人力资源规划师.ppt

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1、第一章 企业人力资源规划,第一章 企业人力资源规划,第一节 组织机构的设置与调整第二节 企业人员计划的制定第三节 企业人力资源管理制度与费用预算,第一节 组织机构的设置与调整,第一单元 组织机构的设置第二单元 企业组织机构的调整与分析,第一单元 组织机构的设置,学习目标通过学习，掌握组织机构的内容以及类型，能够对不同形式的组织机构进行比较研究。工作程序和方法一、组织结构的类型二、影响和制约组织结构的因素三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划四、部门结构的不同模式五、部门结构的选择相关知识一、组织机构二、正式组织三、非正式组织 注意事项,一、组织结构的类型,为何要了解企业的组织机构状况？企

2、业要实现目标，必须保证组织机构的有效正常运转。而组织机构制定和实施企业人力资源规划，则是实现企业目标的重要工作。组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。常见的组织结构形式：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。,（一）直线制,集权式，又称为军队式结构。不设职能机构。优点：指挥统一、责权明确、协调容易、信息沟通快、效率高。缺点：缺乏分工、依赖少数人，对管理者要求高，不适合大规模或者复杂业务。,（二）直线职能制,以直线制为基础，增加职能部门。实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的形式。特点：直线垂直领导、职能部门是参谋优点：既

3、能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋作用缺点：不适合更大规模企业（部门多时，难以顾及、协调困难）。,（三）事业部制,事业部制也称分权制结构。总原则：“集中决策，分散经营。”各事业部独立核算、自负盈亏，可自行设置相应职能部门。总公司主要负责重大方针、投资、重要人事任免等。通过利润指标控制各事业部。适合规模大、业务多或者市场差异大的企业。优点：权力下放，最高层能集中精力处理全局性问题，成为决策中心。各事业部能自主处理日常工作，灵活，有积极性；事业部可高度专业化，竞争力强；各事业部权责明确。缺点：机构重叠。事业部容易忽视整体利益。,事业部1,产品部门化（事业部）结构简图,区域部门化（事业部）结构

4、图,（四）矩阵制,由 职能部门系列 与 项目组系列 组成，最大特点是双道命令系统。优点：横纵结合，有利于各职能部门协作配合，沟通联系方便，适于复杂任务，解决复杂问题。不增加编制，解决了组织结构稳定与任务多变之间矛盾，为综合管理与专业管理结合提供恰当形式。缺点：关系复杂，双重领导。,专业化计算机系统公司总裁,人力资源部,财务部,市场部,工程部,制造部,供应部,大项目经理,项目经理1,项目经理2,项目经理3,4人,2人,1/2人,1人,1人,4人,3人,1/2人,1/2人,1人,5人,2人,矩阵型组织结构,矩阵型组织结构图,（五）子公司和分公司,子公司：独立法人。有自己的董事会等，独自承担责任。分

5、公司：非独立法人。是母公司的分支机构或附属机构，无独立性。,二、影响和制约组织结构的因素-1,组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。评价一种组织结构的优劣，应从制约组织结构的以下六个方面入手：1、信息沟通2、技术特点3、经营战略4、管理体制5、企业规模6、环境变化,二、影响和制约组织结构的因素-2,1、信息沟通信息沟通贯穿管理全过程。六项要求：明确工作内容；沟通渠道短；信息有序传递；信息中心人员称职；信息连续，因事设职；重视非正式组织；2、技术特点技术特点包括：技术复杂程度、稳定性两方面。技术复杂程度决定组织分工、部门规模、层次等；技术稳定性高，变革少的采用机械式结构。,二、影响和制约组

6、织结构的因素-3,3、经营战略组织结构服从于战略，应随战略变化而调整。起步阶段：组织结构不用完整；地区开拓阶段：设职能部门；纵向发展阶段：扩大组织功能；产品多样化阶段：转向分权结构。4、管理体制计划经济时以行政手段为主，强调上下对口管理。市场经济时企业有调整结构自主权，面向市场。5、企业规模小，管理简单，结构简单；大，机构复杂。6、环境变化变化快，宜分权；变化少，集权。,三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划,部门结构设计包括两方面：将企业组织化分为不同的、相互独立的部门将部门组合起来形成特定的部门结构。最关键的是对部门结构的选择和规划。,四、部门结构的不同模式-1,1、以工作和任务为中

