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1、人力资源规划,人力资源管理师二级谢鹤立老师2013年8月18日,现代人力资源管理的三大基石、两种测量技术,A、三大基石 1、定编定岗定员定额 2、员工的绩效管理 3、员工技能开发B、两种测量技术 1、工作岗位研究 2、人员素质测评,基于胜任特征的人力资源开发框架图,战略规划,变革创新,职位分析,胜任特征模型,人员招聘,薪酬管理,绩效管理,职业发展,员工培训,胜任特征模型,知识技能,自我概念,特质动机,外显的,内藏的,社会角色,国家HR管理师胜任特征模型,HR做从业者学习与应用,1、职业化发展是必由之路；2、保持清醒的头脑和危机意识，“外面的世界很精彩”；3、一切靠实力说话，敢于实践，善于借力；
2、4、善于认识自己，不断提高自己的情商。,卓力咨询,卓力咨询,处理问题的三种策略：,第二种：病理医生,卓力咨询,处理问题的三种策略：,第三种：棋类高手,Quotes,No institution can possibly survive if it needs geniuses or superman to manage it.It must be organized in such a way as to be able to get along under a leadership composed of average human beings.没有任何一个机构可以只靠天才或者超人的管理得
3、以生存，它必须能够在由最普通的人组成的领导层级中存活。Peter DruckerAccept the fact that we have to treat almost anybody as a volunteer.请接受这样的事实，我们必须将几乎每个人当作一个志愿者。Peter Drucker,企业人力资源管理活动,人力资源管理是为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。,企业人力资源管理活动,选人,育人,用人,留人,人力资源规划,招聘与配置,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,劳动关系管理,？,
4、规划？计划是指对未来某事的安排；规划是对计划在时间和空间上进行的系统的和详细的安排。,变革势不可挡，规划是对变化的应对！,规划与战略,规划与战略战略：是一种全局性策略，是一种使自身在激烈的竞争中生存而使对手失败的策略。战略为规划设定了目标，规划必须以战略设定的目标为标准进行设计。,组织/企业内部因素,外部环境,政治,经济,技术,改革开放、向市场经济机制过渡,引导案例,恒创公司是一家在华北地区知名的IT公司，自1999年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在2004年公司达成稳定局面，并维持一定规模。负责公司人力资源工作的王经理在处理公
5、司人事问题总是得心应手。2005年，公司新招聘一名人力资源专业研究生小李来辅佐王经理。,引导案例,经过一段时间的了解，小李向王经理建议应该从公司发展战略出发开始进行系统的人力资源规划，但王经理认为，公司以前没有做过人力资源规划，公司的工作仍然开展的很好，以前出现过问题，及时解决就行了做规划工作费时费力费钱，又不见得有什么好处，没必要做人力资源规划。,引导案例,2006年，随着公司连续几年60%以上的增长速度，公司业务日趋繁忙，人员结构开始变得不再稳定了，出现了离职、内部晋升困难、员工情绪不满等情况。人力资源部虽然在近年增加了近1倍的HR专员，但公司不断增长的日常事务性工作使HR的工作应接不暇；
6、招聘工作总是等到人才流失后才开始着手进行，造成职位长期空缺；招聘来的人员绩效不能达标，造成公司工作开展越来越捉襟见肘。面对这样的局面王经理既感到着急万分，又感到异常困惑。,引导案例,王经理着急的是人力资源部的HR们工作兢兢业业，公司的人力资源工作反而越来越力不从心，困惑的是公司的人力资源工作出现了什么问题?3分钟思考提问与讨论,案例分析,人力资源工作一团糟（1）HR忙于日常事务性工作，没有效率，没有绩效；（2）招聘没有明确的标准，造成招聘工作事倍功半；招聘没有合理的计划，造成招聘工作捉襟见肘；（3）员工情绪不满，HR没有做好公司的沟通工作；（4）员工开始离职，员工对薪酬、劳资关系的不满；（5）
7、内部晋升困难，缺乏有效内部晋升机制。根本原因是公司没有在企业快速发展的过程中做好相应的人力资源规划的工作，造成公司人力资本（质和量）的积累跟不上公司业务的发展速度。,引导案例,引导案例,初创,成长,成熟,成熟后,企业年龄,组织规模大,变革再发展成熟、稳定,恒创公司,19992004,2004,人力资源规划应该在什么时机进行？,一般而言，人力资源规划为年度例行工作，但面对下列时机时，则显得特别重要,联想：蛇吞象,人力资源规划目录,第一节 企业组织结构设计与变革；第二节 企业人力资源规划的基本程序；第三节 企业人力资源的需求预测；第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡；,课程内容,企业组织机构设计
