付费服务和商业配对这种传统的佣金模式，还有通过其他定制增值服务实现营收，这令其盈利更有想象空间。虽然其优势已经显现，但不可避免存在一些不足。一方面，服务管控略显不足。目前侧重于信息层面的资源优化配置，对于服务人员本身只处在背景审查阶段，实际上关乎服务质量的服务环节C并没有过多的管控能力。相
37、比日本上市企业株社会社日医学馆的标准化护理服务，没有涉及服务环节标准的C无法真正保障服务质量。另一方面，市场渗透率低。目前C对其美国市场的目标家庭渗透率仅在10%左右。虽然领先其他家政企业，但相比较其广泛的覆盖范围，如此之低的渗透率说明其在单一地域中并未深耕市场。在还没形成绝对规模优势之前，这为其竞争对手留下不少机会。借鉴之处C的平台模式模仿起来并不复杂，而且国内早有类似的家政服务平台出现，但为何国内没能出现规模化的家政服务平台，更没有上市的家政企业呢？原因在于国情不同，中国很多模仿国外成功企业的创业公司都死在没有进行因人而异的改变。国内用户通过线上获取家政服务的习惯尚处于培育阶段，由于整个社
38、会大环境的客观因素，用户还较缺乏信任感在线上直接选择家政服务。此外对于服务质量本身，国内用户要求标准与国外同样存在差异，对于服务质量国内用户往往没有国外较高的满意度，进而影响二次消费。对于国内家政企业，C依然有其借鉴之处。相比之下，国内家政服务平台系统尚不完善，在智能匹配资源与各环节打通上面存在改善空间。另外，国内家政服务平台盈利模式单一，并且佣金模式在中国历来不能避免出现抵触，C延伸出的付费增值服务是国内扩展盈利模式的一个方向，但能否直接模仿依然需要视用户特点而定。而C与传统家政企业、中介的合作共赢同样有其启示意义。 Handybook Handybook：提供让用户放心的家政服务Handy
39、book是一家位于纽约的家政服务初创公司，成立于2012年，服务范围涵盖了美国26个城市，其中包括芝加哥、纽约、洛杉矶等，并已将业务拓展至加拿大的多伦多。HandybookHandybook 一直标榜为“家政领域的 Uber”，目标群体是那些没空打扫房间的忙人和懒汉， Handybook提供家政清洁、水管维修、家具和电器装配、房屋粉刷以及货物搬运等服务。用户可以通过Handybook手机客户端或网站在线服务预订保洁员和清洁工，最快第二天便会有相关人员上门服务。通过Handybook提供服务者主要来自于原来周边零散的家政服务从业机构。但在录用前，Handybook会雇佣第三方机构BeenVeri
40、fied对所有申请者进行全国性背景审查，一对一的服务水平评估，以及详实的身份验证(身份证号、邮箱、电话、住址)，且服务商均在司法部有备案。这在很大程度上消除了用户对于家政服务人员素质和服务水平的质疑。在支付上，与第三方支付机构Stripe合作，用户对服务不满意可方便地申请退款，确保了支付的安全性和信任机制。每笔订单的价格(含税和小费)大约为85美元，公司按照一定比例抽成。目前，Handybook并未透露更多收支细节。Handybook提供724的售后服务，且相关人员会准时上门服务。而在众多服务项目中，用户们的请求大多是家政清洁，水管维修和家具装配等占比非常少。这似乎也在情理之中，毕竟还是懒人居
41、多，平时没有时间整理家务和打扫卫生，对这项服务的需求也就相对较高，而家具属于耐消品，更换频率要低很多。Handybook在过去4个月里每月的用户数都能翻倍增长，今年以来订单量实现10%以上的复合增长率，目前Handybook每周的订单量已有数千单。2013年10月23日，Handybook获得1000万美元的A轮融资。2014年6月11日，Handybook获得3000万美元B轮融资，本轮融资将主要用于拓展市场。除此之外，Handybook在2014年1月份以“不到1000万美元”的价格收购了另外一家家政服务公司Exec，扩大了其在美国西海岸地区的市场，再加上B轮融资，Handybook的发展
