人力资源管理策略和方法.ppt

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1、人力资源管理精品课程之一,人力资源管理策略与方法,主讲人:焦保平,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，了解从企业经营的角度思考人力资源管理问题，学习人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。,学员要求,全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入,第一单元：人才经营策略 第二单元：有效激励机制 第三单元：绩效管理体系 第四单元：人才队伍建设 第五单元：人才甄选标准 第六单元：如何留住人才 第七单元：人力资源管理的发展趋势,主题,一 项 案 例,盖洛普：

2、CEO关心的重要管理要素,调查主题,调查对象,那些管理要素对CEO最重要？调查时段：20032004,对1500名来自20个国家的高级经理人进行调查，其中有870名CEO,调 查 结 果,1.极强的想象能力 98%1.制定经营管理战略 78%2.薪酬与绩效挂钩 91%2.人力资源管理 53%3.经常与员工沟通 89%3.市场营销与销售 48%4.管理人员的规划 85%4.财务管理 24%5.重视道德 85%5.谈判技巧 24%6.经常与客户沟通 78%6.国际经济与政治 19%7.辞退不称职员工 71%7.科学与技术 15%8.奖励忠诚的员工 44%8.利用传播媒介 13%9.保持重要的决策

3、21%9.生产管理 9%10.重视传统 13%10.计算机技术 7%,个人行为,管理技能,5,17%,技术管理,4,25%,过程管理,3,25%,领导能力,2,36%,灵活性/速度,1,41.5%,人力资源的有效管理,要素,百分比,重要程度,在未来35年组织必须开发的核心能力,人力资源有效管理的评价标准之一,商业周刊2005年1月对美国制造企业,人力资源有效管理的评价标准之二,中国企业人力资源管理典型问题,企业牵引与约束机制乏力（价值评价问题）企业内在动力系统衰竭（价值分配问题）员工职业道德与忠诚度缺乏（文化管理问题）,中国企业人力资源管理典型问题,管理者不承担人力资源管理的责任知识型员工的管

4、理冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）创业激情递减，人均效率下降，执行力不足富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑),中国企业人力资源管理典型问题,空降部队与地面部队的矛盾 方正李汉生 TCL-吴士宏 GE-新老创业者的矛盾核心人才流失,探索核心竞争力盖洛普：2010年推动竞争优势的主要因素,与供应商和客户的关系人力资源核心竞争力有弹性的组织架构高生产率,技术新产品、服务低生产成本开发的新市场供应链管理财务工程,获取竞争优势的两条人力资源途径,1.拥有更好的人力资源（微软、华为的招聘策略）2.同样的人力资源的更有效利用（西南航空的商业/

5、人力资源战略）,企业经营价值链,经营人才与人才共舞,如何经营人才？,员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主,战略转型中的企业与企业家行为,产品与市场执行支持系统,企业文化与人力资源支持系统,企业组

6、织执行支持系统,财务与资本执行支持系统,企业的战略转型,企业家行为：以价值观为基础的领导,人力资源管理与企业经营战略,价 值创造,人力资源制度,人力资源政策,人力资源技术平台,职业化队伍建设 培训体系建设人才招聘与选拔 人力资源信息系统,企业经营战略,专家观点,企业人力资源管理带有系统性与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新

7、，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒,当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面,基于战略与现实的渐变式突破与连动优化,专家思路,管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷 不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于

8、形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：,需要而不建立麻烦不断结果是等死,盲目/不具备条件追求管理政治制造新的混乱结果是找死,基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活,四大支柱 机制、制度、流程、技术四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统一个核心 价值评价与价值分配（

9、考核与薪酬）最高境界 文化管理,基于战略的企业人力资源运行系统,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入

10、到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资

11、源管理的四大机制,三、约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）目标责任体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力

12、资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗与末位淘汰（3）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造),要点3：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）,企业人力资源价值链图,要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长

13、。,问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；解决要点：1 企业文化理念的系统整合与管理 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划：1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景2）确立企业文化建设的战略目标与子目标3）制定详尽的企业文化策略与行动计划4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）