8、与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡,HR规划考试主要内容：,1、企业组织结构设计与变革；（重点）2、企业HR规划的基本程序；3、企业HR的需求预测；（难点）4、企业HR供给预测与供求平衡。,学习目标,一、组织结构设计与变革卷一重点：1、组织结构设计的基本原理2、企业战略与组织结构关系3、企业组织变革的各种方式卷二重点：1、能够根据企业内外部环境和发展战略要求，进行部门结构设计。2、能够进行组织结构诊断，发现存在的问题。,现行教材专业能力卷已考试情况汇总,第一节、组织结构设计与变革,组织特征,A、目标（组织共同指向）B、资源（HR、物力和财力）C
9、、结构（层级分工协作沟通）D、互动（与其它组织、个人、环境相互作用）组织是具有特定目标、资源与结构、时刻与环境相互作用的开放系统。组织（希腊文）原意指和谐、协调的意思。,第一单元、企业组织结构设计,组织理论与组织设计理论的对比分析,组织设计理论的分类,组织理论的发展阶段,组织结构设计的基本原则,1、任务与目标原则（最基本的原则）；2、专业分工与协作的原则；3、有效管理幅度原则；4、集权与分权原则；5、稳定性和适应性相结合的原则（组织弹性）,专业分工与协作的主要措施：,A、实行系统管理，把职能性质相连或工作关系密切 的部门归类，分成子系统，分别负责管辖；B、设立一些必要的委员会及会议来实现协调；
10、C、创造协调的环境，提高全局观念，增强共同语言。,企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素：,1、企业规模的大小；2、企业生产技术特点；3、各项专业工作的性质；4、各单位的管理水平；5、人员素质的要求。,传统组织结构的类型一,直线制：,传统组织结构的类型二,直线职能制：,传统组织结构的类型三,事业部制：,传统组织结构的类型四,矩阵制：,(一)、多维立体组织结构,新型组织结构模式,多维立体组织结构特征,是矩阵组织结构的延伸是矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式的有机结合全新的管理组织结构模式形成了三类主要的管理组织机构系统：一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业
11、参谋机构即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构即地区利润中心；由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产和销售进行领导。,模拟分权组织结构特征,适用于大型联合企业，且生产经营活动连续性强；将内部组织单位，根据其生产技术特点和管理要求，视为相对独立的生产经营部门；拥有自己的职能机构“模拟性”盈亏责任；目的在于调动其生产经营积极性和主动性，改善生产经营管理。,(三)分公司与总公司(四)子公司与母公司,(五)、企业集团,由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。,1）依托型组织职能机构,2）独立型组织职能机构在各成员之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管
12、理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动。3）智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构为集团高层决策出谋划策。业务公司法人实体，为集团和成员企业提供服务。专业中心法人实体，为集团和成员企业提供服务。4）非常设机构临时性工作机构，直归集团负责指挥。,能力要求,一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。,1）企业环境,环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。环境稳定，可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化
13、管理。,2）企业规模,企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。,3）战略目标,经营战略 包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的 计划和资源分配。钱得勒原理 组织结构服从于组织战略；有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构；,企业发展阶段与企业任务/战略关系,信息沟通,信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求：1）明确工作内容和性质、职权和职责关系；2）沟通渠道要短捷、高效；3）信息必须按既定的路线和层次进行有序传递；4）要在信息联系中心设置称职的管理人员；5）保持信息联系的连续性,不受管理人员
