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1、GUANLIDEGEMING,管理的革命,如何提高执行力,执行力 达成目标,什么是目标？,目标就是结果、要求，是公司对你的期望和要求。,目标是工作任务，是公司和你必须完成的责任。目标是公司持续存在和发展的条件。目标是衡量员工本质工作是否称职的基本条件。,满足目标的行为才是有效的，才是有价值的！,行动的承诺,什么是尚水国际的目标？,企业的本质是执行，企业的决胜力是执行力。执行是一套具体的行为和技术，执行力是企业组织完成任务的能力。30靠策略，70 要靠执行力，全心全意，立即行动，这是优秀的执行力。三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好。提高执行力的正确做法是第一，分层负
2、责，第二，由上面带领下属实际执行，第三，制度标准管理。目标是具体的工作任务，对目标结果起决定性作用的因素是执行力。,企业管理主题 执行,什么是管理？,管好人 方向、动力、工具理对事 抓住事物的本质,管理的核心是什么？,利润,资源,信息,管理的目标是什么？,管理的对象是什么？,你是一个合格的管理人员吗？你是一个优秀的技师吗？,尚水国际人,文化素质不高，学习力不强,缺乏主动性,世界会给以厚报，既有金钱也有荣誉，只要你具备这样一种品质，那就是 主动,主动就是不用别人告诉你，你就能出色地完成工作,1,次之，就是别人告诉了你一次，你就能去做，也就是说，把信送给加西亚。那些能够送信的人会得到很高的荣誉，但
3、不一定总能得到相应的报偿。,2,再次之，就是这样一些人，别人告诉了他们两次，他们才会做，这些人不会得到荣誉，报偿也很微薄。,3,更次之，就是有些人只有在形势所迫时才能把事情做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉，报偿更是微不足道了。这种人是在磨洋工。,4,最等而下之的 就是这种人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。这种人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。,5,你是那种人？,拒绝承担个人责任,不停地辩解,努力地表现,未能启发和引导下属员工,培训指导训练,在这个变化无定的环境中，企业如何才能实现自己的目标，最终取得胜利呢？为什么不同的组织运用相似策略，而产生相反的结果
4、呢？战胜竞争对手的关键是什么呢？,21世纪市场竞争的特征是什么？变化、速度、危机,执行力,执行力是一整套行为和技术体系，它能够使公司形成自家独特的竞争优势。,你作为一个团队领导者，第一任务是什么？,一、建立执行力,执行本身是战略的组成部分，执行力是一切有效战略的关键要素 执行是一套系统化流程，是一个完整的体系，其成功条件是：首先，要有一流的业务流程：行为方式和思维方式 其次，策略要有从上到下的一致性和透明性，简洁明了，否则信息矛盾和行动迟缓 最后，公司要有高绩效的文化,团队不是管理出来的，而是领导出来的 达成执行力的最基本前提条件团队领导者要具有追求成功的激情。,二、领导者必须亲历亲为,战略：
5、“木桶效应”、“指头理论”人员：解决三个问题：爱打仗、会打仗、训练 有素，进退有序。,运营：如过河到对岸去。关键在于方式和过程方式：造船过河，搭桥过河过程：“拐大弯”“拧螺丝”,三、建立执行力文化,通过目标统一，策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴1,每个人都是老板2,鼓励质疑3,不断学习4,追求效益：效率第一，利润至上5,培训员工,达成执行力的三个基本条件,条件一：领导人必须做的七件事条件二：构建执行力文化条件三：知人善任用能执行的人,领导人必须做的七件事,負責執行的領導人究竟該作些什麼?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌?以下所列的七大重要行為，構成了奠定執行能力不可或缺
6、的第一塊基石：,一、了解公司，了解员工,了解内容：了解公司每一天在做什么，你的员工在做什么，工作进行得如何，在实施目标的过程中遇到了哪些问题，现在是否已经找到了正确的解决方法,了解途径：坦率、真诚1，建立员工沟通渠道：群体沟通（开会，开展自我批评），个别谈心，书信（便条）、手机信息等2、多问，多听经常向员工提问而且是无休止的提问，直到弄清楚整个事的来龙去脉。,非正式会议：你能告诉我有关市场的情况吗？当前我们有哪些问题需要解决？你是怎么想的？“你能解释事吗？”等等,对话与争论：合理的冲撞，营造“有效”的对话氛围提出尖锐的问题，建立真正的友谊 常规会议：工作总结回及经验交流会：每月1号目标讨论会：