14、,案例:华为科技的人力资源策略,1、文化管理-资源是会枯竭的，只有文化是生生不息。-新员工培训。-集体大合唱。2、心理契约-员工内部持股。“利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长”。3、干部能上能下-市场部集体大辞职。-烧不死的鸟是凤凰。,华为的人力资源策略,4、强驱动的评价与分配体系-“效率优先，兼顾公平；按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点；在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系”。5、职业化队伍建设-任职资格体系的建立。6、内部竞争机制-动态的末位淘汰。-内部劳动力市场。7、人才掠夺-所有人才为我所用。-

15、在存量人力的情况下,限制竞争对手。,第一单元：人才经营策略 第二单元：有效激励机制 第三单元：绩效管理体系 第四单元：人才队伍建设 第五单元：人才甄选标准 第六单元：如何留住人才 第七单元：人力资源管理的发展趋势,主题,企业发展的源泉,企业经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是为了把饼做得更大。企业创造财富的能力决定于对员工成就的认定。,1.对企业价值创造者的认定机制2.企业追求与核心价值观的体现3.企业核心竞争力的判定(20:80 规则),长期与短期,个体与集体,内部与外部,薪酬、激励的核心问题,对薪酬作用的理解和认识,付出的依赖得到的（组织的传统观念）得到的取决于付出的

16、（组织的现代观念）薪酬不再被看做一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有利的管理工具,企业的战略目标与薪酬,1、薪酬理念劳动的价值管理杠杠2、薪酬战略已经成为企业战略的重要组成部分3、薪酬体系的核心问题是：激励和回报激励：为公司创造价值的人（知识创新者和企业家）回报：为公司作出贡献的人（一般员工）20：80定律，80的人决定稳定，20的人决定未来。4、企业战略与成功关键了解成功关键通过薪酬政策去激励和驱动关键要素，甚至可以调节关键的成功要素。,薪酬的水平策略与结构策略,水平策略 领先型策略（基于一流人才战略）追踪策略（基于竞争对手）落后型策略（基于成本）,结构策略薪酬重心的倾斜

17、内部的水平差距薪酬的级别策略（宽、窄级别体系）个人与团队薪酬策略薪酬决定的模式当期收入和未来收入工资、奖金、福利的比例薪酬模式的统一性与差异性薪酬的支付,企业的核心竞争力、员工的核心专长与薪酬福利战略,基于战略的、科学的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长和技能（特别需要鼓励的要素）薪酬本身是一种机制，薪酬即基于战略，又是企业战略实现的内在驱动力。,案例：某企业的薪酬理念,薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理)薪酬能够吸引并留住符合企业核心专长与技能要求的员工驱动企业所有员工能够持续贡献聪明才智，并确保员工能够得到合理的回报，而且这种回报要具有竞争性。制定和使得薪酬政策和程序，

18、以保证公司的利益得到保护，员工得到公平和一致的待遇确保所有员工对企业成功所做的贡献与他们所得到报酬以及公司对他们的培训和发展的投资相吻合。,案例：薪酬与战略,1995年，华为公司采取掠夺性的人才战略，以高于市场工资水平的战略了配合公司高速扩张的经营战略。直到今天华为的竞争对手还一直感觉得到这个策略来了的影响。2001年，烽火通信想赶上华为，称为赶超战略，在工资上采取了相应的做法。中兴通信、大唐电信的薪酬跟随战略。,著名公司的薪酬政策,HP，行业工资的领导者保持对优秀人才的吸引力保持领导性的高工资率工资应反映单位、部门对HP的贡献开放式的、易于理解的薪酬制度设计确保工资的公平性追求创新性、竞争力

19、和公平性,著名公司的薪酬政策,默克，支付行业工资的75%分担责任，推动团队作业平衡当前和长期的战略利益奖励优良业绩建立公平的晋升制度简化薪酬制度保持市场的竞争力，支付竞争者75%的工资,Cisco 公司,Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。,著名公司的薪酬政策,沃尔玛特公司,通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股