14、变动的影响,体现因事设岗；6）重视非正式组织在信息沟通中的作用.信息沟通的影响因素：信息过滤 选择性知觉 情绪 背景性因素,2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不 同的、相对独立的部门；3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织 结构设置；4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5、根据环境的变化不断调整组织结构。,二、部门结构不同模式的选择(对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划),A、部门结构设计包括两方面内容：1）将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；2）将它们组合起来，形成特定的部门结构。B、部门结构设计的关键：对部门结构的选择与规划。,部门结构的不同设计模式,1）以工作和
15、任务为中心来设计部门结构：适用：环境简单稳定，规模不大的企业.形式：为广义的职能制（直线制、直线职能制、矩阵制）缺点：规模较大，或外部环境复杂多变，会导致员工不安 全感增加，企业适应性下降。2）以成果为中心来设计部门结构；主要形式为事业部制和模拟分权制。,3）以关系为中心来设计部门结构：适用于特别巨大的企业或项目，如跨国公司，一般企业并 不适用，因为它缺乏明确性和稳定性。本质上是对其他两种设计原则的综合运用。,部门结构的选择,1）企业规模的大小：规模小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可以关系为中心；2）各部门的性质；以利润为中心，可采用事业部制；以成本
16、或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制；3）外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制；4）企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，集权程度，工人比例，管理人员比例等，间接影响组织结构；5）企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”；6）根据企业发展战略选择。,组织结构设计的操作方法：A、确定企业的主导业务流程 主导业务流程（以制造业为例）：产品研发产品设计原材料采购产品制造仓储保管销售售后服务 职能部门：产品研发部产品设计部原材料采购部产品制造部仓储保管部销售部售后服务部,B、确定企业的管理层次与管理幅度 中、小型企业三个
17、层次：高层、中层、基层；大型企业四个层次：高层、中层（下属企业的高层）、基 层（下属企业的中层）、企业的一般职员或操作工人；管理幅度一般为6-9人较为合适；C、从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门；D、设置企业辅助职能部门（游离于企业价值链和主导 业务流程之外的业务工作部门）；E、从管理流程上确定各部门之间的协作关系；,F、制定企业的“组织手册”企业的组织结构图；企业各部门和各下属单位的职位设置表；（岗位图）企业的主导业务流程图；重要的组织管理原则；G、以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织（内、外部客户的满意度在70%以上）,组织结构设计应注意的几个问题,A、组织结构的动态管理；B、组织
18、结构设计没有最好，只有最适合；最适应市场的需要；最适应客户的需要；操作最顺畅；运行效率最高；C、恰当地处理“集权”与“分权”的关系；D、正副职关系的处理；（单职制和总监制）,1、组织设计的基本原则中，属于最基本的原则是（）。A、专业分工和协作 B、集权与分权 C、有效管理幅度 D、目标与任2、以下不属于静态的组织设计理伦的是（）A、组织的规章 B、组织的体制 C、组织的机构 D、组织的协调,课堂练习,3、合理分权的作用不包括（）A、有利于企业统一指挥和领导B、有利于调动下级的积极主动性C、有利于基层迅速下确地做出决策D、有利于领导集中力量抓重大问题,4、以下关于智囊机构的说法不正确的是（）A、
