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1、第五章 人员招聘与人事测评第一节 招聘概述,一、招聘的目的1、树立企业形象2、降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性3、履行企业的社会义务二、招聘的程序三、招聘的原则1、因事择人2、公开3、平等竞争4、用人所长,图5-1 招聘的程序,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位 人数任职资格,招募了解市场发布信息接受申请,选 拔初步筛选笔试面试其他测试,录 用做出决策发出通知,评 价程序技能效率,第二节 人员招聘,一、招聘的途径通用电气公司、日本(内部)IBM HP（外部）内外部结合会产生最佳效果；,二、内部招聘的来源和方法1、查阅档案资料2、发布招募广告3、管理层指定三、外部招聘的来源和方法1、发
2、布广告2、借助中介机构3、上门招募4、推荐,第三节 人员选拔与人事测评,一、人员选拔的信息依据知识、技能、能力人格、兴趣、偏好二、人事测评的含义就是测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,针对某一素质测评目标体系做出量值或价值的判断的过程。测评的分类选拔型测评开发性测评诊断型测评考核型测评,三、人员选拔方法与人事测评技术1、申请表一般信息 受教育经历工作经历 社团活动奖励情况 语言能力计算机能力 联系地址一般性问题1、你希望从本公司得到什么？你能为本公司做出什么？2、你如何设计将来的职业道路？你的根据是什么？你目前最适合的工作是什么？为什么？3、请描述你在过去5年间最大
3、的成就。4、请举例说明你曾经如何与他人合作，共同完成一项任务。,表5-2 简历与申请表的优缺点分析,2、笔试测试应聘者的知识和能力一般知识和能力专业知识和能力3、工作模拟（情境模拟）文件篓测试法无首领小组讨论法商业游戏4、评价中心经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法智力状况：笔试工作的恒心：3种工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查,5、面试（1）分类根据面试的结构化程度结构化面试非结构化面试根据对面式的控制方式一对一面试与多对一面试连续性面试与一次性面试计算机面试与人工面试（2）面试的规范化（3）面试的技巧测试者角度被
4、测试者角度,参加面试应注意的问题：1、时间观念强2、懂基本的礼貌3、反应快、聆听专心、主动参与4、有主见、有思想、但要谦虚,表5-3 试讲打分表,表5-4 试讲打分表,（4）影响面试的因素第一印象对比效应晕轮效应负面效应面试着缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响,6、心理测验1）成就测验2）性向测验3）智力测验4）人格测验5）能力测验7、体检8、背景调查四、选拔方法的使用1、多级障碍式2、补偿式3、结合式,五、测评的信度和效度1、信度：值测评结果的可靠性或一致性。分类：重测信度：又称稳定性系数，指用同一测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。复本信度：又称等值性系数，
5、指用两个测验复本来测验同一群体，倍测试人在这两个测验上得分的相关性。内部一致性信度：评分着信度：指不同评分着对同样对象进行评定时的一致性。2、效度：即有效性或精确度，指实际测到应聘者的有关特征的符合程度。分类：内容效度：测试方法能真正测出相测的内容的程度。效标关联效度：指选择工具能否根据重要标准准确预测工作表现。构想效度：指测验能够测量到理论上的构想或特质的程度。,第四节 招聘管理工作,一、招聘网络的开发与维护二、相关文件和工具设计三、笔试与面试题库建设四、对面试人员的培训五、人才库建设,第六章 人员的使用与调配第一节 人员使用的原则,一、人力资源管理的目的合理地使用人力资源，最大限度地提高人
