人力资源管理师(二级)总复习.ppt

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1、1,总复习:人力资源管理师(二级),2,总复习内容,各章重要知识点选择简答题汇总 综合分析,3,1章特别重点,1、组织结构的类型4、组织结构变革 9尤其：多维立体 模拟分权 企业集团 等2、组织结构设计的步骤 83、人力资源需求步骤33和方法40 德尔菲法4、人力资源供给预测步骤64和方法64-68企业人力资源供求平衡的手段 P70,4,2章特别重要知识点,测评的标准体系 原理72类型74原则74方法84测评的步骤86误差原因及策略90 面试的基本程序 101常见问题107无领导小组讨论的实施流程及题目设计流程 125-141,5,3章特别重要知识点,起草员工培训规划应该注意的问题 147选择

2、内外培训师的优缺点168企业管理人员的培训 172-176关于评估标准188培训效果评估基本步骤 180、方法194效果评估报告 撰写要求 201,6,4章特别重要知识点,考评误差及其避免221关键绩效指标与一般考评的区别 245见下一页PPT平衡计分卡 249绩效考评指标体系的设计方法和程序 250设定KPI常见的问题与解决方法。257 表360度的优缺点263实施步骤。265,7,8,5章特别重要知识点,272、293页的内容的应用（案例题）关于技能工资、绩效工资的种类 工作 概念312宽带工资结构的作用334案例：某公司的薪酬制度的好处以及优化措施企业工资制度设计的程序（包括工资策略、工

3、资水平、工资结构、工资等级的确定等）327,9,6章特别重要知识点,劳务派遣的管理 356工资指导线的原则和内容（三条线）362劳动力市场工资指导价位 363工资集体协商的步骤 365 职业安全环境营造 373,10,所有的原则（选择题简答题）,组织设计的5条原则 2人力资源规划4原则 25（3适+1需求）素质测评的原则 76（观定态，分绩效）教学计划的设计原则（新的是对的也是最优的）149课程设计的原则 3个（3个符合：学员和企业；认知规律；人力资源开发）153日清日结的3原则 206绩效考评指标体系设计的3原则 234绩效考评标准设计的4原则 239(进量要点)选择关键绩效指标的5原则 2

4、47(2Z2K关联性)确定工作产出的基本原则 4原则 248劳动争议处理原则 379劳动争议仲裁原则 381此点简答题不太会,11,所有的方法,需求预测方法（39页 图汇总，选择题必出）供给预测方法（66-69-3种）测评方法 培训方法 培训效果评估方法（193 表格）定性、定量，细分8个。简答可能考评方法（204左右）薪酬调查方法（274页图）薪酬调查统计方法 283页 已考过简答题,12,要求记忆准确的要点常常是,优缺点：360度考评内容：培训规划 培训效果评估报告（考过）步骤：组织结构变革；供给预测；人力资源规划（06后考过2次）；测评实施；培训效果评估以及报告撰写的步骤（考过）；OEC

5、；薪酬计划设计；薪酬调查；宽带薪酬设计（07考过）;工资集体协商的步骤；争议处理程序（06后考过）；职业安全卫生费用预算编制审核 注意问题：面试的常见问题（考过）360度实施（考过）招聘注意事项 111(考过)比较区别：一般考评与KPI考评的差异,13,特别注意,步骤原则方法,14,简答题书上可以直接找到答案点数在4点以上第三和第六章可能性比较大 简答题很关键，很大程度上决定了能否通过考试，因为那些书上不能找到答案的是拉不开很大差距的,15,1、请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？2、在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍，请

6、简要说明企业管理者应如何通过沟通来克服这些障碍？3、在绩效管理中，如何保证考评的准确性是一个重要问题。请问影响考评准确性的主要原因有哪些？,16,简答题：,专家评估方法的步骤 40HR供给预测步骤 60面试的步骤 104培训评估方法和内容 188如何设计考评方法与标准 KPI提取的方法与步骤 253 职业安全预算 营造内容等 357工资集体协商步骤（内容不考简答）365,17,答题技巧,简答题如果出现没有背到的情况，也请不要慌张，切不可空白，按照自己的理解，写一些，尽可能多写一些。但一般情况下是得分很少的，除非大家都做不出。如果是背到过的，也不要只写背出的内容，尽可能丰满一点，写多一点，根据自

