人力资源绩效管理教材.ppt

《人力资源绩效管理教材.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源绩效管理教材.ppt（192页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、人力资源管理师授课模块绩效管理主讲：一级人力资源管理师张峰,尊重需求社会需求安全需求生理需求,人性的需求Maslow 需求层级理论自我实现需求,成长,平台,业,提供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯,竞,争,平台,提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道,提供就业机会和基本生活保障,基本保障平台,事,平,台,提供国际化的广阔事业空间，给与实现世界级企业杰出人才和企业家理想的舞台，创造高度的个人成就感和社会价值。,人力资源管理平台的构成,艺术化,科学化标准化,HR事务操作,HR职能管理（选育用留）,HR战略与变革,管理,补充-人力资源

2、管理者的演化HR流程管理,授课内容第十四章 绩效管理概述,第一节 第二节,绩效管理的概念绩效管理的组织实施,第十五章 绩效考评方法,第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节,比较法量表法平衡计分卡关键绩效指标3600绩效考评法其它绩效考评方法绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则,第十六章 绩效考评结果与应用,第一节第二节第三节第四节,制定绩效改进计划绩效改进计划的实施过程对绩效改进计划完成情况的评价绩效考评结果与薪酬,我们的目标设计针对不同企业文化、不同职位、不同岗位的绩效管理考核系统,说说那些年我们被“绩效”的事,三好学生期末考试高考,第十四章 绩效管理概述,第一节-绩效管理的概念 绩效

3、的定义:包含效率与效果两个层面效率:以产出与投入的比率衡量提高效率?/正确方法来做事效果:达到组织的目标/做正确的事 绩效的概念(包括行为与结果两方面)指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为两层含义：1.员工的工作结果2.影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。绩效是工作结果和工作过程的统一体 绩效是:可以衡量、可以影响、可以控制,高考如何改革？用绩效的观点谈谈。,补充-绩效考核的类型西方学者们从理论上将绩效考核方法分为三种类型：员工特征、员工行为、工作结果基于员工特征的绩效考核方法衡量的是员工个人特性，主要是回答

4、员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做得如何。优点是关注员工素质状况，有利于长期绩效，同时简便易行。缺陷是，首先以员工特征为基础的评价方法的有效性差。其次，缺乏稳定性。第三，较难为员工提供有益的回馈信息。,补充-绩效考核的类型基于行为的考核方法，就集中在员工是否按照要求完成了这些工作行为。回答了：做了什么、怎么做。能够为员工提供有助于改进工作绩效的回馈信息。缺点是无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。适用于绩效难以量化、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术等专业工作者的考核。,补充-绩效考核的类型基于工作结果的考核方法。着重看员工“干出了什么”，而不是“干什么”。虽然也是多维分解，但考核的重

5、点在产出和贡献，而不在于行为与活动。很可能导致员工的短期行为和为了得到好的评价结果而有不择手段的倾向。在一个团队中，把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据，会妨碍彼此之间的协作和互相帮助，不利于整个团队的工作绩效。一般而言，对一线员工，尤其是从事具体生产操作及体力劳动的体力劳动者来说，这种方法比较适用。,补充-绩效各类方法的侧重考核点,补充-绩效各类方法的优缺点比较,第一节-绩效管理的概念,绩效管理(Performance,Management:PM)的定义,是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组织和个人绩效的持续改进，并最终实现组织战略目标

6、的一种管理方式 绩效管理是通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程 是一种双向式的沟通过程 是一个持续的交流过程(透过协议)是事前计划、事中管理、事后评估 是为了要防患于未然,第一节-绩效管理的目的,K,SA,补充-职业发展成功能力化学式 职业发展成功能力化学式KSA2O,Knowledge:学历/专业,Skill:动手能力/技能Active:素质/观察/表达,Attitude:态度AOthers:价值观O,显能潜能,可见的,外显的,深藏的,内隐的,知识技能社会角色自我概念个性动机,优秀业务经理,一般业务经理,本科以上学历相关专业5年销售工作经验权威、探讨启发