6、力资源的使用效益。二、人员使用的基本原则1、人适其事2、事得其人3、人尽其才4、事竟其功,第二节 人员调配的作用和意义,一、人员调配的含义指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。二、人员调配的作用和意义1、人员调配是实现组织目标的保证2、人员调配是人尽其才的手段3、人员调配是实施人力资源计划的重要途径4、人员调配是激励员工的有效手段5、人员调配是改善组织气氛的措施之一,第三节 人员调配的原则和类型,一、人员调配的原则1、因事设人2、用人所长3、协调一致4、照顾差异性别差异年龄差异气质差异胆汁质；多血质；粘液质；抑郁质能力差异兴趣差异,u气质差异l 胆汁质：精力旺
7、盛、态度直率、动作迅速、性情急躁、富于热忱（革新、攻关或突击性的工作）l 多血质：智慧、灵敏、对新生事物敏感，性情活跃（研究性、创造性、反应迅速内容多样化的工作）l 粘液质：安详、沉着、坚定和顽强的劳动者，有较强的自我克制能力（有条有理重复性和持久性的工作）l 抑郁质：孤僻、多愁善感、犹豫不决、优柔寡断，办事细心、谨慎（上下工序连续性不强的具有独立性、操作细心谨慎的工作）,二、人员调配的类型1、工作需要2、调整优化3、照顾困难4、落实政策三、人员调配的程序1、工作需要进行的人员调配程序按照干部管理权限直接由调出、调入干部的批准机关审核决定，进行直接调配。在调配前，单位领导应找干部本人说明情况，
8、做好工作。2、个人原因要求组织调动程序本人提出申请，填写调动审批表 组织审核 调出调入单位双方协商 调入单位发出干部调动通知 办理调动手续,第四节 人员职务升降,一、意义1、经常保持人事相宜2、激励人员进取3、使干部队伍充满活力4、突破“关系网”的重要措施二、职务晋升的实施1、美国的“功绩晋升制”2、日本的“年功序列制”社长（董事长）67岁离职取缔役（董事）63岁离职厂长 55岁离职副厂长 50岁离职中层管理者 40岁离职一般职员 60岁离职,3、德才兼备原则韩国最大的企业集团-三星财团总裁李秉哲坚持提拔“正直不阿，有为有守”的干部。4、机会均等原则首钢公司率先取消了工人和干部的界限。5、民主
9、监督原则厂长应尊重党委组织部门的意见，尊重职代会对于干部的选举权、监督权、建议任命、建议罢免等民主权利。6、“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则7、有计划替补和晋升原则,三、我国人事任用方式1、选任制党委系统、工会系统和部分行政系统由选举产生。程序：提名、筛选、确定候选人、投票、确定任用对象2、委任制即由有任免权的机关按照干部管理权限直接指定下属干部的任用制度。3、聘任制即用人单位通过契约或合同形式聘任干部和工作人员的一种任用制度。4、考任制即通过公开考试、公平竞争、择优录取，广泛地选拔优秀人才的任用制度。,第五节 人员流动管理,一、人员流动的类型1、按流动原因划分1）人与事不相适应而引起的
10、流动2）人际关系失调而引起的的流动3）生活或经济原因而引起的流动2、按人员隶属关系变动与否划分1）改变隶属关系的流动需办理调动手续2）不改变隶属关系的流动3、按职位变动情况划分1）职位业务性质和职级不变的流动属于职系内部的平调。2）职位业务性质不变，职级变动的流动属于职系内部的升调或降调。3）职位业务性质改变，职等不变的流动属于跨职系德平调。4）职位业务性质改变，职等也变动的流动属于跨职系的升调或降调。,二、人员流动的原则1、用人所长原则2、合理流动原则3、最佳社会综合效益原则4、自主原则三、人员流动形式1、招聘2、兼职3、借调4、承包、承租、领办5、咨询,四、建立和完善人员流动的内部机制 和外部环境1、如何为流动创造条件从企业内部流动讲，不搞岗位终身制，提倡内部轮岗和竞争上岗从对外流动讲，对选择离开的优秀员工不要一味地堵、卡、拖，要更多地考虑背后的原因2、劳动力市场的功能第一，实现社会各种劳动服务的交换第二，实现劳动力的流动3、开放人才市场的意义1）是发展社会主义市场经济的需要2）是深化人事制度改革的需要3）是保障用人单位权利和求职人员权利的需要,