7、己的理解发挥。,18,选择题对策,考试指南书做一遍 关键是要看到书上的考点一模一样的题目不会出，但是相同考点一定会出,19,组织结构基本概念,组织结构设计 组织结构是组织内部分工协作的基本形式，它规定了管理对象、工作范围和联络事宜。组织理论,20,组织理论的发展,21,组织设计的基本原则（5条）,目标任务分工协作管理幅度集权分权稳定适应,为了完成任务,大家分工,有人管理领导 但不能一个人说了算 否则 不能稳定,22,多维立体,矩阵制和事业部制结合三个利润中心:产品：利润；职能：专业成本 地区：地区利润中心 适合跨国公司和规模巨大的公司,23,模拟分权制,连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生

8、产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。它们之间的经济核算，依据企业内部的价格。,24,设计原则 部门结构 特点工作和任务为中心 直线制 直线职能 矩阵制 不明确 不稳定 成果为中心 综合运用组织设计结果 稳定 适应关系为中心 模拟分权 事业部制 稳定 明确,25,26,27,P11,管理业务流程图包括:业务程序 业务岗位 信

9、息传递 岗位责任制,28,企业组织结构的整合,整合是变革的常见方式，是计划式变革整合依据：主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。现有企业的整合（部门冲突、多 委员会、裁判 依靠个人）整合过程（目标 规划 互动 控制）,29,组织结构变革注意事项21,经过仔细研究进行试点 逐步推广规章制度保障,30,人力资源规划,内容狭义：人员配备计划 补充 晋升（2次出现选择题）、根据企业组织的运行情况，对企业产生的空缺职位加以弥补的计划 B、根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案、根据企业内外部环境和条件的变化，采措施保证人员的最佳配置,31,人力资源规划的作用

10、满足企业总体战略的需要 促进人力资源管理的开展 协调人力资源管理的计划 提高人力资源的利用效率使组织和个人目标相一致,预测的作用 满足组织的生存发展需要 提高组织的竞争力 与直线部门沟通预测是管理的依据调动员工的积极性,32,环境（影响因素）,外部 内部经济 行业特征人口 发展战略科技 企业文化社会 人力资源管理系统,33,人力资源规划的基本原则,确保需求与内外环境相适应与战略目标相适应保持适度流动,3适+需求,34,预测的局限性,环境的不确定性,企业内部的抵制,预测的代价高昂,知识水平的局限,35,需求预测方法,定性 定量经验预测 转换比率 描述 人员比率 德尔菲 趋势外推（趋势连续性）回归

11、分析（因果关系）经济计量模型 灰色预测模型、生产模型 马尔可夫 定员定额 计算机模拟,分清定性和定量，看到一个定义能够分辨,供给预测方法人力资源信息库法管理人员接替模型马尔可夫,36,P45定员定额分析法设备看管定额,37,影响各类人员需求的参数P47-48,多选可能性大,38,外部供给影响因素地域、人口、劳动力市场、社会就业意识择业心理偏好 户籍制度,39,平衡的两类措施,辞退合并机构内退让一些人处于培训自谋职业减少时间多人分担，降低工资水平,*从富余调往空缺职位*培训 晋升 外部在招聘*延长工时*提高效率*临时工,40,素质测评原理,工作报酬与员工贡献相匹配；要求和素质相匹配岗位与岗位之间

12、相匹配；员工与员工之间相匹配,人的素质有差异,职位的影响力和决策权力是不同的,不同岗位对任职者要求是不同的,41,素质测评类型,选拔性 过程客观 指标灵活 标准刚性 结果分数 区分功能开发性 开发素质为目的 提出开发建议 发现优势和不足诊断性 不公开 全面 系统考核性 概括性 信度和效度,42,量化形式,一次二次：直接刻画，不许转换，考官直接打出分数是一次量化 是实质量化 没有明显的数量关系。类别模糊：界限明确 可以把握 根据隶属程度赋值顺序 等距 比例：见表2-2当量：把不同类别不同质的素质进行量化，实现数值综合,一切皆可量化,43,标准体系,要素:标准 标度 标记,44,测评标准体系,测评

