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1、人力测评情景模拟,第一节 概述,一、定义 所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。,第一节 概述,方法比较：1，心理测试：过于抽象，是对一些品质的间接推断，结果与实际行为并不十分一致。2，面试：依赖于主试的直觉判断，与工作绩效关联甚少。如夸夸其谈经商光荣，真正一试未免如此。3，观察评定：且不说隐蔽行为，就是显现行为也往往难以评价。如哭泣可能是喜悦可能是悲伤。4，情景模拟：将工作进行模拟，与未来职务表现直接关联。如让人试装电脑。,
2、第一节 概述,二、缺陷：1，主要适用于一些机械制造、操作技术人员的职务，对于需要人际交往能力的工作预测不好。2，只评价一个人能做什么，不能评价其有何潜力，因此，只适用于选拔录用，不适用于培训开发。3，只能单个进行，时间长、成本高。,第一节 概述,三、特点：1，针对性2，动态性3，行为性4，互动性,第二节 主要形式,一、公文处理（）公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。规定时间完成，处理完毕要求填写理由，说明为什么这样处理。主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属。考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派任务等能力。,第二节 主要形式,
3、二、与人谈话1，电话谈话：包括接电话和打电话 主要考察心理素质、文秘修养、口头能力、处理问题的能力。2，接待来访者：包括客户、供应商、推销商、朋友、上下级等 主要考察待人的态度、驾驭谈话能力、处理公与私事的关系能力。,第二节 主要形式,3，拜访有关人士：包括上级、同事、下级、客户、政府领导、司法人员及新闻界人员。考察交往技巧、语言表达、应对技巧等。,第二节 主要形式,三、无领导小组讨论 开会讨论一个实际经营中存在的问题，不指定负责人。考察：领导欲望、主动性、说服能力、口头能力、自信心、抵抗压力的能力、人际交往、归纳、决策、综合能力及民主意识。四，角色扮演 要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理
4、日常管理事务，以观察其多种表现。,第二节 主要形式,五、即席发言：给应试者出一个题目，让其稍作准备后按题目要求进行发言，以了解其有关心理素质和潜在能力的一种方法。,第三节 情景模拟的设计,一、基本原则1，相似性：素质、内容及条件相似 2，典型性：主要的、关键的事件模拟3，逼真性：特别要求假试的扮演必须创设气氛4，主题突出：尽可能将所要测评的要素揭示出来5，立意高、开口小、挖掘深、难度适当,第三节 情景模拟的设计,二、调查研究 应挑选出该岗位最重要的工作要素进行情景设计，如公关部长的危机处理。三、构建测评体系,第四节 情景模拟的操作,一、准备工作1，公文处理的准备工作事先要编制好评分标准公文要与
5、测评目的紧密结合要规定一个适当的时间安排一个尽可能和真实环境相似的环境指导语要清楚、明确准备好足够的办公用具,第四节 情景模拟的操作,2，与人谈话的准备工作事先要明确通过与人谈话要测试哪些心理素质和潜在能力每一次测试的被试不能太多，否则主试会疲倦评分要及时，过后要影响评分的准确性根据需要可以选用与人谈话的三种方法之一扮演者要真实，有一定的实践经验要让被试事先知道将应付某些情景的必要材料和数据,第四节 情景模拟的操作,3，无领导小组讨论的准备工作每小组成员以5-7人为佳讨论时间要根据人数多少而定，平均每人5-10分钟讨论时最好用圆桌，体现人人平等讨论前应提供必要的背景材料，否则会泛泛而谈讨论的内
6、容一般是一个案例规定每个人必须最少发言一次，多发言不限，但时间不得超过15分钟主试人手一份评分标准,第四节 情景模拟的操作,4，角色扮演的准备工作事先要作好周密的计划，把细节设计好假试事先训练好，讲什么话，作什么反映，都有要规范化，在每个被试前做到统一编制好评分标准，主要考察心理素质和实际能力。不要考察表演能力,第四节 情景模拟的操作,5，即席发言的准备工作题目1-2个，被试准备时间一样多，以5-10分钟为宜事先编制好评分标准，评分时要抓住主要心理素质的同时也不能忽视细节问题。,第四节 情景模拟的操作,二、主试的培训1，给出某种行为定义2，主试参加一些特别设计的练习，来提高他们区分行为表现的能
7、力3，向主试展示一个例子，说明应该怎么样来记录行为,第四节 情景模拟的操作,4，主试在一个练习中学习如何观察行为5，主试练习如何交流观察到的行为信息，如何得到完整的信息。6，主试参加一次模拟讨论，用摄像机展示，让他们认识到行为数据的重要性。,第四节 情景模拟的操作,三、实施评估1，观察行为：要客观，不妄加猜测2，归纳行为：将行为与测评要素挂钩3，为行为打分：按标准进行打分4，制定报告：对所有信息汇总，宣读报告5，重新评分：初步讨论后，各主试单独重新评分6，初步要素评分：将所有主试的分数平均7，制定要素评分表：便于比较，以便达成一致8，总体评分及其他评价：总分和文字评语,第四节 情景模拟的操作,
