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1、企业人力资源管理师 二级复习大纲,考试题型,比重表,理论知识 专业能力,新增及内容变更、扩充章节,第一章 人力资源规划：内容变更、扩充；第二章 人员招聘与配置：除第二节第一单元“面试的基本程序”外，其余均为新增内容；第三章 培训与开发：第一节第一单元内容变更；第二节第一单元P178-180“培训效果评估的行为”、第二单元P186-193均为新增内容；第四章 绩效管理：整章内容均已变更；第五章 薪酬管理：第二节为新增内容；第三节第一、二单元内容变更、扩充；第六章 劳动关系管理：第一、二节均为新增内容。,说明：,紫色内容可能出选择题型（单选、多选）蓝色内容可能出简答题型红色内容可能出分析题型其中为
2、必须掌握内容,第一章 人力资源规划 组织结构设计（1）,组织结构设计的基本理论 P1（选择）组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论的发展：P11古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3现代组织理论：从行
3、为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。,组织结构设计（2）,组织理论与组织设计理论的区别与关系：P1 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。组织理论：广义的大组织理论；组织设计称为狭义的小组织 理论。前者包括组织运行的全部问题，后者主要 研究企业组织结构的设计。从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。组织理论的分类：P2静态和动态（静态是核心内容）,组织结构设计（3）,组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：P8部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们
4、组合起来就是组织结构。1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。不同组织结构设计的原则：P8-9以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中 组织结构整合：P13是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革,组织结构设计（4）,不同组织结构设计的原则：P8-9以工作和任务为中心：直线
5、制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中 组织结构整合：P13是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革,人力资源规划（1）,企业人力资源规划的内容：P22-23广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P24外部环境：1、经济环境；2、人口环境；3、科技环境；4、文化法律等社会因素。内部环境：1、行业特征；2、发展战略；3、企业文化；
6、4、人力资源管理系统。,人力资源规划（2）,人力资源需求预测的三个原理：（P38）1、惯性原理；2、相关性原理；3、相似原理。定性预测方法：P40 1、经验预测法；2、描述法；3、德尔菲法。定量预测方法：P41转换比率法：要求会计算（P42页）,人力资源规划（3）,定员定额法：1、工作定额分析法；2、岗位定员法；3、设备看管定额定员法；4、劳动效率定员法5、比例定员法。P45企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：P62 内部供给预测和外部供给预测内部预测供给的方法：P64人力资源信息库：又分为技能清单和管理才能清单管理人员接替模型马尔可夫模型,制定企业人力资源规划的基本程序（图1-8）P
7、26-27（简答）,1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。,影响人力资源需求预测的一般因素：P32,1、顾客需求的变化（市场需求）；2、生产需求（或企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动生产率的
8、变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。顾客、生产、劳动力；（记忆口诀）劳产率、培训、员工动；旷工、政策、工时变；退休、安全和福利。,人力资源供求关系的三种情况(1)P69-70,了解表现形式和解决方法，可能出多选 企业人力资源供求关系有三种：（1）企业人力资源供求平衡；（2）企业人力资源供不应求；（3）人力资源供大于求。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到
9、平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。,人力资源供求关系的三种情况(2),企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：1、将符合条件且又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、如短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划短期应急措施。,人力资源供求关系的三种情况(3),4、提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工等。6制定
10、聘用全日制临时用工计划。最有效方法是科学的激励机制、培训提高员工生产业务技能、改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率、减少人力资源需求。,人力资源供求关系的三种情况：P69-70（了解表现形式和解决方法，可能出多选）(三),三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并、关闭某些臃肿机构；3、鼓励提前退休或内退；4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；5、减少员工工作时间，随之降低工资水平解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；6
11、、多个员工分担以前只需一个或少数人就可以完成的工作，按工作任务完成量来计发工资定量核薪；,组织结构模式*（1）,可能出现图表题，要看低级教程中的几种组织结构模式1直线制：优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题,组织结构模式*（2）,3事业部制：优点：权力下放；有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任
12、和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益4矩阵制优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂,新型组织结构模式：*P4,1多维立体组织结构：（1）矩阵制和事业部制相结合（2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2模拟分权组织结构：（1）内部模拟独立核算（2）赋予更大的自主权（3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图,了解“以成果为中心来设计部门结构”。P
13、4-5,“事业部制、模拟分权制”之间的关系：事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。,模拟分权组织结构,模拟分权组织结构：模拟分权制是事业部制的一种延续。是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“
14、模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。,企业组织结构变革的程序（1）*P10,（一）组织结构诊断 1、组织结构调查：A、工作岗位说明书；B、组织体系图；C、管理业务流程图。2、组织结构分析 3、组织决策分析：A、决策影响的时间；B、决策对各职能的影响面；C、决策者所需具备的能力；D、决策的性质 4、组织关系分析,企业组织结构变革的程序（2）*P10,（二）实施结