20、票方式。有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元，到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”,著名公司的薪酬政策,华为科技,采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成才能定核心层，中坚层和容平层队伍，薪酬要向着急职位核心人才倾斜。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。,著名公司的薪酬政策,薪酬结构的重要组成部分,基本薪酬 salary奖金 incent

21、ive pay福利 benefits,企业薪酬管理需要解决的四个基本问题,为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎么才能支付得起薪酬（人力成本）,目的：奖励恰当的人，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜。为恰当的事奖酬也适当的方式奖酬用适当的水平奖酬,企业中的三种人,要使奉献者得到合理的回报,使偷懒者变成打工者或离开公司打工者向奉献者看齐评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿,分配不合理的结果,使无能者、偷懒者进入打工者向偷懒者看齐使奉献者向打工者看齐使奉献者离开公司,建立分层分类的薪酬策略与管理体系,人力资源管理的重心是对知识型员

22、工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性和混合性也对设计知识型员工的薪酬体系提出了新的要求。为人才提供个性化的服务。如何对特殊人才提供个性化的人力资源产品和服务，建立员工即客户的理念。实施多元化的薪酬分配形式包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、信息分享、认可（荣誉）不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果的表现形式不同，决定了薪酬管理的模式不同。,薪酬决定及其模式,薪酬决定的要素：市场职责素质和技能绩效,3P-M模式,为什么而付酬?,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,

23、为能产生杰出贡献所需的行为而支付,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,依据职位在公司影响支付,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,为能力付酬的工资模式,市场,绩效,责任,行为（基于贡献的素质、技能）,为绩效付酬的工资模式,市场,绩效,责任,行为,为责任付酬的工资模式,市场,绩效,责任,行为,基于技能的报酬体系（Skill Based Pay System）,员工报酬确定的依据是他们所拥有的技能范围、深度和类型，其特点是：得到的报酬是技

24、能单位与水平，而非职务通过资格认证体系来确定员工的技能单位与水平报酬变动随技能的提高而提高，不随职务变化报酬决定时，资历影响较小技能体高后，获得 高工资的机会很多。作用：增加员工的内部流动，有利于跨职能、跨团队的合作有利于员工的自我开发与管理,基于技能的报酬体系（Skill Based Pay System）,存在的问题 技能水平的提高并不一定会保证高绩效（Northern telecom选择技能和绩效的双重薪酬制度）使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60%使用团队激励，58%采用福利弹性，71%利润分享提供股权SBP的适用性扁平化组织高的竞争压力组织的规模缩减速度型企业高度的授权型企业高

25、技术企业,关键要点建立技能模块和技能水平的识别和定义阶梯模型（纵向）技术模块模型（横向）学校课程表模型跨部门模型根据员工跨部门学习工作的技能而付酬，工资等级的建立反应其掌握技能的数量和质量技术业绩矩阵模型结合业绩水平和技术掌握程度来决定报酬，一个技术业绩矩阵定义技术水平为垂直轴，业绩水平为水平轴，矩阵的每一个节点代表不同的报酬水平，一个员工的绩效和气技术水平一起来评价员工的薪酬水平。,基于技能的报酬体系（Skill Based Pay System）,关键要点给每个技术模块中的每一个技术水平定价仲裁技术定价将技术组合成一个工作与职务工作系统相比较，即在技术模块外设立职位锚，以便在外部市场进行比

26、较。给技术模块定价并加上其经济价值，即首先通过市场数据得出报酬参数（高、中、低）依据技术模块对组织的特殊价值进行估价，一旦技术内部价值得到骨架，组织就可以为具有更高内部价值的工作额外加薪。不参照外部市场而基于内部估价对其定价。,基于技能的报酬体系（Skill Based Pay System）,关键要点确定员工在技术模块中晋升的政策。如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为返还时间（如六个月），限制每个人允许掌握技术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司只允许员工掌握5-6个技术模块。对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经掌握了某门技术？谁来认证？什