13、内容、测评目标、测评指标共同构成了测评的标准体系,目标是内容的直接指向点，是内容的代表，是内容筛选后的产物目标是对内容的明确规定,指标是目标的分解，是目标操作化的表现形式指标是对目标的具体分解,测评内容,测评目标,测评指标,内容是测评的具体对象和范围,45,投射的三个特点,目的隐蔽,内容非结构和开放,反应自由,46,测学习能力的方法（P86）面试；心理测试；情景模拟,最简单的是心理测试,47,结果调整,误差原因 结果处理方法不明确 集中趋势分析晕轮效应 离散趋势分析近因效应 相关分析感情效应 因素分析训练不足,报告测评指导语的时间应控制在（）以内。(A)1分钟(B)5分钟(C)10分钟(D)1

14、5分钟,48,面试常见问题,面试的目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性 针对不同岗位设计完善的提纲面试问题设计不合理 多项选择 直接问特点等面试考官的偏见 第一印象 对比效应 晕轮效应 录用压力,面试考官的技巧（正确行为）,49,结构化面试题目类型的判断 113关于行为描述性面试：2个前提假设3个实质4个要素,50,LGD题目设计原则,联系工作内容难度适中具有一定的冲突性,素质理论模型：冰山和洋葱LGD的题目类型的判断(6)LGD的特点,51,系统性 P144标准化有效性 可靠性 针对性 相关性 高效性 普遍性 就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。,5

15、2,教学计划的基本内容 148,教学目标课程设置教学形式教学环节时间安排,53,不同企业发展阶段采取不同的培训内容166,创业初期 集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力发展期 培养一部分中层管理人员，组建管理团队 成熟期 集中力量建设企业文化,54,管理技能开发基本模式 173,替补训练的优选点短期学习的优缺点轮流任职绝望侧模拟训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练,55,169,56,171,57,176-179,员工培训效果评估是培训工作的最后一个阶段；培训前评估的作用和内容培训后评估的作用和内容培训效果评估的作用和内容建设性评估是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目

16、为目的的评估,58,169 效果评估的方式,59,培训效果四个评估层级 186,60,五种培训成果的评估 P188,认知成果 衡量学员学到的基本概念、基本原理和方 法；用笔试或口试的方法评判技能成果 表现在技能学习与技能转换两方面 用现场观察、工作抽样等方法评判情感成果 测量受训者 态度、动机及行为等方面 绩效成果 评价受训者通过该培训项目对个人或组织绩效所产生的影响程度，也可为企业人力资源开发用、培训费用计划等提供依据。投资回报率,您对该培训项目满意吗？,61,培训效果评估的方法 194,问卷调查法访谈法（下最后一段文字）观察法座谈法内省法笔试法操作性测验行为观察法,62,注意区分和归类以及

17、各种方法的特点,63,考评标准的设计原则定量准确原则先进合理原则突出特点原则简洁扼要原则,绩效考评指标体系的设计原则针对性原则科学性原则明确性原则,64,平衡记分卡的概念和特点,财务 客户内部流程 学习与成长,65,66,工作岗位分类的几个基本概念 P294,职系职组职门岗级 纵向岗等 纵向,67,企业工资制度特点,岗位工资制 特点 内容 记住4点：对岗不对人 以岗位评价为基础 客观性强 岗位分析为前提技能工资制 绩效工资制 具体的例子有哪些？特殊群体的工资（年薪制：固定工资+可变工资）,68,工资水平的影响因素：,企业外部影响因素市场因素 商品市场 劳动力市场生活费用和物价水平地域的影响政府