15、构变革1、企业组织结构变革的征兆：A企业经营业绩下降B组织结构本身病症的显露C员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的矿工率、病假率、离职率增高等。2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。3、排除组织结构变革的阻力。,企业组织结构变革的程序（3）*P10,反对变革的主要原因：（可能简答）1、改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识、技能,使他们失去工作安全感2、部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行
16、与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。,企业组织结构变革的程序（4）*P10,（三）企业组织结构评价针对旧组织架构组建新的组织架构的程序,第二章 招聘与配置员工素质测评（1）,员工素质测评的基本原理：P72-731、个体差异原理；2、工作差异原理；3、人岗匹配原理：工作要求与员工素质；工作报酬与员工贡献；人与人；岗与岗图。（2-1 人岗匹配图）员工素质测评的类型*P741、选拔性测评：强调区分功能；刚性强；强
17、调客观性；具有灵活性；结果体现为分数或等级2、开发性测评：以开发员工素质为目的，对测评的结果提出开发建议。3、论断性测评：测评内容精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性4、考核性测评：概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度。,员工素质测评（2）,员工素质测评的主要原则：P74-75 要掌握五项原则的含义和优缺点1、客观测评与主观测评相结合；2、定性测评与定量测评相结合；3、静态测评与动态测评相结合；4、素质测评与绩效测评相结合；5、分项测评与综合测评相结合。,员工素质测评（3）,员工素质测评量化的主要形式：具体内容看书 P76（可能选择题）一次量化与二次量化；类别量化与模糊
18、量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量量化（权重）品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法 P84-86。1、品德测评：FRC品德测评法；问卷法。投射技术测评法（其特点a.目的具有隐蔽性b.内容的非结构性与开放性c.反应的自由性）2、知识测评：依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。3、能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力测评的实施阶段：是核心。P88引起测评结果误差的原因：P90测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练不足,员工素质测评（4）,测评结果处理的4种常用分析方法：P91集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析面试的类型：P
19、1001、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。面试的发展趋势：P100-101 1、形式丰富多样2、结构化面试成为主流3、提问的弹性化4、测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展,素质测评标准体系的要素（1）P79,测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由
20、标准P79、标度P80和标记P81三个要素组成。1标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。2标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。3标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。,素质测评标准体系的要素（2）P79,测评标准体系的构成P81测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的
21、行为或表征进行描述与规定，并按层次细分。1测评标准体系的横向结构：员工的素质，可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。2测评标准体系的纵向结构：P82（1）测评内容；（2）测评目标；（3）测评指标关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。,面试（1）,面试的基本程序：P101（一）面试的准备阶段 1.制定面试指南；2.准备面试问题；3.评估方式确定；4.培训面试考官。（二）面试的实施阶段P1041.关系建立：这个段一般提出的问题是封闭性的2.导入阶段：这个
22、段一般提出的问题是开放性的3.核心阶段：这个段一般提出的问题是行为性的4.确认阶段：这个段一般提出的问题是开放性的5 结束阶段：这个段一般提出的问题是开放性、行为性的,面试（2）,（三）面试的总结阶段P1061.综合面试结果；2.面试结果的反馈；3.面试结果的存档（四）面试的评价阶段面试中的常见问题：P1071.面试目的不明确；2.面试标准不具体；3.面试缺乏系统性；4.面试问题设计不合理；5.面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）,面试（3）,面试的实施技巧：P1091.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8
23、.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通结构化面试问题的类型：P1131.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题,面试（4）,行为描述面试的内涵：P1141.实质：（1）用过去的行为预测未来的行为（2）识别关键性的工作要求（3）探测行为样本（多选）2.假设（1）行为具有连贯性；（2）说与做是两码事3.要素：（1）情境（situation）（2）目标（target）（3）行动（action）（4）结果（result）（多选）基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：P115 1.构建选拔性素质模型；2.设计结构化面试提纲；3.制定评分标准及等级评分
24、表；4.培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；5.结构化面试及评分；6.决策。,测评,评价中心含义：P125被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。简单说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国电话电报公司。主要作用P126：选拔员工；培训诊断；员工技能发展。主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等,无领导小组（1）,无领导小组讨论的概念：P126无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评
25、价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。,无领导小组（2）,无领导小组讨论法的类型:P1261根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某
26、个假设的情境中来进行。2根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。,无领导小组（3）,无领导小组讨论的题目的类型：P1361.开放式问题；2.两难式问题；3.排序选择型问题；4.资源争夺型题目（主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等）；5.实际操作型题目,无领导小组讨论的优点P127,（一）优点：具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易
27、于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高,无领导小组讨论的缺点P127,（二）缺点题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评价者的行为仍然有伪装的可能性设计招聘方案系列,设计招聘方案系列,说明招聘目标；确定人员需求清单；确定招聘信息发布的时间和渠道确定招聘小组成员；描述选聘程序；招聘费用预算；明确招聘工作进度.,第三章 培训与开发 培训规划（1）,培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：P1431系统性 2标准性 3有效性 4普遍性教学计划的内容：记住并列项 P1481、教学目标2
