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1、1,人力资源管理案例分析,2,案例1：F集团公司激励方案的问题与对策,一、案例：F集团的激励方案,二、F集团激励机制存在的问题分析,（一）将激励等同奖励,（二）同一激励适合所有人,（三）混淆奖个人与奖集体的差别,（四）超越了员工的“经济人”本质,三、F集团完善激励制度的对策探索,（一）员工分层断面切入激励模式,（二）激励对称将激励兑现到具体员工,（三）原始激励激励要首先体现在物质上,管理花边：兔子与狮子的故事谈组织中的团队建设,3,复习思考题,2.在F集团的收入分配中怎样具体操作员工分层实施方法？,3.结合案例谈谈你对激励理论的认识。,4.试从亚当斯的公平理论谈一谈案例中如何实现激励对称。,5
2、.除了案例中提出的解决对策外，你还有什么其他的具有创新性的对策吗？,1.F集团人力资源管理中存在的主要问题有哪些？,4,案例2 JS公司目标管理的问题与优化策略,一、案例：JS公司的目标管理方案,二、JS公司目标管理存在的问题分析,（一）目标难易的设置与企业的能力不对称,（二）目标设置刚性化弱化了操作过程中的权变可能,（三）缺乏部门之间的协调造成目标完成过程中的矛盾,（四）多个目标同时提出有背目标管理的关键性原则,（五）缺乏严格的检查和考核环节,三、JS公司目标管理的完善对策探索,（一）目标管理与绩效考核同步,（二）职工参与管理并协调部门之间的关系,（三）弹性的目标管理措施,（四）通过目标分解
3、加强目标管理的可操作性,管理花边：“昭君出塞”与制度建设,5,复习思考题,2.结合案例谈一谈怎样将目标管理与绩效考核结合起来？,3.结合人力资源管理战略规划理论谈一谈如何科学地设置目标。,4.结合案例谈一谈弹性目标与刚性目标的设计各有哪些优缺点。,5.案例分析中提出的目标分解方法是否可行，请提出自己的看法。,1.JS公司的目标管理实施过程中出现了哪些问题？,6,案例3 MER公司的人力资源管理变革,一、案例：MER的人力资源管理变革,二、MER管理中存在的问题分析,（一）收入分配改革引发结构性不公平,（二）组织结构缺乏效率,（三）员工能力与岗位不匹配且招聘途径不合理,（四）流于形式的考核制度,
4、（五）员工不能自律且缺乏团队精神,三、成功运做MER的对策探索,（一）重构组织结构,（二）梯级组团收益分配制度,（三）结合考核的动态聘任与奖惩制度,（四）在集体产品生产中加强员工的合作愿望,管理花边：三打白骨精中的管理思考,7,复习思考题,2.案例中是否存在组织结构问题，你认为是否存在重构组织结构的必要？,3.请阐述案例分析中提出的梯级组团收益分配制度。,4.请论述集体产品意识与团队建设之间的联系。,5.请阐述案例分析中“结合考核的动态聘任与奖惩制度”的思想。,1.MER人力资源管理变革中存在哪些问题？,8,案例4：高薪没有带来高效,一、案例：高薪没有带来高效,二、X公司薪酬设计存在的问题分析
5、,（一）岗位责任不清晰,（二）收入分配过多倾向管理层,（三）高薪背后的互相拆台,三、X公司薪酬设计对策分析,（一）明确岗位责任,（二）变化激励方式,（三）重业绩轻岗位的薪酬支付方式,管理花边：管理的八个金钥匙,9,复习思考题,2.结合案例请阐述激励的多种方式并说明如何进行综合使用？,3.你认为案例分析中提出的“重业绩轻岗位的薪酬支付方式”是否具有可行性，谈谈你的看法。,4.请结合亚当斯的公平理论阐述如何在薪酬分配方面尽量实现公平？,5.除了案例分析中提出的对策外你还有什么其他创新性的解决方法？,1.X公司为何出现高薪没有带来高效的问题？,10,案例5 M公司员工培训方法完善后,一、案例：M公司