18、的法律、法规,企业内部影响因素企业自身特征对工资水平的影响(行业 规模 阶段)企业决策层的工资态度,69,工资等级,工资等级：主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别；它以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数划分岗位等级 并使工资等级与岗位等级一一对应。工资档次工资级差浮动幅度等级重叠,70,确定工资策略,高弹性类 绩效为导向的工资结构就是高稳定类 岗位工资、年功序列工资 就是高稳定的折中类 组合的工资结构是的,71,企业年金,概念：是指企业及员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度支付方式：企业年金的领取 个人账户的转移,72,第六章,劳务

19、派遣是非正规的就业方式劳动关系是不完整的，是组合的派遣机构和接受单位之间是民事纠纷劳务派遣单位注册资本不少于50万两年以上合同，按照最低标准支付,73,361-2 三条工资指导线在什么情况下适用，制度目的374页 安全第一 预防为主 以人为本379 调解的特点379 调解的区别381 仲裁的原则；383 调节协议书与调解意见书385 30人 15日 30日 15日384 仲裁的准备 开庭审和裁决 仲裁文书的送达386 不同的主体 相同的标的 意志内容相互冲突,74,特点：群众性；自治性；非强制性仲裁原则：一次裁决原则；合议原则；强制原则；回避原则；区分举证责任原则。申诉时效为60日，仲裁时效为

20、60日。,75,安全生产责任制370,76,371,77,87093719劳动争议的分类 378,78,所有时效,365：工资集体协商 20日内予以答复 协商前5日内，提供资料366：工资协议审查 7日内 15日内 15日内 5日内383：7日 15日 7日384：申诉时效 60日内 30日385：30人；集体争议 15日 386：15日内 向法院提起诉讼团体劳动争议的处理方法 此类争议应自决定受理的30日内结束，争议复杂或其它客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。,79,录用谁为办公室主任?-群体决策法,1.将每行打分减去行中的最小数；2、再加入权重；3、相乘再相加P123-124

21、案例题,80,综合分析,往往分成两种类型，一种是类似简答题，书上可以找到答案，一类是书上不能直接找到答案，前者更关键，后者比较难拉分。考察考生的实际专业能力,要求考生根据人力资源管理的原理和方法,对案例中存在的问题进行深入分析,紧密结合工作实际,或者说明自己的具体意见。找出案例公司在某个方面工作的优势或不足，并提出切实可行的对策建议,或指出解决问题的途径和方法-这类问题很常见，主要出现在薪酬、招聘、绩效三章，另外三章这样的问题比较少见。,81,综合分析题技巧,以不变应万变，只要知道招聘测评、培训、绩效、薪酬工作正确的做法，题目怎么出都不用怕！,82,案例分析C公司是一家大型跨国企业，是研发、生

22、产、销售三位一体的实体企业。因企业发展需要，要招聘两名技术主管和一名大区经理。如何识别出适合本企业文化的销售经理和技术方面的人才呢？他们的知识、经历和技能应该不是问题，各项目经理有足够的水平来做好这项工作。但实践证明，发挥不好的人才往往不是由于知识不够，更多的是因为其个性等综合素质不适合本企业的工作。而人才素质测评恰好可以解决这样的问题。于是，c公司请来外部咨询专家若干名进行专业的测评。,83,咨询专家首先考虑这样一个问题：公司这些岗位上的人员应该具备什么样的胜任素质？经过深入调查，专家得出了不同类型人员的胜任素质模型。根据该模型开发设计了不同的工具。这些工具是：,84,（1）笔试，包括各岗位

23、上所应该具备的基础知识，通过笔试的方法进行测评。（2）心理测验，包括兴趣测验、个性测验等。（3）评价中心技术，采用无领导小组讨论，口头表达能力、人际沟通能力、自信心等。（4）行为描述性面试，用于考察分析处理问题的能力、逻辑思维能力等。专家对11名候选人进行测评，整个测试分为三单元，用2天时间，并且通过先后的筛选进行两轮测试。专家对各个测评对象的结构撰写测评报告，并得出11名测评对象的差距、优势和不足，并针对大区经理和技术主管两个岗位进行选择性排序，专家采用了群体决策法对最终决策提出了建议。,85,C公司的领导班子看过测评报告以后，认为评价非常科学并有说服力，欣然采纳了专家的建议。针对以上案例，