8、四、系统仿真 系统仿真是情景模拟的一种变式，也就是把情景模拟的许多可以量化的内容搬到计算机上来操作。如，可以仿真一个工厂，从计划开始，采购原料、贷款、奖惩职工、加工生产、市场营销，给予相应权限，几个人相互影响，相互制约，最后比较其商业利润。,第五节 题型示例,一、公文处理试题及评分标准公文处理要求（行政事业单位）：1，凡要局长批示的，应批示意见。2，凡要局长提出处理意见的，要提出处理意见。3，电报要答复，人民来信要提意见。4，按公文格式作必要的删改、填加。5，按重要程度、轻重缓急排列。以上要求在一小时内完成。,第五节 题型示例,文件1：关于某庙会有关人员安排费用报支等方面的意见文件2：关于某公
9、司财务收支审计报告文件3：关于请协查某公司解交营业税缴款书回执联及副联的函,第五节 题型示例,文件4：关于对大华厂开发研制“某”产品在某年度免征增值税的要求文件5：某财政分局关于贯彻市府清理拖欠税款通知精神情况的报告文件6：根据下述材料（现代电脑技术公司检查情况）提出处理意见,公文处理评分标准,第五节 题型示例,二、撰写公文及其评分标准起草公文要求：根据市府办发的关于党政机关和企事业单位不准设置账外小金库的意见，代表区局起草一份如何贯彻执行意见报区政府。时间为半个小时,撰写公文评分标准,第五节 题型示例,三、即席发言及其评分标准案例（10分钟左右）要求财税人员围绕税务员“五要”、“十不准”规定
10、；审计人员围绕审计工作人员守则，经5分钟准备后，当场发表10分钟左右的讲话。,即席发言评分标准,第五节 题型示例,四、角色扮演及其评分标准角色扮演情景（半小时左右）：要求：在模拟的局长办公室里，被测试者轮流扮演局长，3名测试员分别扮演本单位职工、区所属中学校长、所在区一家饭店经理，分别采取面谈、打电话、来访等对话方式对被试者进行测试。具体内容：1，本单位一名职工向局长反映住房困难，要求单位帮助增配或调整住房。,第五节 题型示例,2，中学校长来电话反映该校校舍破旧，需要及时修理，要求财政局增拨教育经费。3，饭店经理来访，提出该店是实验饭店，由于营业收入首先要归还贷款，要求税务局减免营业税，特向局
11、长请示。,角色扮演评分标准,五、无领导小组讨论,情境：一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北疆飞向东部的一个城市。就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪，不幸失事，跌到山里。此时正是一月，气温低达15度。飞机可乘坐10人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员及1名乘客死亡，其他人则没有受到严重伤害。失事地点正好在雪线下面，地面崎岖不平，树林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。,问题：在飞机爆炸前，乘客从机舱抢救出15件物品（如下表）。现在请你们通过讨论将这15件物品按照对生存的重要性从1-15的顺序排列出来。,无领导小组讨论观察记录表,领导小组讨论观察
12、记录表,第六节 案例精选,无领导小组讨论的实务操作 中层管理人才测评案例（摘自中国人力资源开发2002年第9期）,某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使用捉襟见肘。公司高层经研究决定：使用无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定35人参与选拔，经过结构化面试后，21人进入无领导小组讨论（讨论分为3组，每组7人）。,步骤1：确定素质结构，选取测评要素 根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层提出了中层
13、管理人员必备的职业素质结构（见图1），根据无领导小组讨论本身的特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种管理能力共5个测评要素。,中层管理人员的职业素质结构模型,步骤2：选取讨论情景，编制测评题目 无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为重要，一般来说，讨论题目必须具有争论性，每个参与者都有有话可说。本案例以“选人决策”作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景材料，做出人事决策。（讨论题目见下页）,谁当总经理最合适？某通信集团公司，拥有六家下属工厂，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定
14、另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：,附：讨论题目,甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目的建设，97-98年被任命为一分公司总经理，业绩优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略工作。甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在公司主导产品由他主持开发；精通英、日两种外语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们提供良好的发展空间