6、员工培训方法完善后,二、M公司员工培训中存在的问题分析,（一）培训内容不能与员工发展相结合,（二）培训对象的年龄结构设计不合理,（三）培训结束后未进行严格的评估,（四）培训师讲授内容过于理论化,（五）培训时间的选择不够妥当,三、M公司培训问题解决对策分析,（一）将培训与绩效考核挂钩,（二）现场实习与课堂讲授相结合,（三）培训内容全方位,（四）通过完成作业的方式强化实践,（五）“模拟销售角色”法使得培训过程工程化,管理花边：“小偷”与“大偷”先管谁？,11,复习思考题,2.怎样理解案例分析中提到的“模拟销售角色”法？,3.什么是培训评估，其主要作用是什么？,4.企业外部或者内部聘请培训师有哪些优
7、缺点？,5.将培训与员工的绩效考核挂钩的思路是否妥当，谈谈你的看法。,1.M公司培训过程中存在的主要问题有哪些？,12,案例6 M公司的职业生涯培训计划,一、案例：M公司的职业生涯培训计划,二、M公司职业生涯培训存在的问题分析,（一）培训主管并非是教育内行,（二）高层主管心血来潮,（三）员工培训不是战略管理,（四）做培训就是单纯的资金投入,（五）高层管理者不需要培训,三、M公司职业生涯培训问题的解决对策探索,（一）制定职工分层培训计划,（二）“海豚式升迁”和“届满轮流”制度,（三）突破制度约束培养领航者,（四）完善内外兼顾的多角化师资培训体系,（五）硬化培训基础设施,管理花边：一元钱撬开成功大
8、门的背后,13,复习思考题,2.培训在企业的发展中扮演着什么样的角色？,3.M公司为了做好培训采取了哪些措施？,4.如何理解M“海豚式升迁”和“届满轮流”制度？,5.“四拍”型管理者回对企业的发展带来哪些危害？,1.M公司的为什么想到了培训？,14,案例7：绩效考核的制度创新与效率分析以T公司的绩效考核为例,一、案例：T公司“分层滚动”的员工绩效考核方法,二、T公司“分层滚动”绩效考核方法存在的问题分析,（一）考核的实施过程软化了硬性指标,（二）部门分别考核加大了部门之间的不平衡,（三）分阶段考核实际上强化了考核者权利,（四）考核系数的分配方法破坏了团队精神,三、完善T公司绩效考核制度的创新思
9、路探索,（一）考核内容、考核视角、考核权重的确定,（二）岗位绩效指数和部门调节系数,1.岗位绩效指数化调整,2.将组织绩效与员工绩效综合进行考核,管理花边：人人都是社会的“囚徒”,15,复习思考题,2.如何理解绩效管理是把“双刃剑”？,3.请阐述案例分析中提及的“岗位绩效指数化调整”思想。,4.请阐述案例分析中提及的“部门绩效指数化调整”思想。,5.案例分析中提到“员工最终绩效考核得分=结果1结果2结果3”，你对这样的测算方法有何异议？,1.T公司的人力资源管理中存在哪些问题？,16,案例8：权力制衡的互动考核：N机械厂的管理问题与策略分析,一、案例：王李矛盾的背后,二、N机械厂管理中存在的问
10、题分析,（一）组织整体利益蜕化为领导个人权威制约了组织进步,（二）错误的施政方式阻塞了管理者与员工的沟通渠道,（三）领导集团权力制约失衡导致组织内部的显性矛盾隐性化,（四）不对称信息下的管理者假设导致定式协调无效,三、N机械厂管理效率提高的对策分析,（一）通过建立“普通员工考核中高管理层”的评价制度完善信息沟通渠道,（二）完善权力制衡机制以形成高效的工厂发展决策模式,管理花边：管理者就是信誉,17,复习思考题,2.N机械厂人力资源管理中存在哪些问题？,3.案例分析中提出“完善权力制衡机制以形成高效的工厂发展决策模式”，如果你是N机械厂的管理者，你会执行这样的措施吗？,4.结合案例请谈一谈信息沟