24、请回答：（1）该案例中的测评属于哪种类型的测评？它具有什么特点？,86,（2）什么叫做评价中心技术？125这种技术是否可以在贵公司操作使用？（3）案例中提到的群体决策法是怎么样的一种方法，具有什么样的特点？122,87,答案（1）属于选拔性测评，它是以选拔员工为目的的一种测评，该案例中的测评正是为了选拔而采用。这种选拔方法具有如下特点：测评具有区分功能；测评的标准是刚性的；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性。（2）评价中心技术是从多个角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为作出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或

25、统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。这种技术是否可以在贵公司操作使用，该问题的问答由考生自由发挥，结合自己公司实际回答。,88,（3）群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。这种方法具有如下特点：决策人员来源广泛；决策人员不唯一，提高了决策的客观性；运用了运筹学的群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。,89,组织结构方面的问题常常是,原有组织结构存在的问题：三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外

26、部环境研究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。,90,招聘与配置，如何做或者是哪些方面出现问题：1、甑选方法在招聘中的利用是非常关键的。方法的选择 一定要注意：需要测评的素质是否合理匹配 素质测评的步骤:准备 确定测评人员 确定测评标准体系 培训考官 选择合适的方法 进行正式测评 得到测评结果克服测评误差以及进行调整结果分析,91,2、

27、甑选方法中，面试是一个最常见的方法，在面试的过程中要注意采用行为描述面试的方法，注意面试要有一定的结构，在提问的技巧上也要注意。3、无领导小组讨论方法的优点和特点。,92,招聘测评方面的优势常见是,该公司高度重视人员招聘工作，紧紧抓住选聘合格人才的关键。人员选拔过程中对应聘者进行多次测评，从而提高了人员招聘的质量。复试的过程分成四个阶段，面试问题由专家统一设计，事先对考官进行培训，规范合理，有较高的信度和效度。面试结束前，留出应聘者提问的时间，充分尊重应聘者。针对申请不同部门的应聘者，公司采用不同的选拔方法，如研发部门采用专题报告评审的方式筛选应聘者。给应聘者报销往返路费，体现出对他们的尊重和

28、关爱，有利于公司形象的塑造。,93,看一个具体的案例,天力公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家子公司，在过去的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有60的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员，在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离岗就是被解雇。从外部聘请来的财务部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开了一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换的原因，并试图得出一个全面的解决方案。,94,首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司常常通过职业介绍所，

29、或者在报纸上刊登广告来获得职位候人的，人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人简历检查以及缺乏结构的的面试。,95,行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的简历表看上去挺不错，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出来了。他觉得这些人的应付面试的能力很强，常常是说得头头是道。董事长则认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才，“从表面上看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”。人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分强调了人员的性格特征，而并不重视

30、应聘者过去在零售业方面地记录，例如在7名被录用地部门经理中，有4人是来自与其任职无关的行业。,96,行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在30岁，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们都雄心勃勃，但并十分安于现状；在加入公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直接下级的关系尤为不佳。会议结束的时候，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量！”。请回答下列问题：该公司管理人员的招聘有什么问题？,97,答案要点：,（1）天力公司管理人员的招聘工作存在的问题主要是被聘人员与公司的不相容。产生

31、这一问题的一个重要原因在于天力公司招聘工作的若干环节没有做好，具体表现在：在人员挑选的工具中，有三份测试，过分地强调了应聘人员的性格特征；招聘没有关注应聘者的工作经验，尤其是在零售业方面的工作阅历，而只是对应聘人员进行了有限的资格审查；,98,在面试时，是由行政人员主持的，他们对应聘人员所从事岗位的资格要求可能了解不深，这样也会影响招聘的质量；对应聘人员的人际交往能力，沟通能力等素质的考察，天力公司的招聘没有有效的手段；对招聘工作缺乏必要的总结。“在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇”，这足以看出，天力公司的招聘没有做招聘的后续工作，即对被招聘人员的工作做跟