27、么时候认证？如工作样本测试，提供了一个员工不仅已知道如何去完成一个任务，并且准确地完成它与工作相关的工作评价和面试。组成管理委员会或人力资源专业委员会负责认证，参与者包括主管、团队领导、技术专家和 同事与员工沟通SBP系统,基于技能的报酬体系（Skill Based Pay System）,不同的工作文化特性对薪酬模式的影响,1、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点不同，要依据不同的工作文化特性对薪酬模式进行选择,功能型时效型流程型网络型,四种典型的公司类型,流程型：,客户,强调以客户为导向的部门间合作。,功能型：,严密的自上而下的行政管理体系。,时效型：,强调以机会为导向的项

28、目合作。,小组,机会,强调以合伙方式共同为公司总目标服务。,网络型：,四种典型的工作文化,功能型：,时效型：,强调高增长和新市场进入,项目驱动,权力取决于对资源的控制,跨部门团队包括高水平的专家,流程型：,以客户满意为导向来确定价值链,基于团队和相互学习的工作关系共同承担责任,非常强调质量和改进,以定量和定性方法来测量结果,围绕流程和供应链来设立部门,网络型：,以合伙人方式分配权力,强调对公司总体目标的贡献,以“合同”方式在主要合伙人间形成网络,不同类型的公司的报酬形式,功能型：强调个人、等级、秩序时效型：强调项目、团队作用,流程型：强调团队和客户服务网络型：风险回报，认可个性,工作文化与报酬

29、设计：功能型,市场,行为,绩效,职位,针对特定的职位来确定其薪酬,经分析得出能直接导致特定职位成功的素质,基于“目标管理”绩效评价系统与成功计划标准相结合,由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等级划分,工作文化与报酬设计：时效型,市场,行为,绩效,职位,与吸引关键人才相应的较高薪酬，通过导致个性化薪酬包“招聘武器”,与成就导向相关联的核心素质着重于产出,根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包,由在基础上管理中的角色与范围来决定情景化,工作文化与报酬设计：流程型,市场,行为,绩效,职位,与在角色族中宽带级别相联系的灵活的工资范围,在角色 族中的等级所确定的素质，基于对贡献和

30、价值观认可的宽带评价尤其强调客户导向团队合作和职业发展,基于行为标准和团队目标的平衡，可变性大的奖金,基于由职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带,工作文化与报酬设计：网络型,薪酬回报与工作文化,不同的工作文化特性对薪酬模式的影响,2、在统一的薪酬策略和薪酬模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬决定要素的侧重点不同基于市场价值的薪酬模式（不可替代和可替代员工）基于技术：薪酬市场调查和工资谈判基于岗位价值的薪酬模式（管理及其他）基于技术：岗位价值评价基于素质和能力的薪酬模式（研发、专家）基于绩效的薪酬模式（销售、计件工、经营者）,基于职责的薪酬管理技术平台,市场薪酬调查岗位

31、价值评价,进行市场薪酬调查的关键环节,关键环节1 选择与市场进行比较分析的关键工作与基准工作确认关键工作，从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息为什么采取关键工作，而不是将组织中所有的工作都作为工资调查的对象？因为，一些工作是组织所独有的，要想得到这些工作的市场数据是不可能的。即使能够得到组织中所有的市场工资数据，但他也可能成本太高。而且没有必要。应该选择多少个关键工作？经验告诉我们，一般选择25%-30%的工作作为关键工作比较合适。,进行市场薪酬调查的关键环节,关键环节2 选择谁来做薪酬调查自己开展薪酬调查委托第三方收集数据购买薪酬调查数据关键环节3 薪酬调查的信息来源同行业中的公司