11、通的有关理论，怎样才能在员工与管理者之间建立有效的信息沟通渠道。,5.除了案例分析中提及的对策外，你还有何其他建议？,1.案例中为何产生王-李矛盾？,18,案例9：由日本IBM公司的薪酬期望值管理引发的思考,一、案例：日本IBM的薪酬期望值管理,二、IBM薪酬管理引发的思考,（一）薪酬管理重在公平,（二）平衡期望值与对员工的尊重,（三）薪酬管理与团队建设,三、高效薪酬管理对策的进一步探索,（一）职务分析与工作评价,（二）岗位调节指数和部门调节系数,（三）侧重绩效薪酬的制度安排,管理花边：狗拿耗子不是管闲事,19,复习思考题,2.请阐述案例分析中提及的“岗位调节指数和部门调节系数”思想。,3.请
12、阐述薪酬制度设计中“职务分析与工作评价”重要作用。,4.为什么说平衡期望值就是对员工的尊重？,5.请阐述薪酬管理与团队建设之间的关系。,1.IBM的薪酬期望值管理的主要内容是什么？,20,案例10：制度重于泰山：C公司留住优秀员工的制度设计,一、案例：C公司的用人制度,二、C公司用人制度中存在的问题,（一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经,（二）职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩,（三）公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢,（四）利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制,三、C公司的制度选择,（一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望,（二）立体弹性的制度设计多方建立员工成
13、长通道,1.通过相应的物质奖励使员工价值得以体现,2.不要用制度将员工套牢,3.对特别优秀员工实行例外原则,管理花边：小庙与大仙是不留还是留不住？,21,复习思考题,2.请阐述案例中提及的“立体弹性的制度设计”思想。,3.你对管理中出现的“利益和权力垄断”有何认识，请结合自己的所见所闻谈谈看法。,4.什么是例外原则？可否“对特别优秀员工实行例外原则”？,5.怎样理解“不要用制度将员工套牢”？,1.请阐述制度设计在企业人力资源管理中的重要作用？,22,案例11：以虚衔欺骗骨干员工的困扰与解困对策,一、案例：A部门以虚衔欺骗骨干员工的管理方法,二、A部门以虚衔欺骗骨干员工的管理思路,三、以虚衔欺骗
14、骨干员工管理方法的隐患与效率损失,（一）以一团和气诋毁了团队建设,（二）小人得势并危及高层管理者的领导权威,（三）大浪淘尽优秀员工使得员工团队变为矮人国,四、激励A部门骨干员工的对策分析,（一）高层管理者严格自身行为以示下属,（二）树立高目标使既得利益者望尘莫及,（三）规范岗位责任让低能者感觉到风险,（四）置换部门高管绕过低水平的管理泥潭,（五）沟通虚衔者与实衔者关系实现精诚合作,管理花边：由父子关系说开去,23,复习思考题,2.以虚衔为中心在A部门人力资源管理中存在哪些问题？,3.如果管理者本身就是“低能者”，你认为“规范岗位责任让低能者感觉到风险”是否可行？,4.你认为怎样才能够使得“置换
15、部门高管绕过低水平的管理泥潭”可以以操作？,5.除了案例分析中提及的对策你还有何其他好的建议？,1.“以虚衔欺骗骨干员工”的内涵是什么？在你的身边是否发生过这样的事情？,24,案例12：狼性还是羊性：企业文化选择与发展趋势分析,一、案例：企业文化选择,（一）狼性还是羊性：华为企业文化的变迁,（二）接纳还是攫取：义乌与亚细亚的对比,二、两种文化的比较与企业文化的演化分析,（一）狼性文化与羊性文化的对比分析,（二）企业文化的演化分析,1.自然演化与强制演化,2.企业文化演变的理论,三、企业文化的多层含义与演变趋势分析,（一）企业文化含义的层次分析,（二）企业文化含义的演变趋势分析,1.鼓励创新求变