15、。,甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬性的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下的领导者！男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科学历，在读MBA，90-92年在某大型国营企业从事技术研究工作，93-95年在某外资通信企业从事市场营销工作，96年至今一直在本公司从事市场营销，业绩优良，现任公司副总经理，主管市场。,乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略，注意市场研究与营销网络的建设；强调企业必须以市场为导向组织生产经营活动。他的企业策划能力、市场洞察能力、公关能
16、力和指挥协调能力都很强。有良好的社会关系，既与许多客户保持良好的个人关系，又有许多同学与朋友在各省市与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下营业额年年上升。乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急躁，自我控制情感能力较差。,丙：优秀管理人才是企业成功的关键！男，38岁，通讯技术专业毕业，大专毕业后在一中型国营电子企业工作10年，任技术员、技术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间，利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学MBA学位。96-99年进入一家美国独资企业上海办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理设置
17、，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部人才培养，上上下下关系都能搞好。主张通过管理创新推动技术创新和市场创新。,丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。,步骤3：确定观察要点，编制测评量表 在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获取被评价者的行为信息，只有确定观察要点，才能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行观察：参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、发言时机和发言频次；观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么策略；
18、,扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是领导者？人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导作用？谁亲和力最强？无领导小组讨论的具体实施包括4个阶段：起始阶段、独立发言阶段、交叉讨论阶段和总结陈词阶段（见下图）,无领导小组讨论的实施程序,步骤1：起始阶段 在起始阶段，被评价者的主要任务是熟悉讨论规则、阅读讨论题目、准备发言提纲，时间为5分钟。评价者的主要任务是熟悉评价规则，统一评价标准，事前也可以安排充裕的时间培训评价者。,步骤2：独立发言阶段 独立发言阶段要求被评价者每人必须做一次正式发言。发言顺序不做规定。要求发言时，先做1分钟自我介绍，然后进入正题。发言时间控制在6分钟以内。,步骤3：交叉讨论阶段
19、 独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨论时，被评价者既可对自己第一次发言做补充，也可对别人的观点进行分析或提出不同见解。这个阶段要求小组成员形成统一意见（即要确定一个最佳的总经理候选人），并规定：“在讨论中，不能使用投票或举手表决方式来达成统一意见，必须通过沟通、协调等方式达成统一的用人决策。,步骤4：总结陈词阶段 总结陈词阶段，要求被评价者模拟小组组长的角色，做3分钟的讨论小结。整个讨论过程中，由一位主持人控制时间，把握进程。经过无领导小组讨论后，每个参与讨论的人都有一份定性分析和定量描述的资质清单。经评价者反复讨论后，形成一个最终的全面评价等级，并写出进一步发展的建议，以书面的形式交给
20、公司人事管理部门，以供选拔。,案例一：角色扮演（时限20分钟）你任某厂长后，有一天刚上班就碰到以下事情要处理。试问：1，这三件事处理的顺序应怎么样？为什么？2，这三件事分别该怎么处理？,材料一：主管生产的副厂长反映：一车间甲组工人认为车间在高温期间分配电扇不合理，他们组的电扇要比乙、丙、丁组少。甲组工人向车间反映多次，车间不解决，现只好向生产副厂长反映，要求厂部解决他们的降温问题，如果再不解决此问题，他们将集体怠工。生产副厂长是一个刚任命五天的青年干部，以前从未碰到过此类问题，因此他问厂长该怎么办？,材料二：主管技术的副厂长反映：有一批产品经质量科检验合格后，被送到了成品仓库。可是，成品仓库的
