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1、业务流程管理培训,培训计划,8:30 10:00 流程管理理论与实施10:15 11:45 业务流程管理模式设计13:30 15:00 业务流程管理实战演练15:15 16:30 业务流程管理模式确立与保障措施,目 录,一、业务流程管理理念二、业务流程管理模型三、实战演练四、实施措施五、保障措施,什么是业务流程什么是业务流程管理,企业业务流程的本质点与线的结合,业务流程是连续的资源要素的输入、输出 行为，是企业依据自身能力和资源实现企业目标的过程。业务流程管理是对企业目标与规划的具体实施过程中出现的各种情况的控制和改变，以确保目标的实现。因此，企业业务流程管理已经超越了对具体工作流的管理，而是
2、以企业价值创造链为基础，贯穿整个企业的横向一体化管理。,制定目标,控制,实施,实现目标,业务流程管理控制点,业务流程,企业的资源要素包括哪些?,原料辅料半成品成品人力资金设备工装信息,业务流程线,颐通的经营活动起始于顾客需求，通过高端化的营销过程把顾客需求变成有效订单，通过产品销售、技术设计、原材料采购、生产加工、成品运输以及安装服务，将产品提交给顾客，并获取顾客满意，从而经历了价值创造和价值实现的循环过程。,业务流程管理机制,通过明确每一个控制点的投入和产出内涵，从而明确管理控制点职责，落实管理控制点任务；通过过程控制和绩效管理，持续不断地总结成果，调整偏差，逐步提升，使每个管理细胞处于健康
3、状态；通过管理细胞的健康，推动整个企业的健康成长。,目标和任务,业务流程,业务流程管理控制点,业务流程,市场,销售,采购,技术,生产,安装,物流,质检,业务流程管理的方向性目标,目标一：市场化导向。企业的价值创造与实现过程起源于顾客需求，而企业产品仅代表了企业内部潜在价值，只有当产品能够满足客户需求时，客户才能接受产品，企业内部潜在价值才能变为真实价值，企业创造的价值得以实现。这种由外向内的业务开拓模式是以市场为导向的现代企业经营理念，其重心是建立需求和供给相对应的业务流程管理模式，需求与产品分环节一一对应，而满足客户需求是贯穿整个业务流程的主线。目标二：加快企业响应速度。企业业务流程必须具备
4、能力和效率。在掌握顾客需求后快速向顾客提供满足其需求的产品，在顾客需求发生变化后能够迅速作出相应变化，以满足顾客新的需求，这些都是业务流程响应速度的体现。业务流程运行速率最终决定了企业以时间为基础的竞争模式的执行力。目标三：提高协同效率。企业的业务以流程为中心，而不是以一个专业职能部门为中心进行。流程是企业内部一系列相关职能部门的配合，体现于为满足顾客需求而进行的价值创造活动。企业运营的效率体现在业务流程设计与管理的质量上，业务流程设计与管理质量决定了提供给顾客产品或服务的质量，最终决定企业的业绩。,目 录,一、业务流程管理理念二、业务流程管理模型三、实战演练四、实施措施五、保障措施,总原则,
5、按照企业战略规划制定具体实施量化目标，通过客观数据来体现公司实际运营执行状况，并针对检测结果作出及时调整，从而更好地实现企业战略规划。,大家一起来参与确定以下五个方面内涵,计划任务分解执行评估新计划,一、明确业务流程模式和管理控制点,业务流程,市场,收款,制管,发货,质检,采购,安装,合同,原料库,拌料,评审,成品库,示意,质检,时间指标总指标：订单完成时间；内部指标：控制点内一项具体工作的时间；协同指标：物料传递时间和信息传递时间。成本指标指标范围：原料投入量（计量单位）、半成品投入量（计量单位）、人力投入（小时）、资金投入量、辅料等其他资源投入量。方式：预算、执行与结算、决算。质量指标企业
6、内部各个环节向下游传递的物品的内部质量控制要求。物料、人、技术与工艺均可成为评估指标。风险指标主要包括财务风险和市场风险，其中财务风险是指企业现金流和支付能力、资本周转率、投资回报率等一系列财务指标；市场风险主要是指企业的销售数据与发展趋势等。,二、建立评估指标体系,示意,三、确立管理与控制责任体系,管理控制点,管理控制点,管理控制点,一级管理控制组,管理控制点,管理控制点,管理控制点,管理控制点,管理控制点,一级管理控制组,一级管理控制组,一级管理控制组,基层岗位,部门主管/经理,二级管理控制组,二级管理控制组,三级管理控制组,部门经理/总监,总经理/副总,岗位,岗位要求、岗位职责、岗位管理