7、心来设计部门结构直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)优点：具有明确性、高度稳定性。缺点：员工难以了解整体任务。适用于小规模、环境变化不大。2、以成果为中心来设计部门结构事业部制、模拟分权制。企业由若干自治性的事业部，或模拟自治性的部门组成。事业部制适用于大企业。稳定性、适应性强。机构多，管理费用高。模拟分权制适用于各部门联系紧密的大企业。用内部规定的转移价格来进行利润和成本核算。明确性不强，难以做好。3、以关系为中心的设计综合应用。特大企业或项目中。实用性差，不明确不稳定。,四、部门结构的不同模式-2,五、部门结构的选择-1,选择部门结构时，应考虑以下因素：规模。部门工作性质。外部环境。企

8、业技术状况。人员素质。一个较大企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，整体上是事业部制，但某事业部内可以采用职能制。,五、部门结构的选择-2,规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心。部门工作性质：部门以利润为中心可采用事业部制；部门以成本或责任为中心则可采用直线制。外部环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制。企业技术状况：技术复杂程度，影响管理层次、管理幅度、集权程度等。（技术复杂，部门设置就多，层次就越少；否则就越高。而沟通技术则与之相反。）人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心；素质不高则详细分工和以任务为中心。,相关知

9、识 一、组织机构,组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。,相关知识 二、正式组织,正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。基本特点是：构成正式组织内容的是人的行为（以组织人格为特征的行为）。个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面经过有意识的调整而体系化的系统。（不同于个别行为，不是个体行为的相加，是有一定结构、统一目标、特定功能的整体）正式组织是动态发展的。,相关知识 三、非正式组织,两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。,注意事项,设计服务和后勤部门时，应注意：必须和整个组织的效

10、率结合起来。尽可能设置在靠近被服务的单位所在地。服务部门的社会化趋势。,第二单元 企业组织机构的调整与分析,学习目标通过学习，掌握组织机构的调整与分析方法。工作程序和方法一、组织结构调查二、组织结构分析相关知识一、企业战略与组织结构的关系二、企业组织机构外部环境,一、组织结构调查,组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找原因，提出改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。系统反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书。组织体系图。管理业务流程图。包括：业务程序。业务岗位及之间的关系。信息传递形式等。岗位责任。以上资料，只反映正式组织关

11、系，不能反映非正式组织关系。也难反映结构运行中的情况。,二、组织结构分析-1,（一）组织结构现状分析随环境及目标的改变，哪些职能需要变更？关键性职能是否位于组织结构的中心地位？成果性职能是否位于非成果性职能之上？产生成果的职能：产品制造、销售等支援性职能：财务监督、培训等附属性职能：环境绿化等。,二、组织结构分析-2,（二）组织决策分析分析企业的决策是怎样做出的。分析决策应放在哪个层次、部门时应考虑：决策影响时间。短期？（低层）决策对各职能的影响。影响少？（低层）决策者所需具备的能力。决策的性质。常规？（低层）例外？（高层）（三）组织关系分析分析某单位与其他单位个人的有哪些协作和服务的关系等。

12、,相关知识 一、企业战略与组织结构的关系,1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。美国钱德勒发现：组织结构服从战略。2.企业在不同的发展阶段，应采用不同的战略和组织结构。主要战略有：增大数量战略：发展初期，简单结构。扩大地区战略：发展阶段，职能部门结构。纵向整合战略：增长后期（竞争更烈），事业部制。多种经营战略：成熟期（多种经营），矩阵结构或经营单位结构。3.战略前导性、结构滞后性。,相关知识 二、企业组织机构外部环境,外部环境对企业组织机构的生存和发展有重要影响。分析企业宏观环境，可使企业识别机会和威胁。应主要从以下几方面分析：政治和法律环境经济环境科技环境社会文化环境自

13、然环境,第二节 企业人员计划的制定,第一单元 企业人员计划的前提第二单元 企业人员供给分析第三单元 企业人员需求分析第四单元 企业人员供需平衡分析,第一单元 企业人员计划的前提,学习目标掌握制定岗位设置、人员配置计划的方法；能够编制劳动定员定额计划。工作程序和方法一、工作岗位分析的基本方法 二、岗位工作设计的改进三、改进岗位工作设计的内容 四、岗位设置的基本原则五、岗位工作设计的基本方法相关知识一、人力资源规划的概念 二、人力资源规划的内容三、企业劳动组织 四、工作岗位分析的概念和作用五、劳动定员管理 六、劳动定额管理七、劳动定员定额的标准,一、工作岗位分析的基本方法-1,（一）工作岗位分析的