16、,2.激发团队精神,管理花边：由乡长本姓赵想到的,3.强化联盟双赢,4.注重学习文化,25,复习思考题,2.美、日两个考察团分别到义乌和亚细亚进行考察是否是巧合，若不是请说明其背后的文化原因？,3.阐述企业文化的层次结构。,4.狼性文化和羊性文化的区别何在？请阐述什么样的企业适合狼性文化或者羊性文化。,5.试述企业文化的演变趋势？,1.什么是企业文化？请谈一谈企业文化在企业发展中的重要作用。,26,案例13：制度变成“障眼法”：A公司的评奖风波分析,一、案例：A公司的评奖制度变成了“障眼法”,二、A公司评奖制度中存在的问题分析,（一）评奖过程演变为“聚众分赃”,（二）行政权威混同为技术专家,（
17、三）制度执行扭曲为人情周旋,（四）中流砥柱蜕化为中心蛀蚀,（五）管理错位铸成武大郎开店,三、A公司评奖制度的改进对策分析,（一）让普通员工掌握部分评选权,（二）区分岗位职能圈定真正专家,（三）行政高管适度控制中层干部,（四）分类分层设奖给员工留机会,（五）以外聘专家强化评奖客观性,管理花边：斤斤计较还是宽宏大量,27,复习思考题,2.试述案例分析中“武大郎开店”的深刻内涵。,3.案例分析中提出“以外聘专家强化评奖客观性”，你认为该方法是否可行？,4.为何“分类分层设奖”就会给员工留机会？,5.为何高层领导要适度控制中层干部？,1.A公司的制度为何变成了“障眼法”？,28,案例14：A公司五“重
18、”五“不重”考核措施引发的思考,一、案例：A公司五“重”五“不重”考核措施,二、A公司考核措施存在的问题分析,（一）只重“收”不重“养”,（二）只重“形”不重“质”,（三）只重“点”不重“面”,（四）只重“始”不重“终”,（五）只重“量”不重“质”,三、A公司考核措施完善对策探索,（一）设定基于员工预期的评价指标,（二）考核过程精确化,（三）比例性考核转变为审核性考核,（四）构建持续的培训制度与用人相结合,（五）建立考核层与员工之间持续有效的沟通渠道,管理花边：小智慧中可见大谋略,29,复习思考题,2.什么是“基于员工预期的评价指标”？,3.试述沟通的相关理论，怎样在员工之间建立起持续沟通？,
19、4.将“比例性考核转变为审核性考核”具有更好的进步性吗？说明原因。,5.试说明“将培训制度与用人相结合”在人力资源管理中的重要作用。,1.案例中的“五重”和“五不重”分别指的是什么？,30,案例15：招聘急如火，员工遭困惑,一、案例：X公司招聘急如火,二、X公司招聘对策存在问题分析,（一）招聘过急导致人才与组织认识不对称,（二）将员工才能狭隘理解为专业能力,（三）个人招聘取代集体招聘,（四）未重视人才与岗位和组织同时匹配,（五）对优秀同事的认识误区,三、X公司招聘对策的解决对策探索,（一）招聘标准科学化,（二）重视人与岗位和组织的双匹配,（三）完善聘人程序,（四）完善公司制度做到聘才与用才相统
20、一,管理花边：金牌与金牌精神,31,复习思考题,2.怎样理解“人才与岗位和组织同时匹配”？,3.根据人力资源管理的招聘理论论述将招聘标准科学化的具体方法。,4.怎样做到聘才与用才的统一，请结合泰罗的“第一流工人原理”加以阐述。,5.怎样才能实质性的地做到招聘程序科学化？,1.X公司招聘急如火引发的不良后果是什么？,32,案例16：A学校的“创新型”人力资源管理措施,一、案例：A学校的“创新型”人力资源管理,二、A学校人力资源管理存在的问题分析,（一）教学-科研双轨评优模式考评方法存在问题分析,1.考核方法缺乏有效的实施前提,2.考评方法会产生多任务置换高效率的行为激励,3.考核判断方法不能全面