19、又称战略研究部或信息公司B、对集团高层提供的方案进行决策C、参与制定集团年度生产经营计划D、搜集、整理、储存相关信息资料,5、在动态组织设计理论中，（）所研究的内容占有主导地位A、静态组织设计理论 B、动态组织设计理论C、古典组织设计理论 D、近代组织设计理论6、（）将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来A、模拟分权组织 B、分公司与总公司C、多维立体组织 D、子公司与母公司,多项,7、（）是新型组织结构模式A、多维立体组织结构 B、子公司与母公司 C、模拟分权组织结构 D、分公司与总公司 E、企业集团8、以工作和任务为中心的部门内部结构包括（）A、矩阵结构 B、直线制 C、事业部
20、制 D、分权制 E、直线职能制,第二单元、企业组织结构变革,一、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱得勒结论:组织结构服从组织战略。2、企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构作出相应的调整。,企业战略与组织结构的关系,3、明确企业的战略目标企业内外部环境的综合分析,企业内部因素评价表,企业外部因素分析表,()扭转战略WO,()增长战略SO,防御战略WT（）,多种经营战略ST（）,机会,威胁,SWOT分析图,内部劣势,内部优势,企业进行SWOT分析步骤：,A、分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素。B、根据企业内部资源和能力
21、分析，确定企业内部不利和有利的关键因素。C、对决定企业的S、W、O、T的各种因素进行加权平均并做总体评价。D、在SWOT分析图上定位，确定企业的战略能力（见上图）。E、进行战略分析。SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略。,4、企业的战略分类和选择分类：总体战略和一般竞争战略总体战略：进入战略（购并战略、内创战略、合资战略）发展战略（单一产品或服务、横向发展战略、纵向发展战略、多元化发展战略）稳定战略撤退战略（特许经营、分包、买断、管理层收购、分折、资产互换）,低成本战略差异化战略重点战略不同行业阶段的战略（略）,一般竞争战略,一、企业组织结构变革的程序,组织决策分析,组织结构调查,组织
22、结构分析,组织关系分析,(一)、组织结构诊断,1、组织结构调查,工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图业务程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制；,2、组织结构分析,内外环境变化引起企业经营战略和目标变化，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。决定哪些是关键性职能。分析各种职能的性质及类别,分析决策情况：有那些决策；何种类别的决策；哪个层次来决策；涉及那些部门；谁是决策的负责者与参与者等。,3 组织决策分析,考虑因素*决策影响的时间：短，可由下层决策；*决策对各职能的影响面：涉及职能少，由低层决策，涉及职能多，高层决策；*决策者素质与能力：简单决策，下层负责，战略决策或复杂决策由高
23、层负责；*决策性质：常规、重复决策有低层负责，例外性、非程序性决策由高层负责。,4、组织关系分析,单位同那些单位与人员发生关系要求他人给予何种配合与服务给他人提供何种配合与服务,(二)、实施结构变革,企业经营业绩下降。例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等 组织结构本身病症的显露。如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多，人事纠纷增加。员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高。,1、企业组织结构变革的征兆,2、企业组织结构变革的方式,3、如何排解组织结构变革的阻力,A、让员工参加组织变革的调
24、查、诊断和计划，使其认识变革的必要性和责任感。B、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。C、大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。,(三)、企业组织结构评价,(一)整合依据是一种计划式变革，也是企业最常用的组织结构变革方式。主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。根据总体目标进行结构分化（第一步）。对已作职能分工进行结构整合（第二步）。(二)新建企业的结构整合,二、企业组织结构的整合,(三)、现有企业的组织结构整合（内部不协调）各部门间经常出现冲突。存在过多的委员会机构。高层管理部门时常充当下属