42、势头大好。当然，Handybook并非美国最为成功的家政服务平台，C已经在今年年初上市，市值逾10亿美金。但两者业务存在一定的重合，C主要为儿童、老人和宠物提供家政保姆服务，也包括家庭清洁等服务。相比较而言，Handybook业务更为专一和集中，而C则更为全面。当公司联合创始人和 CEO 奥辛汉拉罕2011年还在伦敦的时候，他就已经注意到类似 Uber 和Hailo 的服务，当时他苦思冥想是如何将它们的模式转嫁到其它领域。在搬到波士顿后，汉拉罕找到了家政服务和手工活的灵感，于是 Handybook 应运而生。“家政服务领域的 Uber”，这也正是Handybook 的口号。和 Uber 相同，
43、Handybook 也在做着类似的事情：通过互联网，将现实生活中支离破碎的服务聚合到一起，以满足时下人们日益增长的旺盛需求。现在 Handybook 的业务已经覆盖纽约、波士顿、芝加哥、迈阿密等八座城市。本月底，他们还将进入达拉斯、圣地亚哥、西雅图、亚特兰大和休斯敦这五座城市，那里的懒人们同样需要 Handybook 的拯救。和大多数平台服务一样，中介佣金是 Handybook 收入的主要来源。汉拉罕说 Handybook 每笔订单的价格大约为 85 美元，在付给清洁工前会按一定比例抽走部分款项。不过汉拉罕不愿透露更多收支细节。现有用户中，约 25% 的用户已经成为 Handybook 的订户
44、，另外 15% 的用户虽然没有征订 Handybook 的服务，但都表示未来 30 天内会再次光顾 Handybook。Swifto Swifto是一家位于纽约的初创公司，成立于2010年1月，被很多媒体称为遛狗领域的Uber。2013年4月，公司获得Benchmark Capital250万美元的投资。公司创始人Penina First表示，“遛狗建立在信任的基础上。在检索形形色色的遛狗公司时，你会发现用户有很多的抱怨，如见不到遛狗者本人、付了半个小时的钱却只牵着狗狗遛了15分钟”所以，在服务开始前，Swifto允许用户和遛狗者见面，而且该过程不收费。如果觉得遛狗者符合你的要求，那么你就可以
45、将遛狗任务放心地交给对方了。此外，公司为每位遛狗者配备了GPS定位装置，用户可以通过Swifto的手机客户端实时查看遛狗者的遛狗路线。而遛狗者可以通过Swifto应用来查看每条狗的遛狗任务以便更好地安排遛狗行程。在遛狗者遛狗开始和结束时，Swifto都会给你发一条信息，同时还会给你发一张遛狗过程中的照片。要成为Swifto的遛狗者，你自己首先要养狗，有照看宠物的工作经验，还要有大学文凭。在达到了Swifto所列的标准后，这些遛狗者还要经过三轮面试以及一个相应的培训，最后，他们还必须要通过一个相关的考试。只有这些全部通过他们才能给别人提供遛狗服务。Swifto提供的服务可谓十分贴心，但价格上并不
46、亲民，如果每周遛狗的次数在5次及5次以上，费用每30分钟20美元，如果遛狗频率少于5次，费用为每半小时35美元。支付通过Stripe完成。为了预防遛狗过程中发生意外，Swifto还为每个遛狗者上了保险，用以保证服务过程中可能发生的人员和财产损失。Swifto在2013年的营收有望突破100万美元。目前Swifto的服务还仅限于纽约，公司原计划在2014年年初将服务范围扩展至波士顿和旧金山地区。但截至目前，Swifto的服务范围仍然仅限于纽约地区，业务扩张计划并没能如期完成。根据美国点评网站Yelp的信息显示，用户对于该服务的整体满意度还是挺高的。从表面上看，Swifto与Handybook是两家毫不相同的公司，一家从事替人遛狗业务，另一家则提供家政服务，看起来从事的都是不起眼的“小事”，但两家公司的O2O服务都取得了不错的成绩，业务获得快速增长，也都获得了投资者的青睐，解析其背