21、地选择优秀,4.激励放大机制不合理，恶性循环,5.不能刺激高水平教师走上教学一线,（二）学评教系统运作中存在的负面影响,1.教师不敢真正地管学生,2.学生扰乱课堂有恃无恐,3.管理成本转给优秀师生,4.小班授课教师损失惨重,管理花边：给别人留个缺口,5.教师的传统形象打折扣,三、A学校人力资源管理问题的解决对策分析,1.针对课程进行类别划分,2.依据分数限制评价资格,3.平时成绩整合学生评价,4.同行评价纳入最终结果,5.客观评价教师综合素质,33,复习思考题,2.怎样才能真正客观地评价教师的综合素质？,3.为什么教师最后都变成了和事佬，管理者变成和事佬后的后果是什么？,4.为何高水平教师不愿
22、意走向教学第一线？,5.对于案例分析中提及的对策你觉得合适吗？你有什么更好的建议？,1.A学校的创新型人力资源管理措施“创新”在哪里？,34,案例17：薪酬与“心愁”,一、案例：A公司薪酬制度改革引发的“心愁”,二、A公司薪酬调整引发的问题分析,（一）薪酬制度未做动态调整,（二）不合理的奖金分配致使竞争取代合作,（三）薪酬制度改革只顾眼前,（四）管理者的责任让员工承担,（五）利己动机瓦解公司发展潜力,三、“三组合”薪酬制度为核心的A公司管理出路,（一）“基本工资+团队工资+公司奖励”的薪酬制度,1.基本工资层面,2.团队工资层面,3.公司奖励层面,（二）设计适度惩罚公司领导的管理制度,管理花边
23、：分粥中的公平与效率,（三）弹性制度与刚性薪酬制度相结合,35,复习思考题,2.试述案例分析中阐述的“三组合”对策的内涵。,3.你认为“设计适度惩罚公司领导的管理制度”是否可行？怎样才能可行？,4.团队工资的基本内涵是什么？团队工资的实现有何意义？,5.对于A公司人力资源管理中存在的问题你有何其他好的建议？,1.为什么“薪酬”引发了“心愁”？,36,案例18：投票制转为审核制的评优问题分析,一、案例：X公司评优由投票制转为审核制,二、X公司评优过程存在的问题分析,（一）私利性动机替代了制度公正,（二）管理者未能实质性控制评优局面,（三）缺乏客观合理的材料审核标准,（四）评优专家本身是优秀参评者
24、,（五）利益链纠葛涣散了团队精神,三、X公司评优问题的解决对策分析,（一）“参评人回避+外聘专家”盲审参评人材料,（二）核准制需从根本上做到科学,（三）割断利益链给考核制度减负,管理花边：扁鹊论医的遐思,37,复习思考题,2.投票制产生的不公平在你身边发生过吗？你认为最好的规避措施是什么？,3.案例分析中认为审核制是相对投票制更合理的方法，你是否赞同？为什么？,4.案例分析中提及的“参评人回避+外聘专家”盲审参评人材料的方法在什么情况下会失效，如何克服这种情况发生？,5.案例中发生“私利性动机代替了制度公正”的原因何在？,1.投票制与审核制在操作中有哪些区别？,38,案例19：X公司流于形式的
25、绩效考评,一、案例：X公司流于形式的绩效考评,二、X公司流于形式的绩效考核存在的问题,（一）工资制度重大调整需通过职代会,（二）严谨的绩效考核体系未建立在先,（三）优秀职工更有可能持有抱怨态度,（四）不同年龄段职工对新制度态度迥异,（五）新制度推行不利导致负面的后续影响,三、X公司绩效考核的解决对策分析,（一）建立重大事项的职工大会决策机制,（二）建立科学严谨的绩效考核制度体系,（三）“分出两端、稳定中间”的制度设计,（四）强化管理者群体素养以提高决策质量,管理花边：超越本能的思考,39,复习思考题,2.如何强化管理者群体的素质？你能列出哪些可行性方法。,3.“分出两端、稳定中间”的制度设计的