14、任务岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。目的主要有：制定能反映劳动特点和差别的工资奖励制度；解决招聘、任用、晋升、考核中的难题；设计科学合理的岗位培训规范，提高培训针对性；改进工作设计，改善劳动环境。岗位分析的任务主要有：岗位描述。岗位要求。,一、工作岗位分析的基本方法-2,（二）工作岗位分析的主要内容：岗位名称的分析。岗位任务的分析。岗位职责的分析。岗位关系的分析。岗位劳动强度和劳动环境的分析。岗位对员工的知识、技能、体力等必备条件的分析。,二、岗位工作设计的改进,岗位设计应当满足：分工与协作的要求提高生产率的需要劳动者生理心理的需要岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事管理提供依据，保

15、证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。岗位分析的结果工作说明书、岗位规范必须以良好的岗位设计为基础。,三、改进岗位工作设计的内容,为了使岗位设计能满足需要，可从以下三方面入手进行改进：1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务（1）工作扩大化。（2）工作多样化。2、工作满负荷。每一岗位的工作应当满负荷，这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。3、工作环境的优化。改善工作环境、劳动条件，建立“健康、舒适、安全”的人机环境系统。,1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务-1,现代化大生产分工越来越细，虽效率可能会高，但使得工作单调乏味，劳动者情绪低落。解决办法是：工作扩大化和

16、工作丰富化。工作扩大化横向扩大：将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序，改为几人共同负责几道工序；纵向扩大：将经营管理人员的部分职能转由部分员工承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。,判断,1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务-2,工作多样化在岗位的现有工作基础上，通过充实工作内容，使岗位工作丰富化，消除因工作单调乏味而产生的厌倦情绪，使从心理上满足需要。为了使岗位工作丰富化，应考虑：多样化：在不同工序、设备上轮流。任务的整体性：使了解与总任务关系。明确任务的意义：认识本岗位任务的意义。自主权：自定目标，提高责任感。反馈：使可获得自己工作成果等的信息。工作丰富化使得员工有更

17、多实现个人成就的机会。工作扩大化与工作多样化区别：前者围绕工作，增加任务、扩大岗位任务结构等。后者围绕员工，为员工提供获得发展的机会，从而激励员工完成任务。,单选、多选题,2、工作满负荷。,每一岗位的工作应当满负荷，这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。如果负荷低，则成本高，浪费；如果负荷过高，则影响员工身心健康，故不能持久，同时也损害机器。,3、工作环境的优化。,改善工作环境、劳动条件，建立“健康、舒适、安全”的人机环境的最优系统。优化环境应考虑的因素：影响劳动环境的物质因素。工作地的组织。照明与色彩。设备、仪表和操纵器的配置。影响劳动环境的自然因素。包括空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化等。

18、,四、岗位设置的基本原则,岗位设置由组织的总任务决定，“因事设岗”是设置岗位的基本原则。其他注意点：1、数目最低原则。以尽可能少的岗位承担尽可能多的工作；2、有效配合原则。各岗位有效配合，以保证实现组织目标；3、积极效应原则。各岗位在组织中发挥积极效应，与其它岗位关系协调；4、经科合系原则。各岗位体现经济、科学、合理、系统化。岗位分析中，应注意信息反馈，以不断改进岗位设计，保证企业效益稳定提高。,判断题,选择题,五、岗位工作设计的基本方法,岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位工作设计是激励员工的关键环节。岗位工作设计的目标：极大限度提高工作效

19、率适当满足员工个人发展要求员工得到的收益和报酬分为外在报酬和内在报酬。内在报酬：自我成就感、工作自由度等，不易被观测外在报酬：工资、晋升、表扬、舒适的工作条件等。要求。工作及组织方式对人力资源有重要影响。在很大程度上，工作会影响到员工的收入及其自我实现感。许多管理人员错误地理解了泰勒的科学管理原理，过于强调严格监督，只关心工作不关心员工需求，所以造成员工责任心差等。而工作扩大化、丰富化可以解决这类问题。,相关知识：一、人力资源规划的概念-1,1.人力资源规划是企业计划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着企业整体人力资源管理的