32、雇佣类似技能员工的组织不同大小的公司要进行平衡，建议剔除过大或过小的公司员工喜欢变换工作的区域内的雇主,进行市场薪酬调查的关键环节,关键环节4 薪酬调查的内容组织特性等级范围特性（低位数、中位数、高位数工资、平均数工资以及相应的工资分布）工作特性福利（带薪年假、保险和保健方案、养老金、补助和其他福利计划）管理实践关键环节5 由薪酬调查的数据勾画出市场工资曲线。,进行岗位价值评价的关键环节,前提：进行工作分析目的：获取开展岗位评价所必需的准确而完整的信息信息内容：工作职责和任务，完成工作所必需的知识、技能和能力，工作背景知识（工作条件、组织回报关系）注意事项：工作分析评价所需信息通常来源于任职者

33、的自我陈述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自任职者的主管的信息进行确认,进行岗位价值评价的关键环节,关键环节1采取何种工作评价方法职位评价的四种主要方法排序法点数法要素比较法职位归类法,进行岗位价值评价的关键环节,排序法特点：简单，适合于规模较小的组织要点：将组织的所有工作作为一个整体来比较他们对于组织价值创造的差异。职位归类法假设前提：类间差距相同，类中工作等价特点：通常适用于公共部门要点：根据技能水平、工作所要求的经验与教育程度、职位的复杂性与责任大小、决策与监督权限等因素，对不同的工作类别进行定义，然后，将具体的工作归位于相应的类别,进行岗位价值评价的关键环节,因素比较法特点：最麻烦

34、、最复杂、最难为员工所接受该方法不仅将所有的工作进行等级排序，而且还会给每一项工作体供一个货币价值，但由于在薪酬的决定因素，基准工作的确定方面过于繁杂，很难向员工解释清楚。,进行岗位价值评价的关键环节,点数法特点：适合于各种组织不仅能得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间价值差距的具体信息，每个工作都会得到一个具体量化的价值，从而便于内部工作价值与外部工作价值的比较。,决策1：自己开发还是外购评价体系？决策2：采取一种还是多种工作评价方法？,进行岗位价值评价的关键环节,关键环节2采取哪些薪酬因素薪酬因素的确定应基于组织的价值观导向（即组织的价值观重视什么）、战略与经营目标。薪酬因素的选择应

35、满足以下原则与工作的相关性与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目标）可接受性,进行岗位价值评价的关键环节,关键环节3如何确定总点数 为了充分反映所评价的工作之间的差异性，最大点数值应该尽量的大关键环节4如何确定薪酬因素的相对权重应基于每一个薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要程度来确定其相应的权重为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个小组独立做出评判，合并分析结果。关键环节5如何为因素以及等级分配点数？由谁组织评价过程？,评价因素（薪酬因素）举例,薪酬、激励的其他几种形式,经理人股票期权（ESO）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者，让经营者称为股东或虚拟股东，使经营者与企业股东权

36、益一致，有利于降低代理成本。按照绩效（贡献）付酬推行条件企业属于非政策性垄断行业。生产经营要素的配置处于较高的市场化水平。获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。操作要点收益对象行权时间和行权价格权利的变更和丧事。里外情况,经理人股票期权（ESO,Executive Stock Option）现实情况我国目前采用实际资本制，不允许库存股票，而且上市公司增发新股或股份并购都受很大的政策限制，因此公司缺乏必需的股份来原来确保期权的行使，所以，在我国设计ESO时，一定要充分考虑股份的来源。,薪酬、激励的其他几种形式,经营者融资收购（MBO，Management Buyout）MBO是杠杆收购（leve

37、raged buyout）的一种，所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经营者和管理人员。他们往往对目标公司十分了解，并具有很强的经营管理能力。通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变化为所有者和经营者的双重身份。MBO的理论基础 消除代理成本（所有权和经营权分离，信息不对称，个人私利和道德风险使得代理成本不能消除，但可通过有效的治理结构给予削减，MBO合二为一）,薪酬、激励的其他几种形式,经营者融资收购（MBO，Management Buyout）影响MBO主要因素MBO机会的很大程度上受到企业所有权结构(待出售实体的产生)和并购市场的发育程度.MBO交易的复杂性对融资工具、响应的法律与