7、下属怎样工作我们可以做好宏观的、全面的组织成就,本科以上学历相关专业5年销售工作经验权威、告诉下属怎样工作我可以做好具体的、细致的个人功绩,补充-招聘规划策略-人才评价,真正的冰山在水面之下,基于业绩考核得分，强调结果/成就,高中,力、智力等特有品质低,低,中,高,业绩,能力潜力可明确地包括诸如领导能,绩效评估矩阵,(,),低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作业绩(产出指标),能力,和态度,投,入指标,绩效评估矩阵,业绩好，价值观与公司有很大不同处理方式：暂时控制使用，有了合适人选，则辞退业绩差，价值观与公司有很大不同处理方式：立即辞退,业绩好，价值观与公司一致处理方式：提拔重用业绩不好，

8、价值观与公司一致处理方式：培训，提高技能,价值观,补充-职业发展成功能力化学式 通用汽车公司根据 KSA2O 三角形模型，界定了用人原则（也是多数公司的潜在用人原则）：业绩,补充-战略,战略小故事,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。,战略含义,首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的

9、反应）；其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）；最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。,企业战略是企业结合环境的变化和要求，为求得长期生存和不断发展而进行的针对未来一定时期的总体性谋划，它包括确定企业的发展目标以及为实现目标而进行的一系列决策和采取的一系列行动过程。简而言之：战略就是成功的逻辑,战略：是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。战略就是解决3W：我是谁到哪去怎么去（Who）（Where）（What）,时间轴,时间轴

10、,那什么是发财呢？,时间轴,时间轴,设想阶段我们的目标是发财,方向性目标是,一个推进的区域,我们的战略目标是做世界级企业！,什么是世,界级企业呢？,补充-目标与指标 目标？未来的样子,目标=指标族+时间+程度,补充-目标与指标,1、中国在3年内GDP超过美国。2、要加大管理力度，争取工作再上新台阶。3、要把成本控制在15%之内。,练习：指标设计是否合理？,绩效考核,练习2：请让指标符合SMART原则！,补充-SMART原则,Specific:Measurable:Attainable:Realistic:Time Bound:,具 体可度量可实现现实性有时限,第一节-绩效管理的概念绩效管理与绩

11、效考评 绩效考评(Performance Appraisal:PA)的概念是一种事后评估工作的结果对员工担任职务职责的履行情况，和担任更高一级职务的潜力进行有组织的并且是尽可能客观的评估和评价的过程绩效考评试做唯一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统绩效考评可以起到检查及控制的作用，找出组织、团队和个人的不足，并督促其改进，从而使员工、团队和组织乃至社会都,受益,第一节-绩效管理的概念绩效考评的内容高层决策能力；中层执行决策目标；基层按制度保质保量完成工作,第一节-绩效管理的概念绩效管理的内容(包括),记录业绩或关键事项将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管最终的评价反馈,第一节-绩效管理

12、的概念绩效管理中的考评结构图,第一节-绩效管理的概念绩效管理与绩效考评的区别,技术 哲学（理念）,展动,确方,现在绩效,任务指标,指出,正,向,提升,发,力,绩效管理模型绩效发展之意义 从现在出发到未来，员工绩效如何透过指导、激励、学习、辅导来达到未来期望的绩效未来绩效,战略规则,目标与计划绩效考核,战略目标战略的制定战略规划的落实,年度目标主持经营检讨会确定改进计划,分配和激励考核结果与激励考核结果与晋升,考核结果与奖金明确考核结果审批考核制度,与部门签订业绩合同,绩效监控关注绩效变动状况提供资源和支持,绩效管理模型,企业总经办部门分管,分配和激励人力资源部门分管,绩效监控企业管理及财务部门