20、效率。人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。（多选？）,选择判断题,相关知识：一、人力资源规划的概念-2,2.分类：狭义、广义。长期（5以上）、中期、短期（1以内）。狭义规划：进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。广义规划：企业各类人力资源计划的总称。3.人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限

21、度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。,相关知识 二、人力资源规划的内容,（一）人力资源规划与企业其他规划的关系（二）人力资源规划与企业管理活动的关系（三）人力资源规划的内容,（一）人力资源规划与企业其他规划的关系,由于人是企业中最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。,（二）人力资源规划与企业管理活动的关系,人力资源管理活动中，人力资源规划具有先导性和战略性。是各人力资源管理活动的纽带。岗位分析与劳动定员定额是规划的基础，而规划对其他人力资源管理活动作出了安排。,（三）人力资源规划的内容-1,广义上说，人力资源规划是战略规划和战术计划的统一

22、。企业人力资源规划，从内容上可以分为四类规划：1、战略发展规划。2、组织人事规划。（1）组织结构调整变革计划。（2）劳动组织调整发展计划。（3）劳动定员定额提高计划。3、制度建设规划。4、员工开发规划。,选择题,（三）人力资源规划的内容-2,1、战略发展规划。是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划2、组织人事规划。是人力资源战略规划的下属概念。（1）组织结构调整变革计划。调整组织结构适应不断变化的环境。（2）劳动组织调整发展计划。按照总体计划，调整分工方式、轮班方式等。（3）劳动定员定额提高计划。劳动定员定额是在一定的技术组织条件下，采用科学方法，为生产单位产品或完成某项工作任务

23、所预先规定的或劳动消耗量的限额。随着环境变化、劳动者素质提高，适时提高定额对企业有意义。,选择题,（三）人力资源规划的内容-3,3、制度建设规划。制度是总体规划目标实现的保证。需不断建立和完善企业人资管理制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分发挥。4、员工开发规划。人力资源的开发和利用是人资规划的重点。,选择题,判断题,相关知识 三、企业劳动组织-1,（一）企业劳动组织的任务从范围来划分，劳动组织分为社会劳动组织和企业劳动组织。各类劳动组织都要以搞好分工协作为基础。改善企业劳动组织的意义：合理的劳动组织，是企业正常生产的前提；合理的劳动组织，可充分发

24、挥各劳动者专长；改善劳动组织，可以节约劳动力。企业劳动组织的任务：按分工协作原则，合理配置劳动力，充分调动劳动者积极性，节约劳动力；正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次安排等；不断采用更好的组织形式，以高效完成任务。,相关知识 三、企业劳动组织-2,（二）企业劳动组织的内容企业劳动组织的内容，除去劳动定额与编制定员外，还包括：劳动分工与人员配备。劳动组织的形式。劳动力的构成。工作时间和轮班制的组织。工作地的组织。操作合理化。,相关知识 三、企业劳动组织-3,劳动分工与人员配备。三项原则：按照技术内容分工；按工作量分工；按照一个人单独担当工作的可能性分工。劳动组

25、织的形式。分工后还要组织，才能使各工作间相互协作。协作形式：作业组：专业作业组、综合作业组。生产小组（生产班组）。是劳动协作中最普通的形式。10-15人，组长不脱产。工段、车间和厂部组织。该级设置应“精兵简政”,相关知识 三、企业劳动组织-4,劳动力的构成。分析企业劳动构成，是合理组织劳动力的必要手段。企业劳动力构成的趋势：脑力劳动者比例升，熟练技工、维修辅助工比例升。工作时间和轮班制的组织。研究确定工人每天每月应工作多少时间，是劳动组织工作的重要内容之一。企业应把研究提高工时利用率，减少工时浪费，作为经常性的工作。生产工艺不能间断的，实行多班制；可间断的单班或多班制。夜班比白班效率低8%。,