38、税收安排以及能够交易咨询和鉴定服务的中介结构提出要求投资者能够将投资变现的能力是吸引奉献资本投资MBO的关键。而投资变现能力不仅与企业家和其资金支持者选择出手的时机有关，而且与金融和资本市场的相对力量有关。国资委为紧急叫停国有企业的MBO运组。健力宝 联想伊利乳业 四通,薪酬、激励的其他几种形式,员工持股计划（ESOP）,薪酬、激励的其他几种形式,西方ESOP是兼具激励与福利双重机制的养老金计划，因此就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制我国实行此计划的公司数千家，但上市公司不多。且我国公司的ESOP只是一种短期福利，未能达到有效的激励作用,员工持股计划（

39、ESOP）,薪酬、激励的其他几种形式,ESOP信托,金融机构,企业,（）,（）,（）,（）,（）,票据,股票,、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署本票、捐赠企业出具担保书、ESOP信托从捐赠企业购买股票、企业捐赠现金给ESOP信托、ESOP用现金偿付贷款本息,员工持股计划案例：华为公司惠普式员工持股计划全新的基本理念利益观华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素的内部动力机制。我们决不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理回报。价值创造观我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。知本观 我们是用转化为资本的这种方式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累计贡献

40、得到体现和报酬；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。,薪酬、激励的其他几种形式,员工持股计划案例：华为公司惠普式员工持股计划全新的基本理念制度观 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运的共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入告诉的中坚层。价值分配观 我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。效率优先，兼顾公平，可持续发展是我们价值分配的基本原则。,薪酬、激励的其他几种形式,员工持股计划案例：华为公司惠普式员工持股计划员工持股的

41、宗旨使员工分享公司的成功与发展，并与公司共担风险。奖励为公司做出持续性贡献的员工，激励员工不断地创新与创业。不断地吸引人才，留驻人才，合理地使用人才，提升公司的竞争力。保持动态的和开发的员工持股结构，不断地优化和改善公司的产权制度。,薪酬、激励的其他几种形式,福利管理,福利的定义及福利管理的基本内容补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利管理人员的福利福利的趋势,福利管理：西方企业的福利概况,演变及原因目前福利的主要内容及结构四大块补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利每一块的比重以及占个人收入的比重,补充性工资福利,失业保险带薪年假病假遣散费补充性失业福利,保险福利,工伤保险人寿保险医

42、疗保险,社会保障养老金计划个人养老金计划妇女退休保障问题最近的趋势,退休福利,退休计划的重要性退休时普遍问题退休养老保险使企业的一项重要开支。退休养老计划的几种形式雇主雇员共同承担完全雇主承担完全雇员承担改进养老计划的原则成员的资格限制把退休金与雇员的收入挂钩退休资格限制养老金筹集的合理性法律制度的改进,退休福利-养老金计划,与薪酬管理相关联的主要激励理论,Marketing TheoryHuman capitalEquity TheoryExpectancy TheoryReinforcement Theory个人偏好假设行为经济学家的研究结果,薪酬的变化受劳动力市场供给和需求两个因素的影响

43、，当某一类人才在劳动力市场供不应求时，其薪酬水平将不断提高；相反，其薪酬水平不断下降。薪酬的水平不能偏离市场价格太远，薪酬较低时不能雇佣到合适的员工，太高时影响公司的成本，失去竞争力。,劳动力市场理论,人力资本理论,20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建 人力资本对于员工个人而言是通过投入金钱、时间以及其它个人资源获得工作所需知识、技能和经验。人力资本决定了员工工作的能力和水平，因此薪酬应与人力资本有关，与员工受教育程度，工作经验，技能和所受训练有关。主要观点 资本分两种：物质和人力资本人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定

44、性要素,人力资本的种类,用于医疗保健的投资用于在职培训的投资用于各种正规教育的投资用于成人教育的投资用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资。,当事人A结果O投入I,当事人B结果O投入I,A同B比较OA OBIA IB,OA OBIA IB,OA OBIA IB,OA OBIA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,激励的原理 亚当斯的公平理论,基于亚当斯公平理论的激励对策,加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司、单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建