25、，冲突时的裁判和调解者。组织结构本身失去了相互协调的机能。,企业组织结构整合的过程,*资料来源：,(四)、企业组织结构整合的过程,课堂练习,1、管理业务流程图中不包括的信息是（）A、业务程序 B、业务岗位C、业务数量 D、信息传递2、企业实施组织结构变革时，为保证改革的顺利进行，事先采取的措施不包括（）A、给员工增加福利津贴 B、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划C、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划D、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神,3、在行业增长阶段后期，为减少竞争压力，企业会采取（）A、增大数量战略 B、扩大地区战略C、纵向整合战略 D、多种经营战略4、（）是企业最常用的组织结
26、构变革方式A、改革式变 B、爆破式变革 C、组织结构整合 D、突发式变革,多项,5、以下组织结构变革的方式中，属于改良式变革的是（）A、新设一个职位 B、两家企业合并C、企业组织结构的整合 D、局部改变某个科室的职能E、从职能制结构改为事业部制结构6、以下属于影响企业战略决策的信息的是（）A、产品结构 B、产品的市场占有率C、消费者结构 D、技术装备的先进性E、生产销售状况,A、人员培训开发计划B、员工薪酬激励计划C、员工职业生涯计划D、其他计划,第二节、企业HR规划的基本程序,A、人员配备计划B、人员补充计划C、人员普升计划,1、狭义HR规划的主要内容：,2、广义HR规划主要内容：,二、企业
27、人力资源规划的作用(一)满足企业总体战略发展的要求(二)促进企业人力资源管理的开展(三)协调人力资源的各项计划(四)提高企业人力资源的利用效率(五)使组织和个人发展目标相一致,三、企业HR规划的环境,（一）外部环境（略）,四、制定企业人员规划的基本原则,A、确保HR需求的原则B、与内外环境相适应的原则C、与战略目标相适应的原则D、保持适度流动性的原则,HR规划的基本程序,调查/收集各种信息,确定期限/了解HR现况/资料准备,用定性/定量方法进行预测,评价与修正,制定总计划和各项业务计划/提出政策措施,企业各类人员计划的编制,人员配置计划,人员需求计划,人员供给计划,人员培训计划,人力资源费用计
28、划,人力资源政策调整计划,1,2,3,4,5,6,风险评估并提出对策,7,企业各类人员计划的关系图,课堂练习,1、狭义的人力资源规划不包括（）A、人员配备计划 B、人员晋升计划C、人员补充计划 D、人员培训计划2、（）不属于人力资源需求预测的定量方法A、经验预测法 B、转换比率法C、趋势外推法 D、回归分析法,3、人员晋升计划的内容不包括（）A、晋升意向 B、晋升比赛 C、晋升条件 D、晋升时间4、编制人力资源规划的核心与前提是（）A、人力资源的需求预测 B、人力资源管理系统的设计C、人力资源的供给预测 D、人力资源供求平衡和协调,多项,5、（）环境属于人力资源规划的外部环境A、组织 B、科技
29、 C、人口D、经济 E、法律6、制定企业人员规划的基本原则包括（）A、确保人力资源需求的原则 B、保持稳定性的原则有 C、与战略目标相适应的原则D、保持适度流动性的原则 E、与内外环境相适应的原则,第三节、企业HR的需求预测(重点+难点),第一单元、人力资源预测的基本程序;第二单元、人力资源需求预测的技术路线和方法;卷一考点：1、人员预测包括需求预测和供给预测及供需平衡。2、HR需求预测直接依据是公司发展规划和年度预算。3、需求与净需求的区别。4、HR需求与供给的区别。,一、人力资源预测的内涵,原理：通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律；人员预测
30、包括需求预测和供给预测，以及二者之间的平衡；,A、HR需求预测,B、HR存量和增量预测,D、特种HR预测,C、HR结构预测,二、HR需求预测的内容,三、人力资源预测的作用,四、HR预测的局限性,11）社会安全福利保障。,五、影响HR需求预测的一般因素,（一）构建HR需求预测系统（3个系统）（二）预测环境与影响因素分析（三）岗位分类（四）资料采集与初步处理,HR需求预测操作程序,一、准备阶段,能力要求,（二）预测环境与影响因素分析方法一,()扭转战略WO,()增长战略SO,防御战略WT（）,多种经营战略ST（）,机会,威胁,SWOT分析图,内部劣势,内部优势,分析方法2、竞争五要素分析法,三）岗
31、位分类,企业专门技能人员的分类（5类）企业专门技术人员的分类（6类）企业经营管理人员的分类（5类）,四）资料采集与初步处理,1、数据的采集（查阅资料和实地调研两种方法，设计调查表约16种）2、数据的初步处理（表1-2，P：37）,二、预测阶段,1）根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。2）进行HR review，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求。3）将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的HR需求量）。4）对预测期内退休人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出结果（为未来的人员流失情况）5）根据企业发展战略规划，及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的