26、相关知识 三、企业劳动组织-5,工作地的组织在合理分工协作的基础上，使工作地范围内的劳动者、劳动工具、劳动对象的关系达到最优的结合。应做好三方面工作：合理地装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好环境组织好工作地的供应服务工作。操作合理化选用合理操作方法，去掉多余动作，提高工效。,相关知识 三、企业劳动组织-6,企业劳动组织工作应做到经常化，应加强日常管理各部门密切合作。加强劳动纪律。寻找动态产生的局部劳动力余缺不平衡并调整。设计多种方案寻找最优方案。搜集先进资料作参考。专人管理。,相关知识 四、工作岗位分析的概念和作用-1,（一）工作岗位分析的概念岗位分析，也称为岗位描述，是对企业各类岗位

27、的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务所应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。包含两步：分析岗位任务确定任职的资格条件,相关知识 四、工作岗位分析的概念和作用-2,（二）工作岗位分析的作用为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。为企业员工的考核、晋升提供了依据。是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提。是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤。,相关知识 五、劳动定员管理,（一）劳动定员的概念及范围（二）劳动定员的作用（三）劳动定员的原则,（一）劳动定员

28、的概念及范围,劳动力作为生产力的基本要素，是任何劳动组织从事经济活动的必要条件。劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。凡是正常生产经营需要的各类人员，都应包括在定员范围内。包括：工人、服务人员和各类管理、技术人员。定员范围与用工形式无关。,（二）劳动定员的作用,1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准，企业用人时才能精打细算。2.合理的劳动定员是劳动工资计划的基础。按定员编制员工人数计划，是劳资计划工作应遵循的原则。3.合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据。定员是人员调配的依据，而调配又是定员标准得以

29、贯彻的保证。4.合理的劳动定员有利于企业加强管理。有了定员标准，才能搞好责任制等。5.合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。定员合理则能满负荷，要求员工须敬业且有一定业务水平，从而激发员工钻研业务积极性。,（三）劳动定员的原则,搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。定员水平：就是各类人员数量的高低宽紧程度。先进：就是体现高效率、满负荷、充分利用工时的原则。合理：就是切实可行，定员标准通过努力可以达到。为了实现劳动定员水平的先进合理，须遵循以下原则：1.定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。2.定员必须以精简、高效、节约为目标。为此，要：科学设计产品方案提倡兼职明确工作分工和职责

30、划分3.各类人员的比例关系要协调。4.要做到人尽其才，人事相宜。5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。,相关知识 六、劳动定额管理,（一）劳动定额的概念（二）劳动定额的作用（三）劳动定额的种类,（一）劳动定额的概念,劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。它是正确组织生产劳动、合理分配劳动报酬的重要依据，是劳动经济与管理不可缺少的内容之一。两种基本表现形式：时间定额（工时定额）和产量定额。两者成反比。另有：看管定额、服务定额。企业可以不同情况，采用多种形式定额。班产量不大常用工时定额；班产量大则可采用产量定

31、额。劳动定额是生产中各种定额的一种，是产品生产过程中直接消耗的活劳动的标准，不是该产品消耗的全部劳动的标准。,选择判断题,（二）劳动定额的作用,分为三个方面：是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段。通过定额，可把提高生产率的任务落实到个人。是编制计划与组织生产的重要依据。是正确组织劳动与合理定员的基础。劳动定额是劳动定员的基础；制定和执行定额的过程，也是改善劳动组织、促进劳动生产率不断提高的过程。,（三）劳动定额的种类,现行定额反应当前技术组织水平，并在当前生产中使用的定额。它要随着技术水平提高而修改。主要用来安排生产计划，确定和考核工人任务量，计算工资奖金。计划定额用于计划期。考虑

32、到生产水平的发展。不变定额将某时期现行定额固定下来保持不变。用于确定产品不变价格及衡量劳动生产率提高程度。设计定额设计工厂规模时使用的定额。,相关知识 七、劳动定员定额的标准,劳动定员定额标准是对劳动定员定额的制定、实事、统计分析、考核和修订的各个环节中重复性事物和概念所作的统一规定。经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式公布，作为共同遵守的准则。劳动定员定额标准的分类：按适用范围：全国通用标准、行业通用标准、企业标准按综合程度：单项标准、综合标准 定员定额标准的内容：适用范围；人员划分范围；岗位设置与工作量的规定；生产方法与程序；各岗位定员人数及对人员素质的要求等。定员标准的形式一般