21、检验员认为这批产品外包装不合格，不同意入库，当然也不能出厂。新上任的经营科长因产品不能按时出厂而向厂部反映了这一情况。请问厂长该怎么办？,材料三：上级主管部门追加生产任务：要求该厂尽快扩大原有的军工产品的生产。而这项军工产品的生产过程占地面积比较大，即使不考虑其他因素，就生产场地而论，目前无法承担追加的任务。如要扩大军工产品的生产，必须建造新的厂房、仓库。该厂西面靠公路，南面、北面是其他厂，东面是一块农田。请问厂长应当采取什么行动？,题1测试指标：同时处理多种信息的能力。这三件事的处理顺序是：材料三、材料一、材料二题2测试指标：工作授权能力军工产品属于指令性计划，一定要完成。场地不够，厂长可召
22、集生产副厂长、技术副厂长、基建科长等有关部门负责人开会，商量具体解决办法此事应由生产副厂长具体处理，厂长应首先询问生产副厂长对解决相车间问题有何设想。由于生产副厂长是新干部，缺乏工作经验，厂长可教他工作方法：责成车间主任对此事找出几种解决办法，然后由副厂长选择其中之一并督促具体落实。这是质量检验科管辖之事，可授权质检科长全权处理。,参考答案,案例二：公文处理（时限10分钟）今年十一月，你被调到某厂当厂长，上任后发现十月份流动资金周转期比公司下达的指标长两天，且有延长趋势。该厂存在的问题还有：1，食堂伙食差，职工意见大；2，托儿所办得不好，职工幼儿入托难；3，财务科账目较混乱，税务局正在查账；4
23、，分管组织人事工作的党委副书记调离一月余，党员发展和干部选聘工作无专人负责；5，短线产品多，品种变化频繁，计划科没有及时修改计划；,6，质量检验科怕得罪人，把关不严；7，厂办主任在最近一次分房中暗中做手脚，为自己搞到一套好房子，群众敢怒不敢言；8，生产工序排列不科学，造成重复运输；9，劳力和设备配置不当，忙闲悬殊；10，团委书记胆小怕事，不同意开舞厅，青年们纷纷要求其让位；11，成品发运通常要迟半个月；12，原材料储备过多；13，大量原材料因换品种而多年不用；,14，市场信息不灵，相当部分产品滞销，如能压低价格还能勉强出售，但前厂长因怕蚀本而受公司批评，不敢变动价格；15，各车间设小仓库，大量
24、材料和零件闲置不用；16，厂里简报有弄虚作假现象，夸大成绩，掩盖问题；17，生产经营副厂长整天忙于事务，抓不往主要问题；18，工会只是发发电影票，其他工作抓得不好；19，仓库管理混乱，吃大锅饭，物资堆放不规则，失窃严重；,20，主要生产设备陈旧落后，是五十年代国产品，已引进几台八十年代先进设备，因工人技术素质差和配套设备不够而闲置；21，知识分子和优秀青年工人入党难问题突出；22，现有工艺为六十年代技术，而引进八十年代国外新技术又消化不了；23，各生产环节衔接不好，进度不一致；24，半成品储备过多；25，任人唯亲，有些局、公司干部的子女安排在好工种岗位上。,上述问题中哪些是造成流动资金周转期延
25、长的主要原因？要在年底前使流动资金周转期缩短到公司指标之下，首先要解决上述哪些问题？如何解决？从长远看，要解决哪些问题？如何解决？,参考答案,题1测试指标：发现问题的能力 造成流动资金周转期延长的主要原因是3、5、8、9、11、12、13、14、15、17、19、23、24。题2测试指标：紧急应对能力 要在年底前使流动资金周转期缩短到公司指标之下，首先应解决11、12、13、14、15、19、24。附：各项问题的解决办法11：及时发运成品，减少成品资金；12、13：转卖原材料，减少储备资金；14：降价出售产品，增加销售额，减少成品资金,15：撤除小仓库，集中管理材料和零件，闲置不用的转卖，减少
26、储备资金；19：整顿仓库；24：转卖，减少生产资金。题3测试指标：解决问题的能力 从长远看要解决的问题是3、5、8、9、17、23。解决的办法是3：追查责任；5：及时修改计划；,8：调整生产工序，使之合理化；9：调整劳力和设备；17：明确副厂长职责，如能力不够，或进修，或撤换；23：调整各生产环节，加强衔接，使生产进度基本一致。,案例三：与人谈话（时限30分钟）比尔琼斯是本市某合资企业董事会聘请的外方副总经理，分管生产、销售方面的工作。他上任后，接连发生下列三件事，假如你是该合资企业的中方总经理，你将如何处理这三件事？1，主管供应工作的部门经理向总经理请示：昨天，我就本公司部分生产原料的进口问
27、题同比尔琼斯先生商量。他提出应向国外合资方采购，我们认为进口原料应择优、择谦采购，双方相持不下。据了解国外合资方提供的原料质量与其它厂商相仿，而价格要高一成。原料进口问题十分紧迫，再拖将影响生产，请示总经理这事咋办？,在与比尔琼斯先生的接触中，部门经理还发现他持有这样的观点，即认为自己受“双重领导”，代表“双重利益”。请示总经理，对比尔的这种观点，我们应持何态度？2，比尔琼斯向总经理抱怨：近几天，为熟悉本公司情况，他要求人事部门提供一份本公司职工情况一览表，还要求经营部门提供产品在国内市场的容量及同类企业产品的竞争情况，但人事、经营部门的人躲闪、搪塞，不作正面回答。对此，比尔很有意见，认为什么
28、都不对他说，他这个副总经理成了“暗房里的蘑菇”。,人事、经营部门的经理向总经理反映：比尔要求提供的有关资料和情况，他们吃不准该不该给，是否应“内外有别”。建议为避免泄密，今后凡向比尔提供的情况或资料，应先在内部审定，统一口径，再告知比尔，请示总经理这样做是否妥当？3，一车间主任反映紧急情况：今天下午，正在车间检查生产的比尔发现操作工小王打瞌睡，极为恼火，他操着“洋泾浜”上海话用粗鲁的语言训斥、谩骂小王。这件事引起车间全体工人的强烈反响。他们议论说：“小王有错该批评，但不应训斥谩骂。解放前，我们工人受洋人欺凌，现在不能再受洋人的气了！”有人扬言要罢工。车间主任请示该如何处理？,测评指标：协调人际关系的能力,