26、具体实施方法是怎样的？,4.你认为科学严谨的绩效考核制度设计影噶包含哪些内容？,5.你认为职工代表大会在企业的人力资源管理中应该发挥什么样的作用？,1.X公司的绩效考评为何流于形式？,40,案例20：M公司干群关系引发的思考,一、案例：M公司的干群关系,二、M公司干群关系现状分析,（一）员工对基层领导干部工作不信赖,（二）基层领导干部主要服务于上级领导,（三）个人利益最大化削弱组织经济增长,三、干群关系及群体结构分析,（一）干部对员工的领导,（二）员工对干部工作的配合,（三）员工关系群体结构分析,1.员工结构,2.领导结构,管理花边：变化的管理和管理中的变化,四、干群关系的潜在影响,（一）公共
27、物品的收益与自身收益同一,（二）公共物品收益的倾向性与员工群体重构,（三）路径依赖与制度棘轮强化,五、M公司干群关系问题的解决对策探索,（一）置换高层管理者,（二）管理者走进员工日常生活,（三）内外并济的管理层选聘机制,（四）完善培训制度创建学习型组织,41,复习思考题,2.适用领导原理对案例中存在的问题进行解释？,3.案例中出现的员工分层现象是否也发生在你的身边，你的领导是怎样处理的？,4.你认为案例分析中提出的解决方法是否可行？你有何其他建议？,5.管理者如何走进员工的日常生活？你认为这样是会强化还是会弱化管理者的影响力？,1.M公司的干群关系是怎样畸形发展的？,42,案例21：A公司的优
28、秀人才榜的台前幕后,一、案例：A公司的优秀人才榜,二、A公司优秀人才评选中存在的问题分析,（一）一人得道鸡犬升天,（二）肥水不流外人田,（三）掩耳盗铃,（四）例行公事就是走走形式,三、A公司优秀人才评选问题的解决对策,（一）科学考核体系下的全公司综合盲审,（二）实名投票并注明评审意见,（三）以外聘专家取缔部门自行组织评委团,（四）定期召开员工代表会讨论员工最关心的事情,管理花边：“一见钟情”中存在的悖论,43,复习思考题,2.案例中在优秀人才的评选过程中存在哪些问题？,3.将匿名投票改为实名投票是否可以杜绝案例中出现的老问题？,4.怎样才能很好地发挥职工代表大会的作用？,5.试述案例中谈及的“
29、科学考核体系下的全公司综合盲审”的基本内涵。,1.你对该公司的优秀人才榜有何看法？你身边出现过这样的事情吗？,44,案例22：A公司的考核制度改革后,一、案例：A公司的考核制度改革,二、A公司考核制度存在的问题分析,（一）年龄限制限制了优秀人才,（二）超限减半等于肥水流向人田,（三）科研改革本质上是降低标准,（四）各部门标准不一导致制度缩水,（五）科研与教学不可以分开考核,三、“立体网络模式的优秀教师甄选体系”的解决对策,（一）模式构建思路,（二）考核指标细化策略,（三）弹性年龄的中层干部选择制度,（四）取消工作量上限还富于民,管理花边：碗底的红烧肉,45,复习思考题,2.你对案例中谈及的刚性
30、年龄选拔干部的做法有何看法？,3.“立体网络模式的优秀教师甄选体系”是否具有合理性？有何缺陷？,4.你对“科研与教学不可以分开考核”有何看法？,5.从“肥水不流外人田”到“肥水流向外人田”，是制度的进步还是倒退，为什么？,1.A公司的考核制度改革后为什么会出现案例中提及的问题？,46,案例23：A集团的“卸磨杀驴”用人策略,一、案例：A集团“卸磨杀驴”,二、A公司“卸磨杀驴”用人对策的妙招剖析,（一）寻找“中医”,（二）桃园结义,（三）卸磨杀驴,（四）分化瓦解,（五）安抚其他,三、A公司“卸磨杀驴”用人对策的启示,（一）挖掘文化、发展企业,（二）加强对非正式组织的引导,（三）防人之心不可无,（