7、每月2号工作计划“通力协作会议”：每月3号,在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節。,二，面对现实 实事求是,正确方法：每当巡视和开会沟通时，要常问员工：“你认为我哪些方面做得好，哪些方面做得不好？”接着要问：“你喜欢公司的那些地方，讨厌哪些地方？”自我检讨。,實事求是乃是執行的核心所在，然而許多企業裡卻充斥著迴避或隱瞞實情的員工。為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不願意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實暴光。他們不是想遮掩錯誤，就是不願直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不願意和別人正面對立。沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或
8、是被視為愛挑釁上司的麻煩製造者。,你自己必须坚持实事求是 确保在企业中进行任何谈话的时候，都以现实为基础,三、设定目标及其优先顺序,1、设定清晰的目标：具体、可衡量、完成期限、结果、挑战性。让员工参与目标制定。2、确定目标的先后顺序：集中力量于三到四个目标上，从最重要的开始做起。,如：博生能本月目标本月业绩要完成40万本月要有80%以上客户参加星级创富促销活动本月要有10家店参加三星店升级活动本月要有30家店参加二星店升级活动本月要保证现有57家加盟店100%参加会议本月要保证空白网点80%有意向客户参加（35人）本月要保证有80%以上的签约率,四、后续跟踪,为什么有时候有明确而具体的目标，人
9、员也没有问题，然而却没有达成目标？,即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。,没有人把目标当回事！没有详细的执行计划！没有进行跟踪！,第一，在制定目标之后，建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上,将目标转化成具体的行动及时间表上的细节一份详细的目标执行计划应能回答如下的问题：为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？我们同时能做哪些事情？要完成目标我们还需要改变些什么？,第二，根据工作日程表（跟踪计划）进行全程追踪。跟踪计划内容：目标是什么？什么人负责这件事？什么时候，通过什么方式，以及使用何种资源完
10、成任务等。,跟踪是提高执行力的核心所在！,五、论功行赏，奖优罚劣,薪酬与业绩挂钩奖励完成目标的员工，激励完成指标的员工，批评未完成指标的员工。,想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏,奖励：公开肯定（用故事方式）,传授经验，物质奖励。惩罚：公开自我讨论，表决心，私下训斥，罚款推行绩效考核 市场人员目标管理 内务人员关键绩效指针 管理人员平衡记分卡,六、让员工成长,1、传授经验：首重发问的艺术，提出一针见血的问题，能迫使受教育者去思考、反省与发现。,該公司最大事業部之一的負責人提出一項策略，可將歐洲市場的占有率從第三名提升到第一名。這是一個野心勃勃的計畫，其中關鍵在於是否能大幅提升在德的市场占有
11、率。執行長聽完簡報後稱讚道:這是非常精采的簡報。然而他也指出，該事業部在全球最強勁的競爭對手，其母公司正位於德國，規模有我們的四倍大。執行長問道:你要如何增加市場占有率?哪一類客戶是計劃爭取的?你要用什麼產品與競爭優勢來擊敗德國對手，長保市場占有率?,一家美國大型跨國企業所舉行的計畫檢討會議，在其中觀察到以下的例子。,事業部的負責人對這些問題無言以對。於是執行長轉而評估組織本身的實力。你有多少業務員?他問道。十個人。負責人回答。你的主要對手又有多少業務員?答案是-我幾乎快聽不到他的聲音，而且他突然顯露侷促不安的神情兩百人。執行長最後的問題是:你手下德國分公司的主管是誰?他不是剛由別的部門調來不
12、久?他和你之間還隔了多少層級?,這位執行長只提出幾個簡單的問題，就暴露出策略中的弱點，也是日後執行上必然招致失敗的關鍵所在。許多執行長往往會就此打住，讓公司負責人事後感到壓抑與挫折。如此一來，執行長就會喪失一次重要的機會，無法傳授經驗給在座的主管，幫助他們及企業成長。而這位執行長可沒有浪費機會，他提問的目的是要指導自己的團隊如何做出務實的計畫。,執行長剖析道:也許還是有辦法讓這個方案能順利運作。我們無須全面出擊，何不區隔市場，找出競爭對手比較脆弱的環節，以快速的行動力勝過對方?他們的產品線有哪些缺口?我們是否能研發出填補那些缺口的產品?又該如何找出需要這些產品的客戶，針對他們來加強業務推展？會