28、、课程设置3、教学形式4、教学环节5、时间安排教学计划的设计原则：记住各列项 P1491适应性原则 2针对性原则 3最优化原则 4创新性原则,培训规划（2）,管理人员的层级：各层次管理人员的含义 P1711、高层管理人员：是企业的掌舵人。注重理念技能的开发2、中层管理人员：是指企业各级职能部门管理人员。注重人文技能、专业技能3、基层管理人员：是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员。注重管理能力和管理艺术，思维和观念层次的开发培训效果评估的形式：P178非正式与正式评估；建设性评估和总结性评估培训效果的定性评估方法：如问卷调查、访谈、观察、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为
29、观察法 P193,培训规划（3）,培训规划的主要内容：P1441 培训的目的 2培训的目标 3培训对象和内容 4培训的范围 5 培训的规模 6培训的时间 7培训的地点 8培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9培训的方法 10 培训的教师 11计划的实施制定培训规划的基本步骤：P1461、培训需求分析；2、工作岗位说明；3、工作任务分析4、培训内容排序。5、描述培训目标；6、设计培训内容；7、设计培训方法8、设计评估标准；9、试验验证,培训规划（4）,培训课程的要素：P152（简答）（一）课程目标（三要素：1、操作目标，最主要的要素。2、条件3、标准）（二）课程内容（三）课程教材（四）
30、教学模式（五）教学策略（六）课程评价（七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员,企业员工培训效果评估的四个层级：P184 表310,评估层级及评估内容：P184 1、反应评估:受训者对培训的满意程度；2、学习评估:受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获；3、行为评估:受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进；4、结果评估:受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩。,培训结果评估的优缺点,优点：它的优点显而易见，因为企业及其高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标，如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层
31、主管投资于培训的疑虑，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。缺点：首先，需要较长的时间，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能够完成的；其次，相关经验很少，评估技术不完善；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。,培训效果评估的作用和内容（1）P177,培训前：1、作用：（可能多选）（1）保证培训需求确认的科学性；（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接；（3）帮助实现培训资源的合理配置；（4）保证培训效果测定的科学性2、评估的内容：（1）培训需求整
32、体评估；（2）培训对象知识、技能和工作态度评估；（3）培训对象工作成效及行为评估；（4）培训计划评估,培训效果评估的作用和内容（2）,培训中：（可能多选）1、作用：（1）保证培训活动按计划进行；（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整；（3）找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据；（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。2、评估的内容：（1）培训活动参与状况监测；（2）培训内容监测；（3）培训进度与中间效果监测评估；（4）培训环境 监测评估；（5）机构和人员监测评估。,培训效果评估的作用和内容（3）P177,培训效果评估：1、作用：（1）对效果进行正确合理的判断，以便了解某
33、一项目是否达到原定的目标和要求；（2）受训人知识技能的提高和行为的改变与培训是否有关第；（3）检查费用效益，合理配置资金；（4）可以较客观地评价培训者的工作；（5）可以为管理者决策提供所需的信息。2、评估的内容：（1）培训目标达成情况评估；（2）培训效果效益综合评估；（3）培训工作者的工作绩效评估；,撰写培训效果评估报告（1）P201,评估报告的撰写要求1、注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳。2、要尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果3、必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。4、必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性
34、。5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。6、要注意报告的文字表述与修饰。,撰写培训效果评估报告（1）,撰写培训评估报告的步骤：1导言2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释、评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要,：培训计划的制定,明确培训目标；确定培训对象；确定培训内容；确定培训时间、地点和方式；确定培训师资；确定培训考核方式与标准；预算培训费用。,第四章 绩效考核 方法与应用（1）,效标的含义：P204指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评方法的种类P205：（简答）（易出多选题）（各类效标都具有：经济性、可行
35、性、准确性、功能性、开发性和有效性）1行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标,绩效考核的方法与应用（2）,绩效考评方法的应用：强迫选择法：最终考核不反馈个人的是强迫选择法。短文法：不用于员工之间的比较，适用范围少。结构
36、式叙述法：要有被考评人参与。成绩记录法：需要外聘专家。劳动定额法：用到方法研究和动作研究。绩效考评指标体系的设计程序：P238 工作分析理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改和调整。绩效考评标准的设计：P239定量准确；先进合理；突出特点；简洁扼要,绩效考核的方法与应用（3）,考评指标标准的评分方法 P241单一要素计分方法：自然数法、系数法（又分为函数法和常数法）多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法 关键绩效指标的内涵及意义：（简答）（P245）关键绩效指标简称为KPI，亦即英文key performance indicator的缩写。作为一个相对独立
37、的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置，取样、计算、分析、衡量流程的一种目标或量化管理指标，是把企业战略目标分解成可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,绩效考核的方法与应用（4）,战略导向的KPI体系的意义：激励约束和牵引；将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具；转变传统的以控制为中心的管理理念。,绩效考核的方法与应用（5）,战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：（简答）1从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心2从考核指标