32、工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）6）将现实HR需求量、未来的人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。,预测步骤,人力盘点包括:,（1）员工性别分析（2）员工学历结构、工龄结构分析（3）员工来源分布地域结构分析（4）职位结构分析（5）员工业绩贡献分析（6）员工发展潜能分析,常用HR盘点数据统计报表,1、各部门人员分布表(也可按时间进行统计),2、文化素质统计表,（籍贯/年龄/性别/职位结构等可参照进行）,3、人员离职数据统计与分析表（按部门类别）,4、工龄结构分析（如何签订不同类型的劳动合同？）员工总数=850人,如何盘？-关键因素,
33、如何盘？-盘点方法,盘了以后怎么办?,人员配置需求与来源总表,HR流动比率-企业的晴雨表,离职率=100%离职率（辞职、免职、解职）是用来测量HR的稳定程度。,离职人数,月初人数+月末人数,2,合理规划使用人力资源，降低人力相对成本,4、人员离职数据统计与分析表（按在职时间，以月为单位）,5、薪资金额统计表（也可按时间进行统计）,说明:没有条件的,可按工时统计;,6、薪资结构统计表,7、人事费用统计表,(常用人事费用项目参考附件),8、人力资源效率统计与分析,课堂练习,1、人力资源预测的作用不包括（）A、提高组织的竞争力 B、有助于调动员工的积极性C、有助于开拓市场空间 D、是实施人力资源管理
34、的重要依据,多项,2、人力资源需求预测的内容包括（）A、企业人力资源需求预测 B、企业人力资源供给预测C、企业人力资源结构预测 D、企业特种人力资源预测E、企业人力资源存量与增量预测3、（）是影响人力资源需求预测的一般因素A、顾客需求的变化 B、生产需求变化 C、劳动力成本趋势 D、追加培训需求 E、生产率变化趋势,第二单元、HR需求预测的技术路线和方法,卷一考点：一、HR需求预测的原理A、惯性原理（函数关系）B、相关性原理（相关关系）C、相似性原理（相关关系）,（能力要求）二、HR需求预测的技术路线,三、HR需求预测的定性方法,四、HR需求预测的定量方法,1）转换比率法,目的：将企业的业务量
35、转换为对人员的需求。,方法：先将企业生产任务或业务量估计组织所需要的一线人员的数量，再估算辅助人员的数量。,前提：劳动生产率是不变的。,适用于：短期需求预测的方法。,若前提变化，则：,定量方法具体应用,计算例题：（考试指南P：100）,某高校2006年有在校生15000人，师生比例为1：20，2007年计划增加招生1800名，由于工作条件改善，预计工作效率会提高5%，根据需求预测转换比率法，计算该校2007年需要的教师人数；,适用：应用范围有较大的局限性。具体计算参照书本P42页,2）人员比率法,方法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，再根据预见的变量计算出所需的各类人员数量。,前提：过去
36、人员数量和配置是完全合理的、劳动生 产率不变,3）趋势外推法又称为时间序列法，定量技术的一种，自变量只有一个（t）。实际是根据HR历史和现有的资料，应时间变化趋势具连续性原理，运用数学工具对该序列加以引申。通用回归模型：Y=a+b*t；其中T表示时间变量；Y为因变量；过程主要依靠计算机及相应的统计软件来完成；详细参考P：48,4）回归分析法它是根据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势；是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法（自变量和因变量）。通用回归模型：Y=a+b*xni它不考虑自变量之间的相互影响。过程主要依靠计算机及相应的统计软件来完成；,5）经济计
37、量模型法先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的数学关系，用数学模型的形式表示出来，依此模型和主要因素变量，来预测公司的员工需求。这种方法较复杂，一般只在管理基础好的大公司里使用。说明:趋势外推法、回归分析法都属于经济计量模型法，只不过是简单与复杂的关系。经济计量模型法既要考虑多种因素，同时还要考虑各因素间的相互作用。,6）灰色预测模型法本质上也属于经济计量模型法。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。它既能对含有已知信息又能对含有未知或非确定信息的系统进行预测。计算复杂，需运用GASP0.1专门软件。7)生产模型法(产出水平和资本总额)8)马尔可夫分析法(移动矩阵,