13、分管,战略规则Plan,Do,目标与计划绩效考核Check,Action,绩效管理模型,绩效管理-范棋翔,第一节-绩效管理的概念绩效管理系统流程图,绩效管理的主要内容 绩效管理系统的实施步骤 绩效计划 下依年度的工作职责、任务的重要性等级、绩效的衡量办法 动态、持续的沟通指导 主管全程跟踪进展情况并提供必要的指导，必要时修订计划 绩效考评 在融洽合谐的气氛中进行,绩效反馈与改进 对考评结果进行分析，奖惩/沟通 绩效结果的应用 与薪酬、奖金、激励、晋升、发展相联系,绩效考评结果的应用,绩效实施绩效考评,馈与改,进,绩效计划绩效管理绩效反,绩效管理-范棋翔,第一节-绩效管理的概念绩效管理系统(一)

14、绩效计划(Performance Planning):是启动绩效管理的关键点在帮助员工认清目标上有一定前瞻性动态持续的过程55,绩效管理-范棋翔,第一节-绩效管理的概念绩效管理系统(二)绩效计划的目的1.保证组织、团队计划的贯彻实施2.提供对员工进行绩效考评和培训的依据3.为员工提供努力的方向和目标,第一节-绩效管理的概念绩效管理系统(三)绩效实施与管理(Managing Performance):绩效实施与管理是管理者和员工双方持续沟通的过程管理者要随时进行指导和监督通过沟通员工了解 绩效考评制度内容 制订目标的方法 衡量标准 努力与奖酬的关系 工作业绩 工作中存在的问题及改进方法,第一节-

15、绩效管理的概念绩效管理系统(四)绩效考评(Performance Appraisal):是一个动态的、持续的过程目的:发现员工工作中的问题并加以改进针对考评结果进行分析找寻问题提供员工改进方案提高绩效促进企业/组织发展避免为考评而考评,第一节-绩效管理的概念绩效管理系统(五)绩效反馈(Performance Feedback):与员工面对面交谈就管理者而言:透过反馈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面就员工而言:可提出过程中所遇到的困难，寻求指导绩效反馈之内容:对绩效考评结果的分析 对绩效考评结果的应用绩效反馈之层面:从组织层面:绩效改进/绩效计划改进,从个人

16、层面:制定个人培训发展计划/个人发展/组织发展,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理开发绩效管理系统为评估者与被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与结果使用,直线经理设定绩效目标绩效反馈绩效改善，规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效管理系统的角色组成,监督者：绩效管理委员会-领导层组织者：HR与各部门综合管理岗评估者：各部门各层级管理人员被评估者：各部门员工,补充-某公司人力资源绩效考核流程图,有员工与其上级主管共同确定绩效考核标准,人事部在考核开始前一周下发考核通知及考核表,考核开始后，所有参与考核人员，应于两周内完成考核表并上交人事部,人事部在收齐考核表后应

17、于一周内统计考核结果，并通知本人,同意,被考核人对考核结果？,不同意,由本人与主管针对考核多反映问题提出解决方案，备案人事部,有考核领导小组会同有关部门就本人意见进行评审最终结果,根据考核结果进行奖惩，本次考核结束，有关资料人事部存档,人事部定期对改进方案的实施情况实行检查，并对改进效果进行评定，列入考评,制定指标,绩效考评实施,分析,反馈与修正,补充-绩效管理的策略流程图,PM,Plan计划,Do执行,Check检查,Action修正,绩效结果应用,Objective目标,绩效管理PDCA循环,绩效计划,绩效计划的定义：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程；绩效计划必须

18、清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和能力。,重要原则：参与和承诺,成果：双方签字确认的绩效合同,绩效计划的流程,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,岗位说明书,战略与年度目标,指标设计,绩效合同,步骤一,根据公司战略和业务调整，重新修订部门职责,将部门职责分解到具体的职位可以运用职责匹配的工具进行检查是否所有的部门职责都切实分解到了具体岗位？,与员工面谈，倾听员工对下一阶段工作的展望,与员工确认岗位职责，并得到双方的签字认可,绩效计划,绩效计划,公司战略公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？本部门所要完成的任务是什么？这些任务是如何与公司工作重点相联系的？,员工

