中层管理技能提升训练.ppt

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1、赢在中层-中层管理技能提升,主讲：,我们的问题与期望,我们希望：,内容,中层管理者的角色认知与素质要求工作管理部属管理沟通技能与跨部门沟通赢得上司欣赏执行力领导力,第一部分：角色认知与素质要求,角色认知是起点,第一天 上午,1、管理者的时间安排,思考与总结：%安排工作：%自己执行：%沟通：%,角色认知,2、互联网时代企业组织架构扁平化趋势,用 户,产品 价格 服务,成本 效率,信息系统 物流系统 财务系统,团队,品牌层,核心财务指标,系统层,基础层,角色认知,3、概括地说，中层干部的角色及其职责,承上承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示,平行间协调 公关,启下做好组织的管理 带领团队达成

2、任务 使各项资源充分有效发挥,角色认知,4、管理的实质就是对上管理，对下负责,管理=“管”人+“理”事理事=工作的PDCA管人=管好部属，自己，上司管好=有效调动员工工作热情，完成业绩目标，并实现共同发展,注意：承上启下过程中的沟通衰减,角色认知,5、管理的核心是目标与绩效管理,（1）四拍：领导拍脑袋，中层拍胸脯，基层拍屁股，最后拍大腿。（2）四不管：不管认同，不管辅导，不管总结，不管提升。,角色认知,6、赢在中层：中层的角色认知A,要做,不做,职业素养,7、优秀管理者的五力模型,职业素养,8、用心和尽心,职业素养,用心：,尽心：,9、思考、解决问题和决策能力,行动性思想描述性思想,职业素养,

3、3.要事第一个人管理的习惯,1.积极主动个人愿景的习惯,2.以终为始个人领导的习惯,4.双赢思维人际关系领导的习惯,5.统合综效创意合作的习惯,6.知彼解己同理心沟通的习惯,7.不断更新持续更新的习惯,10、七个好习惯,职业素养,第二部分：工作管理,做好工作，体现能力,1、围绕目标的PDCA工作管理闭环,P：计划方针、目标、策略拟定计划方案,C：检查控制跟进 找出原因,A：改善调整差异解决问题新的模式,D：执行工作分配交付任务 状况共有（）,2、目标与计划的制订,1.S(Specific)具体明确的2.M(Measurable)能够衡量的3.A(Achievable)可以达到的4.R(Rele

4、vant)平衡关联的5.T(Time-Bound)设定期限的,（1）制定目标的SMART原则,（2）部门工作目标计划与分解,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,制订符合SMART原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,确定目标完成的日期,SMART5W2H,1,2,3,4,5,6,7,（3）OGSMT实现从目标到行动计划的转化,工作计划(Action Plan),1.步骤：写下所有为完成目标必须做的事；2.责任：每一个步骤由谁负责；3.支持：期望什么样及谁的帮助；4.

5、时间：每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。5.每月评估：追踪进度，若有差距及时调整；6.寻求建议：协作或认同,工作主计划外在形式,（4）公司-部门-个人的层级关系,目标:提高市场占有率3%,措施:设定重点商品甲,目标:商品甲的市场占有率提升5%,措施:1.开拓北方地区的营业额 2.提高销售员的能力,目标:在北方区发展7家代理商,措施:1.每周拜访次数增加5次2.主管随下属拜访2次3.每月增加1家新代理,第一级第二级第三级,具体化,具体化,SMART原则,(5)提高员工的参与感群策群力的价值,纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料,红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉。,负面判断、为什么它行不

6、通。,阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会,冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式,(6)绩效目标沟通是基础,3、将工作合理安排给能胜任潜力的人,思想型,忠诚型,感觉型,4、过程管理（1）清晰下达任务，提高执行力,视频欣赏：爱若与不若,结果的,（2）四种领导风格,告知式领导风格：给予明确的指导并近距离监督推销式领导风格：解释你的决策并提供说明参与式领导风格：分享想法并帮助其进行决策授权式领导风格：由其自己决策并执行,关系行为,高,低,高,工作行为,支持性行为,（指导性行为）,下属准备度,没能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,有能力没意愿或不安,有能力有意愿并自信,情境领导领导者的行为,主题、目标时

7、间、地点人员、主持资料、观点,主持头脑风暴记录,备忘录 下一次会议抄送,（3）高效会议管理,31,（4）工作分解、跟踪与检查,跟踪与检查,过程的量化管理,5、提高绩效的GROW方法,做好教练的四个步骤和四种能力,准备 追踪,能力发问能力 能力回应能力,6W2H,6、科学时间管理，提高工作时效,勤于梳理工作，把80%的精力放在最有利于提高绩效水平的具体工作上,工作的全局观和重点观：工作分类方法,工作安排与时间管理技巧：绩效关键工作,7、分析与解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题(问题树),去掉所有非关键问题(漏斗法),制定详细的工作计划,进行关键分析,综合调查结果，并建构论证,形成最终解决方案