7、内涵,描述岗位,定义岗位,业务流程管理控制责任(分解/汇总)体系示意,接单,采购申请,销售经理,制管作业,发货,质检,采购执行,安装,采购经理,生产经理,售后经理,技术经理,财务经理,总经理,收款,业务流程,生产调度,拌料作业,车间主任,车间主任,营销,示意,四、确立业务流程管理控制职责表,示意,将上述的时间,成本,质量和风险四方面关键指标作为企业定量化业务流程管理的主要手段，可以使企业随时掌握内部的经营状况，并透过一系列表象发现企业实际运行状况的因果原因，其优势在于监督控制过程的实时性、客观性和持续性，是对企业全环节的动态流程管理。,定量化管理的意义,五、明确的业务流程决策优先机制,优先级别
8、一：公司价值增涨优先级别二：客户满意度提升优先级别三：员工利益提升。,示意,优先机制解决流程瓶颈、流程矛盾和流程冲突的价值衡量和判断标准。,业务流程管理操作模式,目标值,绩效,偏差,实际值,计划值,改进措施,年度计划,执行,订单计划,订单决算,业务流程,市场,销售,采购,技术,生产,安装,物流,质检,高级决策层。企业的决策人员是一个企业的核心，相当于企业的大脑，负责制订企业战略目标与发展规划等重要问题。在公司的业务流程管理工作中，决策层关注的是流程的整体效率，根据定性和定量的流程绩效参数分析，监督流程设置的合理性以及企业运营效率的发展变化，根据中层管理人员提出的优化建议，制定新的流程管理目标以
9、及新的流程重组模式。中级管理层。企业的中层管理人员的一个重要职责就是将公司决策者制定的战略目标转换成切实的价值，并监控实现目标的过程。在流程管理中，中层管理人员一方面本环节流程目标的实现，完成本职工作，另一方面负责比较实际运营数据和目标数据，检查与统计偏差，分析因果关系，提出解决方案。企业的业务流程管理主要由中层管理人员负责，以求对企业运营进行实时的动态管理。普通执行层。企业的普通员工是具体工作的执行者，流程管理的效率则由每个员工工作结果所决定，因此要求企业建立客观的标准化作业程序，使各项具体工作规范化、合理化；同时也要求企业建立合理的分配与激励制度，激发员工的主动性，利用员工的主动性来确保流
10、程各环节具体工作符合管理要求，在工作中实现时间、成本、质量以及风险的流程管理目标，减少事后监督检查的必要性，从而企业的基层开始，全面提升企业运营效率。,流程管理中的角色定位,现阶段的业务流程管理关键点,针对颐通目前企业特点，业务流程管理必须关注两个管理目标订单导向的经营理念和机制订单完成的协同效率流程管理关键点明确工作和传递内容明确负责人明确时间,思考,我目前在业务流程中的定位是什么，岗位职责是什么？我的下游是谁？我应该向他传递什么物料和/或信息？如果我突然不能按约传递，该怎么办？我的上游是谁？他应该向我传递什么物料和/或信息？如果上游没有按约传递，该怎么办？,目 录,一、业务流程管理理念二、
11、业务流程管理模型三、实战演练四、实施措施五、保障措施,确定五方面的内容,业务流程指标体系责任体系管理控制责任表决策优先级别,订单执行演练,按照一个订单的执行程序，学员模拟操作，处理发生的事宜和突发事件,目 录,一、业务流程管理理念二、业务流程管理模型三、实战演练四、实施措施五、保障措施,实施方案设计原则,结合颐通企业现状和特点，“量体裁衣”设计实施方案针对企业目前比较紧迫的问题提供解决方案采取循序渐进的推进方式，尽量减少对企业正常生产经营活动的影响充分考虑企业家特点,企业现状,从目前的状况来看，颐通的横向一体化的协同合作机制还没有建立起来，在颐通快速扩张阶段，各部门之间不能有效地沟通合作，从而
12、造成企业效率低下的现象。,业务流程管理提升实施方案,以“订单执行”为核心以订单预审为先导以书面形式落实各部门工作任务以协同合作作为实施准则按照制度进行订单执行过程监控按计划完成订单处理,按照企业特点，将设立订单预审、订单计划、订单跟踪、订单落实检查、突发事件处理以及例会等六个业务流程管理措施。,1、订单预审,内涵：订单预审是指市场或者销售部门在与客户具体商务谈判时的内部处理机制，它包括合同审议、报价、交货期估算、风险估算等工作环节。组织形式：建议组建订单预审处理工作小组，由市场销售、技术、采购、生产和法律人士组成。工作机制：针对订单规模，由市场销售部门召集其他部门人员，以会议的形式商讨该订单合