31、四）贪嘴的鱼儿遭烹饪,管理花边：鹦鹉与老板,47,复习思考题,2.作为一种人力资源管理方法，“卸磨杀驴”会在管理中产生哪些负面作用？,3.非正式组织在企业发展中会发挥什么样的作用？如何正确引导非正式组织的发展？,4.如何通过制度设计让管理者或者员工成为“贪嘴的鱼儿”？,5.就管理策略而言如何正确理解“防人之心不可无”？,1.案例中的“卸磨杀驴”是怎样运作的？,48,案例24：为企业人力资源困境支招,一、案例：S公司人力资源遭困境,二、S公司用人困境中存在的问题分析,（一）凤凰难觅梧桐树,（二）巧妇难为无米炊,（三）只有形态没有神,（四）孤芳仍不能自赏,（五）主仆交流效率低,三、S公司用人困境的
32、解决对策分析,（一）创建完善的考核体系,（二）招聘把好质量关,（三）优化企业组织结构,（四）创新公司区位布局,（五）创建和谐企业文化,管理花边：远视还是短视,49,复习思考题,2.试述企业的组织结构理论，结合案例谈一谈合理的组织结构在企业的发展中具有什么样的作用？,3.招聘应该坚持哪些原则，在把握人才质量方面招聘扮演着什么样的角色？,4.管理者与员工之间怎样才能进行障阻碍交流？,5.你认为解决S公司的问题还有哪些好的方法，请谈一谈你的想法。,1.S人力资源管理遭遇了哪些困境？,50,案例25：“选拔”公司业绩滑坡的“替罪羊”,一、案例：A、B两个公司“替罪羊”的“选拔”,二、“替罪羊”选择中体
33、会到的几个问题,（一）不同企业文化下的“替罪羊”抉择,（二）核心领导的个人魅力,（三）内聘与外聘的论争,（四）公司竞争力与领头羊,三、“替罪羊”选择中得到的启示,（一）悬崖勒马应当机立断,（二）审慎置换核心管理层,（三）以“替罪羊”约束高管行为,管理花边：文化不同思想不同,51,复习思考题,2.替罪羊的选择与公司的文化之间有什么样的联系？,3.你认为是否领头羊就应该是替罪羊？领头羊和替罪羊之间有什么样的关系？,4.从管理学理论出发论述内部选拔和外部选拔领导干部的优缺点？,5.领导者的个人魅力在公司成长中扮演何种角色？,1.A和B两个公司选拔替罪羊的方法有何不同？,52,案例26：M公司员工从忠
34、诚到背叛的思考,一、案例：M公司员工从忠诚到背叛,二、M公司人力资源管理中存在的问题分析,（一）非正式组织产生负面作用,（二）依托情感而非制度维持公司运营,（三）单纯依托物质激励,（四）只有奖励没有惩罚,（五）公司管理过度授权,三、M公司人力资源管理问题的解决对策分析,（一）加强对非正式组织的引导,（二）多一点制度少一点情感,（三）员工激励方式多样化,（四）重视奖励也要重视惩罚,（五）集权与分权辨证施治,管理花边：集思广益的背后,（六）狭隘理解培训内容,（六）培训内容丰富化,53,复习思考题,2.公司中非正式组织发挥了什么样的作用？,3.什么是集权和分权，关于这方面公司领导做得如何？,4.鉴于
35、公司中出现的问题，在培训内容方面应该注意些什么？,5.应该怎样实现激励方式多样化？,1.M公司的员工为何从忠诚走向了背叛？,54,案例27“划槛选官”“拔”人才也是“压”人才,一、案例：HZ公司“划槛选官”实施过程始末,二、HZ公司“划槛选官”存在的问题分析,（一）年轻领导难纳良言,（二）优秀下属感到压抑,（三）鹬蚌相争小人得志,（四）不妥制度顺利执行,（五）员工士气异常低落,三、HZ公司用人制度完善对策分析,（一）勿以年龄论输赢,（二）体现有得也有失,（三）干部考核实质化,（四）缩短干部任职期,（五）让职位变成奉献,管理花边：真假美猴王,55,复习思考题,2.你认为“画槛选官”是否存在案例分