13、議結束時，事業部負責人對這些充滿挑戰性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整個計畫，在九十天後提出更可行的修正方案。在場的每一個人也都學到了重要的一課，了解如何剖析策略流程。,傳授指導之責,別忘了，80%的學習來自課堂之外。企業中的每位主管都應該身負傳授指導之責；至於正式的訓練課程，則應該讓員工學習工作中要用到的各種方法。,训练：有系统的持续的，经理人是教练 岗位述职，关键绩效指针 定期培训班 网上学习 控握员工长处，赞美长处。,、指导会议中的沟通：果断的，以结果为本 传授经验,、辅导：业绩辅导 培训：扮演一对一的教师角色，有责任与员工共享影响员工成长的信息 职业辅导：生涯规划 直面问题：学会不用批
14、评的语气督促员工改进业绩 做导师：解谜，帮助员工培养处世能力,要随时、随地、随人、随事地教育下属,七、了解自我,1，有勇气面对现实，接受来自各方面的不同意见，从而对事物作出正确的判断2、有勇气采取行动，对那些绩效差的人进行适当的处理3、有勇气坚持原则，捍卫自已的信念，直到最后 的胜利,（一）、团队领导人必须具有一定的情感强度（坚强性格）,（二）情商强度 四个核心特征：真诚、自我意识、自我超越和谦虚,情商包括五个方面：熟知自已的情感、控制自已的情感、自我推动、承认他人的情感，以及处理人际关系 人的情感是极其复杂的，有积极，也有消极 个人，团队甚至整个组织都能够 将消极情绪转化为积极情绪，那么必将
15、营造出一种截然不同的企业文化，也必须将使组织的执行力力水平达到一个新的高度,现在鸿宾公司该用什么样的经理人,用能执行的人！,（一）能领导别人完成任务,目前存在的现象 嫉贤妒能，对有才华的员工竭力封杀 事事躬亲，浪费公司资源，耽误重大事情 把任务交给下属去做，然后放手不管，不闻不问，不进行跟踪,称职的经理人，必须是能够分清主次，指挥下属完成任务,（二）能有效激励下属,经理人每一天都必须精神充沛，斗志昂扬，用乐观和自信感染周围每一个人，给他们以勇气和力量寻找、珍视和培养员工的声音和尊严：要求员工参与制定目标、计划及提供想法创造一种接受一切建议的气氛，有效激发员工的热情,（三）果敢地进行决断,决策时
16、是否果敢，反映了决策者的情感强度以及应变能力，勇于处理绩效差的人。,（四）能对计划跟踪,後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。執行力良好的領導人都會嚴謹地進行後續追蹤，以 確保負責計畫的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，並找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項貝體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。如果遇到外在環境發生變化，完善的後續追蹤也可使計畫執行者迅速靈活地應變。,制定追踪计划 24小时追踪,後續追蹤-結束會議前結束會議前一定要清楚告知後續追蹤的方式，包括誰該負責、時間與方法如何、會運用到哪些資源，還有下一次檢討會的時間和與會人員。想要推動任何一個新計畫，你都必須親自
17、投入，而且負責監督貫徹，直到這項計畫融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。,执行力组织的核心流程设计,执行力的决定因素是组织流程,人员流程的设计與策略流程、營運流程連結,健全的人員流程有三項目標：首先是精準而深入地評量每位員工；其次是提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構，以配合組織未來執行策略的需要；第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計畫的基礎。,傳統人員流程的最大缺失，就是眼睛向後看，只專注於評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。我們看過不少人在單位主管的工作上表現不錯，甚至十分傑出，卻沒有能力領導這個單位更上層樓。公司常會等到財務報表的
18、結果公布之後，才更動關鍵的領導職位，其實此時傷害已然造成。,1,选人：,原则：注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合,能以低成本，高效率地完成目标 全心全意立即行动 主动性 独立思考的严谨性,管理人员：本科以上学历，执行力（领导力、指导力、企划力）美容导师：学习力，教育力、销售力、客户管理力、个人才艺，大专以上学历,医学关专业。业务人员：市场营销力（市场调查分析、销售策略及销售技巧）、教育行销力,具有管理人员培养的潜力。大专以上学历。内务人员：中专学历（职业技校）、个人品质（认真、细心、乐观）、良好的沟通技巧及主动性强,聘用,管理树：确定编制、工作、需求考核：观测、会面、笔记、心理测试、专