33、分为：单位用工标准服务比例标准定员定额标准应适时修订。,选择题,112页9题,第二单元 企业人员供给分析,学习目标掌握企业内、外部人力资源供给的预测方法。工作程序和方法一、企业内部人力资源供给二、企业外部人力资源的供给预测,一、企业内部人力资源供给,除新建企业，内部供给是主要部分，应优先考虑。常用预测方法有：信息库法、管理人员接替图表法、马尔可夫模型法等。（一）人力资源信息库是计算机用于企业人事管理的产物。可分为两类：技能清单（针对一般员工）收集每个人的岗位适合度、技术等级和潜力等。清单内容随时更新，有空缺时，人事部门可根据它及时挑选合适人员。管理能力清单（针对管理人员）反映管理才能、管理业绩

34、，为人员流动决策提供信息。表格内容：管理幅度、管理总预算、下属职责、管理对象类型、受过的管理培训、管理业绩,（二）管理人员接替模型-1,管理人员接替计划是管理人员供给预测的简单有效的方法。例如，某岗位现有员工数量50人。设下一步将招聘3人，提升上来5人，辞职2人，辞退1人，降职1人，退休6人，晋升7人。则：该岗位内部员工供给量=50+8-17=41人,（二）管理人员接替模型-2,（二）管理人员接替模型-3,职位层次,二、企业外部人力资源的供给预测,影响劳动力供给的主要因素人口现状与人口政策（人口规模年龄素质，劳动力参与率）劳动力市场发育程度（发育若好，则易于流动）社会就业意识和择业心理偏好（户

35、籍制度）企业外部人力资源供给的渠道应届毕业生供给稳定，好预测复转军人国家计划安排，好预测失业人员难预测其他企业的职工根据本单位待遇科学预测流动人员难预测,第三单元 企业人员需求分析,学习目标掌握人力资源需求预测的方法。工作程序和方法人力资源需求预测的解释变量：业务量；预期流动率；新决策的影响；新技术的影响；财务资源的约束。需求预测的方法一、集体预测方法二、回归分析方法三、劳动定额法四、转换比率法五、计算机模拟法,一、集体预测方法,又称德尔菲（Delphi）法。就是归纳专家一致意见的方法。适合长期预测。专家可以是基层管理人员、高层经理、可以是员工，可来自内、外部。这里，专家不是指学者意义上的。操

36、作方法：选择专家；向专家说明情况，取得理解支持；确定预测方向、解释变量，以及需要回答的问题；匿名填问卷，以便畅所欲言；归纳、反馈，使能重新思考，以决定是否修改意见；重复上过程，直到意见比较一致。注意：应提供充分信息；问题容易正确理解。,判断题,选择题,定性预测方法德尔菲法,通过专家背靠背（互不见面）征询的方式进行预测的方法。,选择专家,发送调查表,回收调查表,统计调查结果,统计结果评价,预测结果,集中,分散,新一轮调查,定性预测方法德尔菲法,利用德尔菲法进行预测，应注意以下原则：,挑选的专家应该有代表性 问题设计应措辞准确，不引起歧义，征询的问题一次不宜太多，列入征询的问题不应该相互包含。进行

37、统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性应给予不同的权重 提供给专家的信息应该尽可能充分,是一种使用频率很高的主观判断法，对那些缺乏资料的预测尤为适用。,二、回归分析方法,利用数学的回归原理。最简单的回归法是趋势分析法。它只以时间作为解释变量。较复杂的是计量模型分析法。找到影响人力数量最大的一种因素，如产量等研究人力数量随该因素变化的规律由该因素的变化趋势，预测人力需求。,回归分析法,关于使用数学的方法所要注意的事项：假定劳动力的规模和商业要素间的关系是不随时间而变化的常量。如果这种关系发生出人意料的变化，预测就会变得不准确。,一所拥有500个床位的医院，在未来5年内将达到12

38、00张床位，求所需护士的数量。医院规模与护士数量呈如下关系：,医院规模（床位）护士数量 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 600 800 820 900 860,800600400200,200 400 600 800 1000 1200,900,护士数量,床位数,.,.,.,.,.,.,.,.,.,Y=a+bX,定量预测方法回归分析法,一元线性回归预测法,例题,某医院要建立一个住院部，需要预测护士的需求量，医院聘请了一个专家组，对5个典型医院进行了调查，发现护士的需求量与住院部的病床数存在很大的相关性，5个医院病床数与护士数如右侧，预测此