8、,一周解答，然后再来,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,结构性分析,界定问题,序列分析方法，是界定问题的有效方法之一：,情景,R1,R2,?,界定问题的四要素：,切入点/困扰事件,根据寻找解决问题的切入点不同，会有以下7种情形：,不知道如何从R1到R2知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确知道如何从R1到R2的正确方法，但不知道如何实施知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个知道R1，但不能具体的描述R2，所以无法找到解决方案知道R2，但不清楚自己是否在R1（这是典型的基准研究）,最常见的情形1，2，3最常

9、见情形的变型4，5可能不常见的情形6，7,头脑风暴法步骤:如何解决部门存在的问题,第一准备阶段：提出问题；组建小组、通知会议内容、时间、地点第二热身活动：为使会议活跃，会前可作 一些智力游戏、讲幽默小故事、作简单的发散思维练习等活动第三正式开会：明确问题，简单明了第四自由畅谈：主持人坚持上述原则第五会后收集：整理设想、提案第六未达目的，重复上述过程第七评价选出最佳设想、方案,第三部分：部属管理,激发部属积极性，达成组织目标,1、部属管理的三个原则,第 42 页,量体裁衣，适才用人合适的人放在合适的位置上,帮助员工成长以人为本的内涵A、尊重人 B、锻炼人C、发展人 D、提高人,创造有吸引力的工作

10、环境文化氛围 爱心经营相对高尚的物质环境,部署管理的三个手段,2、中层要做企业文化的践行者,3、掌握管理心理学,4、工作安排：用对人,明确任务选择人员明确沟通进行授权后跟踪,要为授权做好准备标准化任务强调授权的气氛,日常性的工作和重复性的劳动技能性强的工作员工爱好发展的机会,5、简化部署管理：对事不对人原则,创造良好的工作环境了解员工 指导员工 纠正员工错误 公平合理分工 保持双向沟通,1.及时纠正要注意态度2.注意解决问题的方法及预防方式3.坚持对企业有利的原则,6、中层的榜样激励,以身作则的榜样作用亲密参与适度满足需求责任承担利益分享,7、用心培养下属,自己是标杆有利于提高绩效有利于留住人

11、才有利于提升整个团队的能力开放共享,投资人总能得到最高回报，辅导下属成长是水涨船高找人才不如留人才，留人才不如造人才，分担自己的重任造就人才可以使其成功，对领导的意义：充分利用下属资源以他人培育自己的心态培育下属成长,培养下属的五个细则,1.告诉新员工的岗位职责，该做什么2.告诉他做好的标准，绩效考核标准（趋利避害）3.训练他们如何做好，小姐微笑训练，含筷子4.让他们去做，实践，你在旁边指导，销售话术，跟踪他后面记录，回来后指点5.复制所有下属，变成习惯,8、唤醒员工积极性的9大策略,小米的粉丝节,52,9、四步法提升团队工作时效的方法,视频欣赏：我是来买手机的,第四部分：沟通,管理就是沟通,

12、工作中沟通表达的根本原则,Targeted to our audience瞄 准 观 众 切勿对牛弹琴,Over-arching周 延 完 整如企业组织架构,Powerful掷 地 有 声 有力度，触动,Supportable言 之 有 据依据充分数据、案例,T O P S,人,清晰地表达自己，准确把握对方,沟通表达的两个要点,王总：这几天都在北京，哪天开会都可以。马总：晚一点开会好，这几天在处理一个大客户项目，周四上午10:30前才能结束。李总：在外地出差，星期三较晚时间才能赶回来。会议室：周三之前已经有人预订了，但星期四还没有人预订。,沟通最重要的是知己知彼：兴趣点和性格,活泼型（S型）完

13、美型（M型）力量型（C型）和平型（P型）,下面哪句话最能打动你？,1、我是好的和正确的。2、我拥有爱心。3、我努力成为一个成功者。4、我独一无二，与众不同。5、我知识很渊博。6、我们大家要忠诚和专一，要注意团队合作。7、我追求快乐的人生。8、让我来领导和掌管。9、我是平和的。,沟通过程,分析型支配型和蔼型表达型,高效表达积极聆听适当发问回馈确认,文字语言%声音%肢体%,沟通四种类型,表达方式及影响力,关键技巧,1、选择有效的信息发送方式2、关键的沟通技巧积极聆听 3、及时有效反馈4、充分运用肢体语言与环境,高情商沟通的五项基本原则,主动,关心,顺应,同理,定位,1、怎样与下属沟通,部属需要 上