13、同内容、报价、交货期等事宜，由业务部门以会议纪要的形式记录会议成果，并存档保留。成果：由业务部门根据会议成果完成合同范本。意义：这种管理方式可以充分考虑订单的成本因素和企业加工能力因素，降低商务风险。,2、订单计划(流程管理控制表),内涵：是指对已经签署合同的订单编制订单处理计划。它包括收款环节、技术环节、采购环节、生产环节、质检环节、发货环节和安装环节等工作环节。组织形式：由董事长（总经理）办公室、市场销售、财务、技术、采购、生产、质检、物流和安装部门主要负责人参加。工作机制：针对每一个订单，由总经理办公室牵头召开订单执行计划会，商讨如何完成该订单以及必要的财务预算，形成书面会议决议存档。成
14、果：详细的订单执行计划，包括订单在每个部门的处理时间、第一负责人、质量要求、成本要求、协同要求等；必要时指派一个专职人员来负责跟单。意义：会议为各部门提供了良好的沟通和协同合作机会；详细的订单执行计划规范了管理与控制内容；明确第一责任人也就避免了相互推诿现象；会议决议具有企业法律功效，促使各个部门全力执行。,3、订单跟踪(流程管理控制表),内涵：针对每一个订单，企业要做到从订单进入企业开始到订单完成处理完毕为止的全程跟踪机制，随时掌握订单在企业内部的处理状态。组织形式：总经理办公室或者市场销售部门指派专人负责。工作机制：跟单专员负责每天或约定周期将订单处理状态制成日志，提交给董事长（和相关业务
15、员），各个部门必须通力配合，并反映实情。成果：订单处理日志。意义：使企业实时掌握每个订单的处理状态，对外可以满足客户的查询，对内可以使经营者充分了解企业运营状况和订单处理状况。,4、订单落实检查,内涵：对订单执行状况的检查以及出现问题的通报，尤其是企业在同时处理多个订单时，建议设立这种管理机制。组织形式：由总经理办公室、市场销售、技术、采购、生产、质检、物流和安装部门主要负责人参加。工作机制：定期（一星期一次）总经理办公室牵头召开，如果有针对出现问题达成的解决办法，要形成文字性决议，并明确第一负责人和处理时间规定。成果：订单落实检查会议决议。意义：使企业管理层对企业当前运行状况能够及时了解，对
16、一些出现的问题能够及时处理，并能够引导避免问题的出现。,5、突发事件处理,内涵：应对生产经营过程中的突发事件。组织形式：突发事件的主要职责部门、总经理办公室等必要的部门。工作机制：明确责任人、成因，以解决问题为主导、小范围、快速响应，尽量遵守企业现有规章制度。成果：文字记录，要在公司例会上或者订单落实检查会上通报。意义：明确成因、明确责任，从而减少同样问题出现的概率。,6、例会,内涵：企业定期的经营成果回顾与分析、下一阶段目标计划等信息沟通交流。组织形式：企业全体中层干部参加。工作机制：建议建立月度例会制度。成果：例会会议纪要。意义：使企业形成一种月度总结的制度，推动中层干部执行企业计划、制定
17、和完成个人工作计划的管理机制，培育中层干部分析问题、处理问题的能力。,目 录,一、业务流程管理理念二、业务流程管理模型三、实战演练四、实施措施五、保障措施,保障措施一：高层领导适度关注,在开始阶段，建立颐通高层领导抽出时间，或者委派专人，积极参与业务流程管理机制建立过程，增加执行力度，并在非正常事件发生时尽快决策。,保障措施二：绩效考核和激励制度,业务流程管理提升需要各个部门的通力配合，而且每个环节的必须要有专人负责，这样一来企业员工、尤其是中层干部的责任要比以前大大增加。在短时间内，通过号召和宣导等措施可以使员工能够按照要求积极主动地配合，但长时间没有配套保障措施的实施，员工的责任与回报将失去平衡，不利于优化措施的巩固。绩效考核的目的就是尽力将企业利益与员工利益捆绑在一起，使每个员工能够做到与企业荣辱与共，而企业也能够让员工参与分享经营成果，并激励员工为企业创造更大的价值。因此建议公司适度调整绩效考核和激励制度，促进业务流程管理提升的推动。,对员工提供的全方位支持与配合表示最诚挚的谢意！,致 谢,