38、适合HR需求和供给预测P：66)9)计算机模拟法,10)定员定额分析法（P：52）1)、工作定额分析法（工时定额和劳动定额）N 表示人力资源需求量，W 表示计划期任务总量；q 表示企业定额标准；R 表示计划期劳动秤和率变动系数；通过对作业方法和过程进行详细观察和分析来计算确定，周期长，成本高；,W,q.(1+R),N=,2)、岗位定员法 定员人数=岗位作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准3)、设备看管定额定员法 岗位作业时间标准 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 计划需要同时开动的设备台数 设备看管定额,设备看管定额,=,定员人数,=,4)、劳动效率定员法 劳动定额=测定期平均工作任
39、务总量岗位作业时间标准 班平均体力劳动时间总和 计划期班平均工作任务总量 劳动定额5)、比例定员法 标志物数量岗位作业时间标准 班平均体力劳动时间总和,定员比例,=,=,定员人数,HR需求预测定性方法的注意事项：,如果多因素多变量，需要用多元回归分析方法；函数关系需要经常修正；新的决策会影响对新人或现有人员的需求特征的不同，只进行数量分析是不够的；生产技术提高和管理方式改进会减少会人员的需求，仅凭数量分析难以反映；财力资源制约着员工的薪资水平；,例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量每位销售员的销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的
40、两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。那么，如果人均销售额保持不变，在今年就需要增加6名销售人员，在下一年，又需要增加4名新的销售人员来完成另外的200万元增加的销售额。,比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的：1.某些关键因素，如销售额、关键技能员工；2.所需要的人力资源数量。,1、比率分析法,人力需求预测典型方法(选学内容),预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做法是，企业制定年度人力成本预算后，将企
41、业的总预算分解到公司的各部门，各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。,例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用100个人，每月每人人工费用为10,00元;另一方案是用90个人，每月每人人工费用为11，00元。如果部门月人工费用预算为99，000。应该用几个人？,2、预算控制法,行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系,某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如
42、人力资源类和财务管理类人员。,例如某玩具行业企业人力资源与员工之间的比例一般为1：500，某企业有员工15000人，则人力资源人员配备数为15000*0.002=30人。,3、行业比例法,标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。,假如某电视分销企业，产业平均值为每年3,000台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%，公司每年总销量=1,000,000台，预估明年销量增长20%（200,000台），可根据标杆对照法计算人力需求：1、按照行业标杆值人力预计：1,200,000台/3,0
43、00台=400人 2、公司人力预估调整：400人*1.4=560人3、因生产力提高5%而调整公司人力预估：560人/1.12=500人 因此建议销售人员配备人数为500人。,4、标杆对照法,程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。,例如，某电视分销企业共有600个客户，公司共有250个业务员负责对客户定期进行拜访，原来的运作方式是每个业务员自己负责客户预约、面谈和回访工作。为了提高工作效率，公司对客户拜访流程进行了优化，将客户拜访分解成四个环节，其中电话预约、面谈、回访环节都有专人负责。新流程的时间占用情况如下表所示：,5、流程优化法,假如销售人员每天工作8小时