32、踪调查，并对外聘人员的离职从招聘的角度分析原因等。,99,培训模块培训工作不外乎涉及到培训需求分析，培训内容的确定，培训方法的选择以及培训评估的操作培训需求评估，先进行开发性测评，发现员工的一些不足和优势，明白需要提升的素质。/做培训需求分析，让受训发现自己的不足。主动要求希望自己的管理技能获得提升。根据不同工作的性质、工作技能要求，设计不同的培训内容和方法；如果是管理人员，可以考虑的培训内容可以考虑采用知识技能、观念、思维等。可以考虑用灵活有序方法，比如决策模拟法、敏感性训练等。要注意作好培训效果评估，观察受训经过培训取得的收获和变化，以及对公司业绩的贡献，并取得高层的支持和理解。,100,

33、1）首先进行培训需求分析,了解员工对*培训的认识,了解员工的要求；2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。,101,绩效管理模块选择合适的考评方法指标体系的制定（绩效标准模糊 不客观）指标的选择要注意科学性、针对性和明确性注意绩效考评的战略导向 动态观点:不断改进,不断优化 战略观点为了实现公司战略，根据战略决定考评内容。,102

34、,薪酬管理存在的问题/对策1、薪酬制度要体现薪酬管理的原则。2、薪酬趋势线合理要求：有比较大的斜率，曲线3、可能是薪酬没有体现岗位的价值，要注意经过岗位评价来确定岗位薪酬；4、不同类型员工的薪酬结构应该有所不同,5、薪酬没有体现出战略性。在企业不同阶段，需要不同的薪酬策略与之匹配。328 6、岗位评价为了解决岗位的相对价值，保证对员工的公正性。并且，岗位价值应该与薪酬等级相对应。7、高级别岗位的级差应该大一些。8、高级别岗位的员工应该采取长期激励方法。,103,293,通过市场调查，保证薪酬对外具有竞争力对岗位进行评价进行科学合理公平公正的绩效考评制度采用合适的薪酬结构考虑使用宽泛式薪酬（宽带

35、薪酬）高层实行股票期权等长期激励计划,104,常见的存在问题,对外缺乏竞争性：只达行业水平的25%，导致人员的流失率过大。对员工缺乏激励性：工资等级太多，工资等级之间的级差太小，对员工的激励作用很小，且缺乏对核心员工的中长期激励。对内缺乏公平性：工资等级按行政级别区分，忽略岗位性质的不同，对工作强度高、对企业贡献大、工作环境差的岗位来说，工资水平偏低；而对工作强度低、对企业贡献小、工作环境优越的岗位来说，工资水平偏高。没有形成以业绩、能力为导向的工资调整体系。,105,企业应当采取哪些人力资源的措施加强基础工作，更好地提高管理效率等？（极大综合题目）,1、对公司的组织结构进行必要的调整。根据业

36、务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。2、建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。3、在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。4、做好人员招聘和配置工作。招聘前明确要求

37、，作好人-职位-组织的匹配；面对企业整合过程中出现的问题，在做好工作岗位分析的基础上，进行人员素质的测评，确实做到人岗匹配，人尽其才。5、做好员工的培训开发工作。针对企业实践中出现的各种问题，进行针对性的培训。6、做好绩效管理工作。进行公正地考评，并提高企业的整体管理效率。7、制定对外具有竞争力、对内具有公正性、对员工具有激励性的薪酬福利制度。作好岗位分类、分级，以岗定薪。通过市场调查，保证其对外公平。8、做好劳动关系管理工作。做好这项工作，对保障双方正当的权益、维护稳定和谐的劳动关系奠定基础。,106,试卷问题,该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分）（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10分）,107,常用的句子：,人尽其材 才尽其用 人事相宜 人力资源的优化配置 能者上，庸者下，平者让待遇留人 事业留人 情感留人 公司前景留人吸引 人才 留住人才 发挥人才的作用提高企业竞争能力（核心竞争力）实现企业战略提高员工满意度，提高员工积极性，主动性，创造性建立和谐稳定的劳动关系 创造高绩效的员工队伍*是艺术性和实践性很强，具有很深的奥妙,108,祝大家考试成功！,