19、要了解部门的工作目标员工需要完成哪些工作以支持部门的工作？各项工作的权重是如何分配的？,步骤二、三,绩效评估,目标分解,公司总部年度绩效目标,部门绩效目标,个人绩效目标,整个公司长远目标,指标要根据关键驱动因素产生相关性,工作目标设定实施流程,绩效计划,不幸与幸福,有二妈妈在聊天，其中一个问道：“你儿子还好吧？“别提了，真是不幸哦！”这个妈妈叹息道：“他实在够可怜，娶个媳妇懒的要命，不烧饭、不扫地、不洗衣服、不带孩子，整天就是睡觉，我儿子还要端早餐到她的床上呢！”“那女儿呢？”“那她可就好命了。”这个妈妈满脸笑容：“她嫁了一个不错的丈夫，不让她做家事，全部都由先生一手包办，煮饭、洗衣、扫地、带

20、孩子，而且每天早上还端早点到床上给她吃呢！”同样的状况，不同的立场，会产生不同的心态和结论，要学会了解别人的立场，站在别人的角度去思考和解决问题。,绩效计划,员工的工作目标与公司的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。（高度清楚）明确员工的工作职责和描述。（岗位清楚）主管和员工对员工的主要任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。（指标清楚）主管和员工都十分清楚在完成工作目标过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确主管所能提供的支持和帮助。（资源清楚）形成了一个经过双方协商讨论的文档。（证据清楚）,绩效计划

21、签订前要达到：五个清楚,如果下属因为畏惧，和你沟通绩效指标设定太高的话，你怎么处理！,讨论3：,绩效计划,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些资源？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！,绩效计划,思维训练游戏,用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条行吗？用一条行吗？,不可能思维严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！,思维训练游戏,PM,

22、Plan计划,Do执行,Check检查,Action修正,绩效结果应用,Objective目标,绩效管理PDCA循环,绩效辅导,绩效辅导（绩效管理循环里最关键但执行最差的环节）：1、持续的沟通，辅导员工绩效（了解状态、提供支持、解除障碍）2、搜集与记录员工绩效紧密相关的信息,绩效辅导,沟通传递的是想法而不是信息,如果你想让另一个人知道你的想法，最好别准确地、一字不漏地将你的想法表达出来。成功的沟通必须是传递想法，而非传递信息。大脑是个反应的工具，如果你想要传达你的想法给其他人知道，你的言行必须引导他们的大脑产生你所要的反应。,最佳沟通范例：如果我要吓你，我会怎么办？,什么叫沟通？你会沟通吗？,

23、沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。,绩效辅导,1、“小王，这个事情就这么简单，你看这么一调整，这个报告就好看多了，这样做才是一个职业的做法，下次记住啊！”2、下属：“经理，我碰到一个问题，你看？”经理：“很高兴你能发现这个问题，让我考虑一下。”,下面的沟通有什么问题：,绩效辅导,绩效沟通技巧：,鼓励你的员工开口说话；要多问问题，引导你员工的想法朝你的答案靠拢；不要代替你员工回答问题，要不停的启发问的问题要具体、真诚，不要用模糊的字眼正面沟通要具体，负面沟通不要贴标签 为了有效沟通，你必须了解人类沟通不是传递信息，而是传递想法，也就是引导他

24、人产生你要的想法。,BEST绩效沟通技巧Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）要学会及时刹车Talk about positive outcomes（以积极的方式结束）,绩效辅导,练习：例如一名员工在准备一份提交给客户的资料的时候搞错了一个数据，你发现了，打算给这名员工反馈，你应该如何沟通呢？,1、让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2、让下属知道他的表现和贡献得到了认可3、强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,正面反馈技巧,绩效辅导,1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（

25、所说，所做）。描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,负面反馈技巧,反馈范例：小王连续加了一周的班，终于在开会前把市场分析报告高质量地完成了。,反馈范例：小王喝醉了酒，来上班，还酗酒闹事，弄的公司鸡犬不宁。,最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反 应其实是心不在焉；第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“专注的听”：以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。第五是

26、“同理心的倾听”：同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。,倾听的重要性,绩效辅导,绩效信息搜集与记录的方法关键事件法：特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）；异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）；为了促进绩效测评工作，及时记录和保存员工的关键事例作为考核的重要数据，以事实为根据考核员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，加强考评对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。关键事件的应用关键事件只是主管对员工考核时的参考依据之一，考核不能完全依赖关键事件,记录关键事件的STAR法情境：这件事