38、产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。3从考评指标的构成上看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指标为辅。4从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。,绩效考核的方法与应用（6）,选择关键绩效指标的原则：P247 整体性、增值性、可测性、可控性、关联性 SMART的5个英文字母的含义：P253关键绩效指标主要可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标KPI的标准水平可以分为：先进的、平均的、基本的标准水平绩效考评指标体系的设计方法：（简答）（P234）1、要素
39、图示法 2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法（内容看一下）：四个原则：不批评别人的想法；思想开放；强调想法数量；鼓励改进想法绩效考评指标体系的设计原则：P234针对性、科学性、明确性原则,绩效考评的影响因素（1）,绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：P221224一、分布误差（多选）（一）宽厚误差宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。（二）苛严误差苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。,绩效考评的影响因素（2）,（三）集中趋势和中间倾向集中趋势和
40、中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。二、晕轮误差晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。,绩效考评的影响因素（3）,三、个人偏见个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。四、优先和近期效应所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，
41、对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。,绩效考评的影响因素（4）,五、自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。六、后继效应后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。七、评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。,提取关键绩效指标的程序和步骤：P251-256(选择，简答),（一）利用客户关系图分析工作产出（
42、二）提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。（详细了解254页表4-15）SMART：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的（三）根据提取的关键指标设定考评标准（四）审核关键绩效指标和标准（五）修改和完善关键绩效指标和标准,设定KPI时常见的问题与解决方法（详看P257表416）,360度考评方法,360度考评方法的内涵P262360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上
43、级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。360度考评的实施程序：P2651、评价项目设计；2、培训考评者；3、实施360度考评；4、反馈面谈；5、效果评价。,360度考评方法的优点 P263,1.360度考评具有全方位、多角度的特点；2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；3.360度能够帮助管理者发现并解决问题，防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平；4.360度考评采用匿名评价方式，消除
44、考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性；5.360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性；6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；7.促进员工个人发展。,360度考评方法的缺点 P263,（二）缺点360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。360度考评增加了收集和处理数据的成本 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚
45、度下降等现象。,实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：P267,1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。,针对不同的绩效问题能提出对策,确定考核对象
46、；区分岗位职责的重要程度；根据主要岗位职责确定考核项目；根据考核项目提炼关键业绩指标（KPI）；确定不同考核指标的权重；确定考核主体。,第五章 薪酬管理,薪酬调查的基本概念：P270薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。薪酬种类：P271从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从主持薪酬调查的主体看，可分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。从调查的组织者来看，正式调查又可分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查
47、。从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查工资水平的影响因素：P320-322 1企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律、法规2企业内部影响因素：企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度,薪酬设计（1）,宽带式工资结构的内涵：P333宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带式工资结构的设计程序：P3351、明确企业的要求2、工资等级的划分3、工资宽带的定价 4、员工工资的定位5、员工工资的调整,薪酬设计（2）,工资标准调整分为三类：P337一类是个体工资标准的调整，包括工资等
48、级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。工资调整的项目：P3371工资定级性调整；2物价性调整；3工龄性调整；4奖励性调整；5效益性调整；6考核性调整。,薪酬设计（3）,员工个体工资标准的调整：P3381工资等级调整2工资标准档次的调整（1）“技变”晋档（2）“学变”晋档（3）“龄变”晋档（4）“考核“变档制定薪酬计划的方法：P343从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。从上而下法：虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。,薪酬设计
49、（4）,制定薪酬计划的方法：P343从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。从上而下法：虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。,薪酬设计（5）,薪酬调查的作用（简答）P2711为企业调整员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,薪酬设计（6）,宽带式工资结构的作用（多选）P3341宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学
50、习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2宽带式工资结构能引导员工自我提高。3宽带式工资结构有利于岗位变动。4宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。5宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。,企业工资制度设计的原则：（简答）P325-327,（一）公平性原则（分内部公平性和外部公平性。其中企业进行的工资市场调查就是保证工资的外部公平性的一个重要的工具）按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接