39、医院建立一个500个床位的住院部需要多少护士？,Y所需人数；a根据其他医院经验数字假定的系数；x床位数；b随机变量。,Y=10.0560+0.0796x,若x=500则Y=50（人）,三、劳动定额法-1,劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。当已知计划任务总量，且有科学合理的劳动定额基础上，该法较准确。公式：N=W/q(1+R)N:人力资源需求量W:计划期任务量q:劳动定额标准R:计划期劳动生产率变动系数。R=R1+R2-R3R1 技术进步引起的生产率提高系数R2 经验积累引起的生产率提高系数R3 劳动者及其它因素引起的生产率降低系数,三、劳动定额法-2,例题：W=3000件/天

40、，q=5件/人天，R1=0.2，R2=0.1，R1=0.1，求N则N=3000/5(1+0.2+0.1-0.1)=500(人),四、转换比率法,首先估计需要的关键技能的员工数量，然后再据此估计辅助人员的需求量。目的是将企业的业务量转换为对人力的需求量。适合于短期预测。公式：需要量=（目前业务量+计划期增长量）/（目前人均业务量（1+生产率增长率）例：P33上,五、计算机模拟法,是人资需求预测中最复杂、最精确的方法，能综合考虑各因素的影响。没有通用软件。,第四单元 企业人员供需平衡分析,学习目标掌握企业人力资源供求的综合平衡方法。工作程序和方法一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求三、

41、企业人力资源供大于求,一、企业人力资源供求平衡,人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。完全平衡很少见。即使总量平衡，在内部层次、结构上也难平衡。往往是某些部门人员紧张，某些部门又供过于求，所以应具体情况具体分析，制定规划使得各部门人力资源在数量、质量、结构、层次上达到协调平衡。,二、企业人力资源供不应求,如果供不应求，则企业设备闲置，固定资产利用率低。当预测短缺时，根据情况选择不同方案以避免：由人员相对富裕的岗位调整过来。内部培训或招聘。不严重时，延长工作时间。提高劳动生产率，机器代替人。聘用各类临时工。最有效的方法是通过激励、技能培训、改进工艺、提高积极性等以提高劳动生

42、产率，以减少对人力资源的需求。,三、企业人力资源供大于求,供过于求，则导致人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。人员过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点。解决办法：辞退态度差、技能低的员工精简机构提前退休全员轮训，始终让部分员工接受培训培训员工技能，鼓励自谋职业，开办第三产业。减少工作时间，降低工资水平，西方企业在萧条时常用。多人干一人的活，以工作量计发工资。实质同上。,第三节 企业人力资源管理制度与费用预算,第一单元 企业人力资源管理制度的制定第二单元 人力资源管理费用预算的编制与执行,第一单元 企业人力资源管理制度的制定,制度是企业运行的物质载体，是具体管理操作的规范，是达

43、到企业目标，实现资源有效配置的最佳方式。实施人资管理的过程就是不断出现偏差又不断纠正偏差的过程。学习目标通过学习，了解企业的人力资源管理制度适应企业经营、市场竞争和国家法律法规的要求。工作程序和方法一、人力资源管理制度规范的类型二、制定人力资源管理制度的基本要求相关知识制度化规范化管理,一、人力资源管理制度规范的类型-1,制度规范是组织管理过程中借以约束组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、程序、标准、办法等的总称。制度规范没有严格的界限，可用多种标识进行分类。（判断）制度规范依照其涉及层次和约束内容，可分为五类：企业基本制度管理制度技术规范业务规范个人行为规范,一、人力资

44、源管理制度规范的类型-2,企业基本制度是企业的“宪法”，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。规定企业各类成员的权利、义务关系包括：企业财产所有形式、企业章程等。管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。比基本制度层次略低，针对集体而非个人。如：各部门的职责、相互关系；专业管理规定（人事、财务等）,一、人力资源管理制度规范的类型-3,技术规范是涉及技术标准、技术规程的规定。包括：技术标准、工艺流程、包装保管规定、保养维修规定等。业务规范是针对业务中那些大量、重复出现，能找到科学处理办法的事物制定的作业规定。它重复性强，是处理日常问题的有力手段。如：安全规范、