27、情发生时的情境是怎么样的。任务：他的主要任务是什么。行动：他当时采取什么行动。结果：他采取这个行动获得了什么结果。,绩效辅导,安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客

28、户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩

29、的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。,关键事件范例,绩效辅导,STAR技巧,PM,Plan计划,Do执行,Check检查,Action修正,绩效结果应用,Objective目标,绩效管理PDCA循环,对象不同，考评的内容不同,绩效考核,判断题,绩效主要是指员工在劳动过程中的表现，因此绩效考评主要是对员工的劳动态度和行为表现进行评价。,为了更好的鼓励员工，所以在进行绩效面

30、谈时，应该只讲员工的优点，规避缺点，以给员工信心。,绩效评估的结果，可能用来衡量招聘选拔的有效性如何，可做为员工选拔和培训的效标。,补充-绩效管理考题,绩效考核标准对一定时期员工努力方向和积极性有着重要的影响，标准应该尽可能用数量表示。,补充-绩效管理考题,单选题,考评者有机会和时间观察下属的行为，宜采用()为导向的考,评方法,A:结果B:行为,C:品质D:过程,管理者与每个员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检,查，对这些目标完成情况的绩效评估方法是(),A:关键事件法B:目标管理法C:行为锚定评价量表法,D:平衡量表法,E:对企业组织的诊断,补充-绩效管理考题,复选题,关键事件的要点在于

31、获得行为样本，下列描述中()可做为这,种样本,A:他在公共场合看起来很恶心B:他穿着油腻的裤子C:她问谁丢了钱包,D:他是一个诚实的人E:当发生故障时，工程师更换机芯F:他有恐高症，但每一个飞行阶段都做的很熟练,在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容包括(,),A:对企业绩效管理制度的诊断B:对绩效考评指标和标准体系的诊断C:对考评者的诊断,D:对被考评者的诊断,第十五章 绩效考评方法,常见的绩效考核方法,绩效管理-范棋翔,第一节-比较法直接排列法又称对称排列法，是将员工整体工作表现顺序排列出来的方法,绩效管理-范棋翔,第一节-比较法间隔排列法 选择表现最好员工排在榜首；选择表现最差员工排榜

32、尾 将剩下员工按上述方法在进行，直到所有员工排完为止 宜在十人内,第一节-比较法配对比较法,第一节-比较法人物比较法 比其它方法更能刺激员工积极性 选出基准员工后，再将拟评价员工逐一与基准员工比较,第一节-比较法强制分布法(Forced Distribution Method)假设员工的绩效成常态分布，需要评价者将工作小组的成员分配到一种类似于正态分配的有限数量中例如:优点:有利于控制管理，特别是引入淘汰机制的公司中，具有强制激励和鞭策功能，能克服平均主义缺点:把员工分为有限的几种类别，难以具体比较差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息,补充-年度绩效与薪酬挂钩,第二节-量表法,绩效管

33、理-范棋翔,第二节-量表法,行为评核表,行为锚定等级评价法(Behaviorally Anchored RatingScale Method:BARS)案例:员工在工作中的行为考评表,行为锚定评价法,第三节-平衡计分卡平衡计分卡法(Balance Score Card:BSC)平衡计分卡的思想通过财务(financial)、客户(customers)、内部流程过程(internal business progress)、学习与成长(learning and growth)四个方面指针之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考评绩效改进以及战略实施战略修正的目标反应了财务与非财务衡量

34、方法之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡外部和内部的平衡结果与过程平衡管理业绩与经营业绩的平衡,第三节-平衡计分卡平衡计分卡的四个维度 财务维度(financial)从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略 客户维度(customers)从客户角度来看，企业创造的价值与差异化战略 内部流程维度(internal business progress)使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略 学习与成长维度(learning and growth)优先创造一种支持公司变化、革新与成长的气候,人,员:职工的满意程度与稳定性,信息系统:实时准确的各项经营讯息,企业程序:企业的核心竞争力,绩效管