14、级沟通行为关心 主动询问、问侯、了解需求与困难支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 倾听、让部属倾诉重视 授权、信任、尊重、认可得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈 定期给部属工作的反馈给予协调 沟通、协调、解决冲突,2、跨部门沟通,理念：服务理念认同第一换位思考反求诸已要讨论不要争论已所不欲勿施于人,关系忠诚度,愉快的感觉,讯息的传递,双 赢,理想的跨部门沟通,改善跨部门沟通的三条原则,跨部门沟通,公正,尊重,诚实,消除本位主义强调整体目标,上级需要 部属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令 承诺

15、、聆听、询问、响应了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息,3、怎样与上级沟通,4、怎样与客户沟通,客户需要什么？,知识营销顾问式营销,方法SPINFABEUSP,第五部分：赢得上司欣赏,了解上司，让他欣赏才有发挥平台,比别人想得更多一点比别人做得更多一点,与上司相处的原则,第一原则：上司永远是对的无论如何，必须给足面子合理的坚持，圆满的沟通不能让上司道歉（即使上司骂错）第二原则：不要议论上司的是非长幼有序，是组织力量的保证上司是自己最大的客户简化上下级关系，天大的秘密和牢骚都放在肚里,原则三：不抢上司的风头不该出现

16、的场合不要出现该出现的场合不要瞎表现不可表现得比上司更聪明不与上司抢功劳原则四：独立承担责任不仅仅传达命令，比上司想得更多一点上司首先要结果，然后要过程不犯两次同样的错，让上司安心,原则五：敏感于上司的立场努力理解上司意图，让上司省心用适当的方式反映现实不讲上司不喜欢听的话原则六：请示时要有备选答案不要随便请示，请示要有备选答案,原则七：让上司做好人，自己扮黑脸制度的严格执行,如何有效向上司建言,在适合的情境在适当的时机事先准备整体利益站在上司立场思考加上解決的行动方案可接受的方式有效说话术,如何处理与上司的意见对立,委婉表达参考他人意见支持的案例、客观资讯自我检讨寻求第三方案合理退让案例中学

17、习,第六部分：执行力,责任是第一执行力执行就是企业文化,案 例,A公司全面导入人力资源管理，重新调整了组织架构，制定了部门职能、部门流程，并规定了部门的目标，负责全面监控和管理的主要人是公司的副总，他是做采购出身的，对现代的管理知识接触很少，很多观念也不认同，公司的董事长和总经理负责公司的业务，将所有管理的工作交给副总经理负责，在管理推进前期，因为调整了很多的流程及组织运作，在一个月内，公司的业务上升了，第二个月，很多管理工作因为副总经理没有强力要求，很多部门开始放松，并且又回到原来的做事方式上，当到第二月底检查评估各部门业绩时，部门的基础数据都没办法收集，这样，目标管理的方案是好的，但对公司

18、的部门管理取不到预期的效果。问题：这个公司在哪些方面出现了问题，该怎样调整？,执行力不佳的原因,管理者没有常抓不懈管理制度不严谨，朝令夕改制度本身不合理执行过程过于繁琐缺乏将工作分解和汇总的好办法没有人监督，也没有监督的方法培训中的浪费缺乏形成凝聚力的企业文化,责任心态是影响执行的关键要素,目标,顺应,认同,内化,目标,方式,规则,万达：四手打造超强执行力,1、执行力强的人的九个特征,责任感强，自动自发注意细节为人诚信，敢于担当善于分析判断，应变力强乐于学习，追求新知，具有创意对工作投入有韧性有团队精神，人际关系良好求胜的欲望强烈,执行的关键是建立必胜的信念和决心,2、中层管理人员在执行中的角

19、色定位,教育者,扶持者,啦啦队长,教练员,培训者,管理者,3、中层提升团队执行力的方法,三不放过发生问题，没有找到原因不放过发生问题，没有找到责任人不放过发生问题，没有整改措施不放过,加强执行监控四步骤布置工作要遵循结果导向责任要具体落实到人定期或不定期地检查评估随时奖罚激励,多点老板意识关注细节提高沟通技巧时间管理科学计划,4、如何提升下属的执行力,授权负责人做好工作分解督促下属及时回报让下属既报喜又报忧,第七部分：提升个人领导力,领导力来自影响力,领导力的五个原则,共启愿景 以身作则 挑战现状 激励人心 使众人行,想象激励人心的各种可能，描绘未来愿景在共同的愿景下号召大家为共同的理想奋斗,明确自己的理念，找到自己的声音 保持行动与理念的一致，起表率作用,寻找变化、成长和提高的革命性道路，猎寻机会 不断取得小小的成功，从错误中吸取教训，进行实验和冒险行为,感谢别人的付出 肯定别人的贡献,促进合作性目标，建立信任，促进团结 分享权力和自主权，增强别人的实力,管理者的“德”,以身作则：要求别人的事，自己先做到深潜：挖地三尺的实干精神公平：站在圆圈的中心 用人所长：韦陀与弥勒佛 包容：海纳百川，有容乃大,提问 Q&A,谢 谢！,