19、业考核首次述职：出示岗位描述是否能完成任务待遇和报酬签约上岗培训：职涯生涯规划、企业文化、企业制度,管人,有效的人才评估：标准化、准确化 着眼于执行力的绩效管理：确定标准（目标）、达到共识动态持续的有效沟通绩效评价绩效诊断与辅导又回到起点，再计划 适当处理绩效差的人：调换工作岗位，走人 定期述职：管理每季度1次，员工二个月1次,人員流程四項關鍵做法人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎:連結策略計畫及短、中、長期階段性目標；連結營運計畫的目標，包括貝體的財務目標。透過持續的改善、接班深度(succession depth)的分析、人員流失風險(retention risk)的降低，開拓領導人才儲備
20、管道。決定該如何處理缺乏績效的人。將人力資源的任務與運作加以轉型。,战略流程的设计,與人員流程、營運流程連結,战略（即策略）定义组织的发展方向，是组织行动的纲领。组织的一系列活动,包括组织架构与各种资源的配置都是以战略为基础的。战略不仅仅是数据（市场占有率、利润等一系列目标），更是一份详细的行动指南。战略应该告诉我们如何为了现实战略目标而配置各种资源、应实施何种措施来确保目标的完成,战略计划的制定者对企业的一系列问题，如面对的市场信息情况、公司现有的资源、公司 的强势和弱势以及战略的可操作性有清晰的认识 制定出符合实际上的战略，还必须对自已企业所面临的商业环境有完全的了解，你处于何种地位，有哪
21、些机动性和挑战，你的竞争 对手的情况 如何等。一项好的战略 计划内，还应该考虑它是否有其他的替代方案，以及你的企业是否有能力实施它,一份好的战略计划还要与人员流程 结合起来,了解战略计划应由什么人来采取行动，公司里是否有现成的人选，以及如何去获得合适的人选，执行人员是战略失败的一个常见原因，一份好的战略应考虑公司本身的执行力。,策略计划的制定,（一）要素：计划简明扼要，用平实的语言描述本部目前的状态：波士顿咨询法（市场增长率、明星类、问号类、现金，SWOT分析法，（优势、弱点、机会、威胁）发展方向：任务、目标行动步骤,在規畫策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪裡、未來要往哪裡、
22、又該如何到達。,（二）由谁制定策略计划,优秀的策略计划书应先由领导者制定发展方向（核心），然后由执行者制定 具体的行动计划 让执行者参与策划制定的好处 深刻现解目前 所面临的商业环境，增强分析、判断能力 通过开放式的对话，加深对计划内的共同认识，从而在执行的过程中能够同心协力，增强团队的凝聚力,（三）制定策划应注意的问题,对外部环境的假设 了解客户和市场 既要保证利润，又要能实现 公司的成长 竞争 对手情况 公司的执行力如何 制定合适的阶段目标 短期和长期相结合 公司当前面临的问题 在可持续的基础上扩大获利,策略计划的评估,评估会议：思考和讨论，面对困难，关注真相承担责任，纠正行动,策略評估也
23、是領導人了解並培養員工的好機會。,讓大家能實事求事地思考與發言，,一份好的战略计划还要与运营流程 结合起来,1、良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划2、策略未必须会在一年内就执行完毕，但每一月，每一季度都有行动方案，并且完成3、进行营运评估时，检视策略计划，确认两者之间的衔接营运计划书的前少小部分是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划,品牌发展战略计划书,一、目标：任务二、公司情况三、产品和服务：说明、重要特点、销售艺术四、市场分析 五、营销策略及实施计划1、品牌营销目标和市场策略2、定价策略3、促销策略4，销售策略六，人员策略七，财务分析,运营流程的设
24、计,與策略流程、人員流程連結,策略流程界定了企業希望行進的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至於營運計畫則是為這些人員指明路徑，並將長期的產出切割成短期目標。,寄上備忘錄：一項有效的做法就是致送每位與會者一份備忘錄，將敲定事項的細節摘要列明。事先規畫應變之道：執行力強的公司可以立即將應變計畫付諸實施，之所以能具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關問題，而且多年來一直反覆練習這一流程。每季進行檢討：每季檢討可以協助維持計畫不致脫節，同時強化各單位問的同步性，也讓領導領導人清楚了解哪些人對業務掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什麼協助。,後續追蹤三步驟,月工作计划表,本月工作目标：总目标、阶段目标执行：计划（行动方案）工作进度表：（跟踪计划）备注：政策、预算等,推广会议计划书大纲,一、目的二、目标三、主题四、时间、地点五、组织分工（我司与厂家、会议内部分工）六、人数邀约策略及流程七、会议流程八、跟踪计划 九、收入与费用预算十，工具书：政策、加盟支持清单等,预备开火瞄准,