44、，每年工作260天，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援工作，销售人员的出勤率=95%，计算所需销售人员的数量：（1）客户电话预约每年人数：5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人（2）客户路途交通每年人数：30*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=48人（3）客户拜访面谈每年人数：90*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=141人（4）客户拜访跟进每年人数：30*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=21人 流程优化之后，拜访客户的人力需求降低到了219人，比原来的250降低了39人
45、。,6、流程优化法,课堂练习,1、（多项）人力资源需求预测的定性方法包括（）A、转换比率法 B、描述法 C、回归分析法 D、德尔菲法 E、经验预测法2、人力资源需求预测的方法中（）的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，代找出组织过去人事变动的规律，来推断未来人事变动趋势和状态。A、计量经济模型 B、马尔可夫模型C、计算机模型 D、定员定额模型,2、定员定额分析法不包括（）A、工作定额分析法 B、比例分析法 C、劳动效率分析法 D、人员比率法3、人力资源内部供给预测的方法不包括（）A、人力资源信息库 B、马尔可夫模型C、管理人员接替模型 D、回归分析模型,多项,4、人力资源需求预测的内容包
46、括（）A、企业人力资源需求预测 B、企业人力资源供给预测C、企业人力资源结构预测 D、企业特种人力资源预测E、企业人力资源存量与增量预测5、岗位定员法是根据（）计算和确定定员人数的方法A、岗位工作的经验要求 B、岗位工作的效率C、岗位要作人员的生产率 D、工作岗位的多少E、岗位工作负荷量的大小,第四节、企业HR供给预测与供求平衡,卷二考点:（知识要求）企业HR供给分析一、内部供给 内部供给预测内部供给是HR供给的主要部分，内部供给量权变因素有:,自然流失(伤残退休/死亡,内部流动(晋升/降职/调动),离职(辞职/解雇),二、外部供给 外部供给预测,1、影响企业外部劳动力供给的因素：,（1）地域
47、性因素；（2）人口政策及人口现状；（3）劳动力市场发育程度；（4）社会就业意识和择业心理偏好；（5）严格的户籍制度；,（1）大中专院校应届毕业生,（2）复员转业军人,（3）失业、流动人员,（4）其他组织，在职人员,2、外部供给的主要渠道,一、企业HR供给预测的步骤,（能力要求）,某企业各工种2006-2008年人员盘点与预测,根据上表，我们可以对本企业人力资源管理的重要决策提供依据。例如:公司运营管理人员的平均离职率在25%,那么这些职位在未来将会出现很大的麻烦:人员短缺、离职纷争、离职成本上升等，据此，公司应采取以下具体对策：,尽快查明运营管理人员离职率高的原因，采取必要的措施降低离职率；,
48、做好离职风险防范，减少劳动纷争；,加大培训力度，拓宽晋升通道；,检讨薪酬激励机制和企业文化精神，加快用人留人建设；,采用多种方式，广开人员补充渠道；,某企业各类非生产人员2006-2008年的人数统计表,人事信息盘点并不局限于对员工信息进行简单记录和汇总，还要进一步分析这些信息与晋升、离职率等问题之间的关系。比如，考察员工在不同职位、年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等。,1、员工技能清单,建议在HR系统中建立较好,15+15（23）,14+16（8）,某公司2005年2006年度管理人员接替模型,2007年某公司管理岗位人员接替统计表,单位：人,（三）、马尔可夫模型
49、,是分析组织人员流动的典型矩阵模型。,通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。,马尔可夫矩阵（A）,马尔可夫矩阵（B）,案例:马尔可夫矩阵法,基本思想:企业内部过去的人事变动模式与规律与未来大致相同.可以清楚地分析出企业现有人力资源的内部移动,比如升迁、转职或离职的情况。,次年的人员调职率和离职率,今年的人员调职率和离职率,企业HR供求关系分为：1、HR供求平衡；2、HR供大于求；3、HR供小于求（供不应求）；4、HR结构失衡。,第二单元、企业HR供给与需求平衡,各种情况的应对方法,课堂练习,1、影响企业经营管理人员需求的参数有（）A、出勤率 B、总成本 C、生产技术水平D、
50、总资本 E、企业管理幅度2、若企业人力资源供不应求，可采取的解决方法有（）A、减少员工的工作时间 B、合并或关闭某些臃肿机构C、提高企业的资本有机构成 D、将符合条件的富余人员调往礼轻人意重缺岗位E、制定聘用非全日制临时用工计划,（1）该公司采用了何种产品竞争策略？此种策略适合哪些企业？（2）与此种竞争策略相适应的组织特征是什么？组织结构设计的基本原理。（3）针对该公司的产品竞争策略，进行人力资源管理时应注意哪些问题？,案例分析：1、盛华集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地区的市场占有率超过60%，售价比竞争对手的同类产品低5%左右，该企业计划在五年之内将产量提高180%，进入国内同类