45、立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。,激励力量=f(效价*期望值）,效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,激励原理-佛隆姆的期望理论,基于佛隆姆期望理论的激励对策,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。,导致不满意的因素,有激

46、励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,激励原理-赫茨伯格的双因素理论,保障,激励,个人偏好理论在激励政策方面的意义,设计一个有效的经营机制的前提是，如何理解一个人的偏好。当给定各种各样的条件下，每个人怎么做出他的反映。因只有理解了这个偏好，我们才知道什么样的政策是企业发展最优的。经济学有关个人偏好的假设是:人们的收入越多越好，工作越少越好。有很多人找工作，没有工作很着急，在经济意识上所定义的工作就是失去自由，那就是个人要在某一种规则情

47、况下去行为，而不是按照自己的兴趣去行为，有一定的约束。,个人偏好理论在激励政策方面的意义,收入与偏好的基本假设,收入,工作,收入,效用,工作,工作成本(休闲和自由),边际效用递减,边际成本增加,个人偏好理论在激励政策方面的意义,工资水平要根据工作量的增加而递增；收入越高激励成本越高。就是说调动一个穷人的积极性比较容易点，你稍微给他一点钱他会给你干好；要调动一个富人的积极性就要难一点，一般少量的钱没有办法去调动他的积极性，对每一个人都是如此；人们都害怕风险，就刚才的这个曲线也意味着在不确定风险的情况下人们是害怕风险的。不同的人风险的态度不一样，应该根据每种人的态度安排适合的工作。总结：人喜欢收入

48、多工作少，并且收入越多对边际的效用越低；工作越多边际成本反而越高。,行为经济学研究对薪酬、激励政策的借鉴意义,人们得到的东西比预期得到的东西少时，人们会感到非常的愤怒，也许是为了维护尊严，也许是为了行业的规则。人们得到的东西比预期的要高时，人们会非常的高兴。但是这二个是不对称的，得到的时候当然高兴，失去时当然愤怒，但是愤怒的程度远远超过高兴的时候。,行为经济学家的主要的研究,行为经济学研究对薪酬、激励政策的借鉴意义,人们最在乎的是已经得到的东西，因为得到的东西一但失去会非常的痛苦。占有的时间越长（同样的东西）失去的痛苦越大。究竟占有了多长时间才是企业该考虑的。由实验证明，奖惩是很不对称的。结论

49、：在人力资源管理中，无论在处理工资、奖金或福利政策的时候，应注意这个现象。每个人得到的东西，一旦让他失去，他的痛苦比他预期得到带来的快乐非常不成比例。这些原则对我们人力资源的管理是非常重要的。,薪酬、激励体系的评价,1、内部公平性2、竞争力3、支付能力,三个评价指标,职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,职位分析及描述,职位评估,设定级别,-了解工作,-测量职位的大小和重要性,-为相似的职位群制定公平的级别,工资范围,-建立级别范围和管理政策,内部公平性,Position Evaluation 职位评估,薪酬层级结构的三种模式,1.,2.,3.,内部公平性,工资带宽的影响,

50、窄带型,宽带型,特征：,可以灵活地管理将职位长级到动态组织中个人的贡献与价值更大的管理自主权更容易高速及重组,不足：,需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统和程度来评价价值可能会导致工资的聚积,外部竞争力,竞 争 力,TRS Survey-Xian,政策,吸引和留住人才,控制人工成本,关注点,薪酬目标,吸引人才,保留人才,控制人工成本,降低员工对薪酬的不满意度,提高生产率,高于市场（领先）,+,+,？,+,+,？,按市场支付（跟随）,=,=,=,=,？,+,低于市场（滞后）,-,？,+,-,？,混合,？,？,？,+,？,+,外部竟争力,带宽（Max-Min）：取决于