35、理-范棋翔,第三节-平衡计分卡平衡计分卡的四个维度,营业开支,应收账款顾客满意,企业利润按时交货,过程质量,更低返工率,过程质量,员工士气,员工建议,后,置,前,行,财客,务户,更短的运转周期内部业务,学习成长,平衡计分卡分析法-绩效指标组成因果关系链,补充-平衡计分卡概述,放羊赚钱娶媳妇！,娶来媳妇好生娃！,放羊、放羊！,补充-平衡计分卡概述山娃族的循环娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、,客户,我们的客户如何看待我们？,内部运营,我们必须在什么方面有卓越表现？,财务我们的股东如何看待我们？,学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？,企业愿景和战略,平衡记分卡是一种全面的绩效考核

36、体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面公司是否能够为股东创造价值,？,客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以,满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。,学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其它领域的糟糕表现,公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标,补充-平衡计分卡概述以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目

37、前最有效的管理手段之一平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一,客户角度顾客如何看待我们？,财务角度投资者的看法？,内部流程我们要在哪些方面做的好？,战略目标学习成长我们能否提升并创造,价值?,目标测评新 产 品客户成功伙伴关系,目标测评内部流程技术开发质量控制,员工技能和创造性员工满意度技能培训,目标测评,利润提高,补充-平衡计分卡概述平衡计分卡模型目标测评收入增长成本降低,构建循环,补充-平衡计分卡概述BSC的本质，绩效发展循环系,5月F5,2月F2,3月F3,4月F4,6月F6,7月F7,C3,C4,C5,C6,C7,I5,I6,I4,I3,I2,I7,L3,L4,L5,L6,L7

38、,1月F1,C2,C1,I1,L2,L1,C8,I8,L8,C9,I9,L9,C10,I10,L10,8月F8,9月F9,10月F10,？,？,？,补充-平衡计分卡概述财务成果的来源,2月F2,3月F3C3,4月F4C4,5月F5C5,6月F6C6,7月F7C7,I2,I3L3,I4L4,I5L5,I6L6,I7L7,图例,板块内发,展剖面,支撑推,动剖面,同等时间剖面,原位直接发展产生支撑、推动关系切刀，观察剖面,补充-平衡计分卡概述七月财务成果的来源,学习创新学习创新学习创新,顾客满意顾客满意,内部管理财务成果内部管理财务成果,简单看，它是各个角度组成的一个递推循环。实质上，它是一个分为四

39、个板块的体系性支撑,循环运作。,补充-平衡计分卡概述企业平衡计分卡发展循环,发,展,成,长,过,程,学习,发展成长过,程是一个柱体，它分四块，每一块,顺序推动旁,边那块的发展，形成一个上升的绩,效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,补充-平衡计分卡概述绩效发展循环推动成长发展与成长,什么是战略地图 战略目标、发展路径、方式；地图路径坐标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！,补充-平衡计分卡概述,c1,客户1角度,内部角度,学习角度,客户2角度,补充-平衡计分卡概述某连锁企业BSC

40、财务角度,财务角度,客户角度内部角度,学习角度,增加品牌价值,增加加盟收入,增加直接营店收入,提高价值感受保障品控,增加加盟店收入加速新花色、新产品研发,保障支持与服务,保护加盟门坎加强加盟管理,提升人力供给与训练,加强员工培训,不断创新,保障新店开张品质建立品牌文化,补充-平衡计分卡概述某连锁企业的战略地图提升投资者价值,补充-平衡计分卡的操作,补充-平衡计分卡的操作,补充-平衡计分卡的操作平衡计分卡,第四节-关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance Indicators:KPI)是一套系统化的绩效考评工具，衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略