36、析中的问题，谈谈你的看法？,3.你身边是否发生过类似的事情，请结合实际问题谈一谈。,4.在让管理者“有得也有失”方面，你有什么好的建议？,5.你认为怎样才能够“让职位变成奉献”？,1.案例中是怎样“画槛选官”的？,56,案例28 K公司“花瓶”堵心堵肺的职业“蜕变”路案例,一、案例：K公司用人策略上的“花瓶”术,二、K公司的“花瓶”用人术存在的问题,（一）部门领导地方保护,（二）负面效应得以放大,（三）部门领导间起内讧,（四）缺乏沟通鸡飞蛋打,（五）管理阶层丧失威信,三、K公司不让员工“堵心堵肺”的用人对策,（一）强化部门之间沟通,（二）部门不要画小圈子,（三）平衡放与收的魅力,（四）管与被管
37、本于合作,（五）“花瓶”代表公司形象,管理花边：狐狸请客,57,复习思考题,2.你认为高深和莫测的矛盾主要出现在何处？如果你是高深或者莫测，是否会出现这样的矛盾？,3.如果你是高层管理者，谈谈你处理高深与莫策之间矛盾的办法。,4.在合理平衡“放权”与“收权”之间的关系方面，你有哪些见解？,5.你的身边是否有类似问题？结合实际情况谈一谈自己的看法。,1.请简要叙述案例中人力资源部与市场部在用人方面的分歧。,58,案例29 Q集团家族式管理致商业巨头跌入低谷,一、案例：Q集团家族式管理致商业巨头跌入低谷,二、Q集团家族式管理存在问题分析,（一）缺乏合理的人力资源规划,（二）人力资源管理主观随意性强
38、,（三）裙带关系复杂引发派系纷争,（四）用人制度缺乏职业生涯规划,（五）封建家长制取代了科学管理,三、Q集团“化危为机”的发展对策分析,（一）制定科学的人力资源规划,（二）以刚性制度弱化主观随意,（三）破除人力资源管理裙带圈,（四）完善职业生涯管理留住人,（五）构建团队决策的科学机制,管理花边：小猫“留了一手”,59,复习思考题,2.你是如何“梯级累计”人力资源管理方法的，认为这种管理制度实施的难度何在？,3.你认为文中提出的“科学决策”机制是否可行？这种决策方式在Q集团这样的家族企业中遇到的瓶颈是什么？,4.你认为将“职业生涯管理”纳入科学管理体系中有必要吗？请做出简要论述。,5.对于案例中
39、论及的问题，你所熟悉的家族企业中是否存在类似的问题，请举两个实例进行说明。,1.针对案例，请你谈一谈如何对员工进行划等分级？,60,案例30“差别薪酬”管理措施下EQ公司的发展困境,一、案例：“差别薪酬”管理措施下EQ公司的发展困境,二、EQ公司人力资源管理中存在的问题分析,（一）“非正式组织”致负面影响,（二）情感纽带不应置换制度公正,（三）员工报酬与劳动付出不对等,（四）差别化的员工身份有失公允,（五）分权与集权关系处理不到位,三、EQ公司的冲出管理困境的发展对策分析,（一）正确引导和合理限制非正式组织,（二）弱化情感的影响并强化制度张力,（三）公平分配制度使报酬与付出对等,（四）创新员工
40、身份的界定与转化制度,（五）完善监管制度使集权与分权对接,管理花边：“黑乌鸦”不是“白天鹅”,61,复习思考题,2.你对案例分析中设计的权力监管机制有何看法，你有无更好的办法？,3.在人力资源管理者实践中，“德治”是否等于“情感治理”，你觉得应该将制度摆在什么样的位置上？,4.根据你的理解，正式组织与非正式组织存在怎样的关系，如何正确引导非正式组织在正式组织发展中的作用？,5.案例中的肖虎和S这样的人，你身边是否存在？如果你是管理者，你是否会做肖虎，如果你是员工，你是否会做S，为什么？,1.你认为案例分析中提及的“合同工固定工”的身份转化制度设计可行吗？为了保障该制度运行，还需要什么其他制度相伴？请谈谈你的想法。,