45、操作规范等。个人行为规范它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的总称，是企业中层次最低、约束范围最宽，最基础的制度规范。包括个人品德规范，劳动纪律，仪态仪表等。,二、制定人力资源管理制度的基本要求,从实际出发。从本企业实际出发，要可行和实用。根据需要制定。需要是制度制定的唯一标准。不必要的，反而扰乱正常活动。建立在法律和社会道德规范基础上。不能违法和一般道德规范。否则企业发展、对内约束等受影响。系统和配套。不能前后矛盾，漏洞百出。合情合理。讲科学，人性化。避免过分使用强制手段。先进性。吸收别人先进经验，引进现代管理技术。,相关知识 制度化规范化管理-1,制度化管理以制度规范为基本手段协调组织协

46、作行为的管理方式。通常称为：“官僚制”、“科层制”、“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。它主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度化管理的特征：明确各岗位的权责并规范制度化按职权大小确定各职位的地位以文字形式规定职位特性及对任职者的要求所有权与管理权分析各管理者只负责特定工作、有必要权力，权力受到限制。管理者应忠于职守，而非忠于某人。,相关知识 制度化规范化管理-2,制度化管理的优越性：个人与权力相分离。(靠制度，有精确性、连续性、可靠性、稳定性)是理性精神合理化的体现。（靠制度，不徇私情）适合现代大型企业组织管理的需要,第二单元

47、 人力资源管理费用预算的编制与执行,学习目标通过学习了解企业人力管理费用预算的项目构成、费用提取比例和要求，掌握编制预算的方法，提高费用预算的合理性和准确性，并在总预算下进行必要控制与调整，保证年度费用计划得以实施。工作程序和方法一、人力资源管理费用预算的程序和方法二、编制人力资源管理部门的费用预算相关知识企业人力资源管理费用的项目构成,国家政策法规,（一）编制费用预算的基本依据国家政策、法规。如：地区和行业工资指导线、物价指数、最低工资标准等。企业下年度的工资调整指导思想和要求。,一、人力资源管理费用预算的程序和方法,本企业工资调整指导思想,预算依据,选择题,（二）编制费用预算的基本程序和要

48、求1,1、工资项目的预算。应进行以下三方面分析：（1）分析当地的最低工资标准变化，测算最低工资增长幅度。（2）当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。取其高者。（3）当地政府发布的工资指导线（基准线、预警线、下线）然后，要掌握理解企业领导对工资调整的意向。工资调整幅度应高于物价增幅与当地最低工资增长幅度的高者。在以上分析基础上，按工资总额的项目逐一进行测算、汇总，编制工资年度预算表。,选择题,选择题,（二）编制费用预算的基本程序和要求2,编制工资预算表程序：对比分析本年工资预算与上年工资预算对比分析上年工资结算与当年已发生费用结算结合最低工资、工资指导线、物价指导线等初步

49、确定工资调整比例结合上年和当年生产经营状况结合下年预测的经营状况在工资总额中调整各子项工资比例。,多选题,（二）编制费用预算的基本程序和要求3,2、社会保险费与其它项目的预算 在工资项目预算基础上进行保险费等其他项目预算。步骤分析国家规定，有否项目增减、标准变动。当地上年度职工月平均工资是多少，按比例提。企业上年度工资、社会保险等数据资料。注意预算要合理。对照上年预算、结算，避免人为加大。注意各项目之间的内在联系，防止顾此失彼，预算失衡。严肃认真，缜密分析测算。编制人力资源管理费用预算是人力资源部门的基本职责之一。作为整体预算的重要组成部分，须与多部门协调配合，才能保证质量按期完成。,选择题,

50、选择判断题,二、编制人力资源管理部门的费用预算,这些费用是人力资源管理部门自身活动和建设的需要。预算时，先分析HR活动及过程，然后确定需要哪些资源，需要多少费用。费用预算与执行的原则是：“分头预算，总体控制，个案执行。”,选择题,相关知识 企业人力资源管理费用的项目构成,人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。它是企业整体预算的重要组成部分，是人力资源部门的主要职责之一。企业人力资源管理费用包含三大基本项目：1、工资项目：工资、奖金、补贴（含洗理费、交通补贴）等。2、涉及职工权益的社会保险费以及其它相关的资金项目：养老、医疗等各类保险费；福利费