41、转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI的定义KPI是指基于企业经营管理绩效的系统考评体系KPI是体现企业战略并能促进企业战略实施的指标,如何确定关键绩效指标？,明确企业战略目标,KPI体系构成,分析战略驱动关键要素,确定企业级KPI,确定部门级KPI,个人级KPI,KPI设计的三种思路,外部导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）价值树法 头脑风暴和鱼骨图法平衡记分卡Balanced Scorecard,标杆类型：内部标杆竞争型标杆功能型标杆,KPI设计,标杆基准法：,

42、KPI设计,价值树模型,什么是EVA价值树？,KPI设计,价值树操作的步骤,价值树范例,鱼骨图与头脑风暴,KPI设计,头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展的，故又名石川图。即通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。,KPI设计,治病的鱼骨图,治好病,讨论练习：鱼骨图分析练习,治病的鱼骨图,治好病,吃药,没有定时吃,药的次数,烟酒,饮酒的量,抽烟的根数,体重,减肥每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,吃油腻食品甜的

43、食品的次数,生活习惯,每天按时12点之前睡觉,晚上喝茶的次数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能,指标,讨论练习：鱼骨图分析练习,衡量指标有多种方法,KPI设计,例如：销售额实际完成的销售数量（绝对值法）例如：一次交检合格率一次交检合格产品数/总交检产品数100%（比率法）例如：获得上海市文明单位为100分，不成功为0分（非此即彼法）例如：市场分析报告的质量评价：（说明法）超过要求 10分 达到要求 8分低于要求 5分 远低于要求0分例如：研究室立项时确定完成周期为6个月（层差法）A：10分，提前15天；B：05分，提前10天；C：0分，超过15天以上。例如：6s检查不符合项（减分法）不

44、符合1项扣1分 不符合2项扣2分,KPI设计,如何对KPI进行筛选？,KPI设计,KPI设计,设置权重,对公司战略重要性高的指标权重高对公司目标支持性高的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5%，加总为100%,KPI权重应与其重要性和可控性相一致,权重的设定也要靠经验的积累,KPI设计,有效的KPI权重设计经验,成功经验指标数控制在510个每个指标的权重一般不超过30每个指标的权重一般不低于5权重一般取5的整数倍,原因过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复过高的权重容易导致责任人对其他影响工作质量指标不加关注；过

45、低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象可简化计算复杂度,KPI设计,总结：绩效指标KPI的建立流程,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素“某公司成为中国盈利性最好的XX产品上市公司”,1.财务1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构,2.客户2.1 提高市场占有率2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利,3.内部营运3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善*流程和制度3.6 提

46、高职能管理水平,4.学习与成长4.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水准4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平,公司的发展战略需要具备下列各个领域中的关键成功要素,补充-KPI的操作,内部营运方面,学习与成长方面,这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，最终实现发展目标和战略财务方面客户方面,增 加 客 户 的价值和盈利水平,企业及品牌形象,提 高市场活动有效性,品牌认知度,市场活动现场效果评估结果,2,2.1,提高市场占有率2.2提高客户满意度,2.3建 立 良 好 的,2.4,客户方面的关键成功因素和绩

47、效指标因果关系图,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,市场占有率客户满意度品牌市场价值,产品认知度,核心指标一般指标,销售部门、品牌部营销部、品牌部营销部、品牌部,营销部、品牌部,营销部、品牌部,销售部门、营销部,补充-KPI的操作,主要负责部门,销售部门,提高市场占有率,关键成功因素,分市场的市场占有率,均利润水平,目标细分市,场的市场占有率,目标地区市场的市场占有率每个客户平,均利润贡献,维系老客户,提高目标细,提高新地区市场的市场占有率提高客户平,发展新客户,2.1,老 客 户 的销售额比例,关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标,新客户的数量,销售部

48、门,销售部门、营销部销售部门,核心指标一般指标,补充-KPI的操作客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),补充-利用鱼骨图规划KPI实例:SP化工公司 SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头 公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后SP公司组织施

49、工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。,公司以往是总公司分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司账面利润上千万元

50、，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。,请根据以上特点，为公司建立KPI体系！,补充-利用鱼骨图规划KPI实例:SP化工公司,力,公司持续发展，继续成为行,业龙头,效 益,客户满意度工程管理水平,工程质量销售额,核心团队建设,