胜任力模型在招聘体系中的应用.doc

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1、精品论文胜任力模型在招聘体系中的应用钟娟，马燕 中国地质大学(北京) 人文经管学院，北京 (100083) E-mail: janet_zhj摘要：传统的招聘体系重在关注对应聘人员的知识技能等表面因素的考察，忽略其潜在动机及未来发展潜力，而基于胜任力模型的招聘体系能在这些方面为企业选拔人才提供更有效 的支持。本文首先对传统招聘体系进行分析，然后提出基于胜任力模型的招聘体系的设计思路，并以实证讨论胜任力模型在企业招聘体系中的应用。 关键词：胜任力模型；招聘体系；测评工具胜任力模型理论自其在美国产生三十多年来，在人力资源管理领域得到了越来越多的重 视和应用，许多大公司在胜任力模型的运用上取得了显著

2、的效果，提高了人力资源管理的效 率。然而，胜任力模型在我国尚处于不成熟的实验摸索阶段。胜任力模型能够为企业提供有 效的招聘筛选标准，怎样建立一个基于胜任力模型的有效招聘体系是胜任力模型研究的一个 重要运用。1.胜任力模型的概念胜任力一词最早是由哈佛大学著名心理学家麦克里兰于 1973 年提出的。麦克里兰教授 认为：胜任力即素质，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个 人特征1。一个人的素质就好比一座冰山，知识和技能只是露在水面上的冰山一角，是显现 的、表象的和易培训的，而他的自我认知、动机、个人品质以及价值观等个性特征，都潜藏 在水面以下，是内隐的、深藏的、难以培训的。胜

3、任力模型（Competence Model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备 的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确 定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度2。2.传统招聘中存在的问题及分析传统的企业招聘往往只把知识与技能层次的考核作为最重要依据来挑选员工，结果常常 不尽如人意。很多企业招聘录用员工后，对新入职员工的不满意，主要表现在：1）实际能 力与简历不符。新员工入职后所表现出来的专业技术能力与简历上的描述相比有较大差距， 独立分析思考，举一反三和动手操作能力较差。2）无法融入团队，合作意识差。新员工不 能与老员工很好配合，不

4、能融入所属的团队，长期处于项目的边缘状态，难以发挥作用。3） 对自己的角色定位不恰当。新员工在进入企业后，往往急功近利，期望马上就能够获得提升， 当目标不能实现时又转入消极的工作态度，容易情绪化，不利于工作和企业的发展。4）忠 诚度不强。有能力的新员工在进入公司后容易流失，特别是重要岗位的员工。从以上的问题来看，企业在招聘的过程中没有做到有效的识别和甄选，主要有下面几个 问题：1）注重经验和技能的考查，忽略对应变能力、创新能力等潜在素质和知识结构与企 业的发展吻合性等方面的评判，导致招聘效果不佳。2）以经验面谈评价法为主，对面试人 员要求很高，对求职者评价有失公证，实际操作困难较大。3）评价手

5、段过于单一，评价标 准不一，主观性太强。主观性随意性是造成不良招聘效果的重要原因。4）考察项目不科学， 人才与岗位的匹配度低。人力资源部门仅对一些共性问题如材料的真实性、人品、基本素质- 6 -（如：表达能力，逻辑思维能力、团队精神等）的考察，未充分考虑求职者的特质与岗位匹配性, 缺乏对不同岗位的匹配设置不同的考察项目。 事实上，决定员工绩效的并不是表面的、易识别的知识技能，而是潜藏在冰山底下的动机、价值观等不易察觉的特质，这些潜能对于指导企业能否有效利用员工的知识与技能是非 常关键的，有时甚至起着决定性作用。所以只有凭借潜能来招聘选拔员工，再对其知识、技 能等素质施以相应的培养与开发手段，才

6、能事半功倍。3.基于胜任力模型招聘体系的设计思路只有将招聘机制建立在企业的战略目标、具体岗位要求和个体胜任力的基础之上，才会 使招聘过程更加客观、精细，同时也确保招聘过程及结果的公平、公正。基于胜任力模型的 招聘体系具有相比传统方式更加科学的选拔标准，并且能对应试人员的未来发展进行有效的 预测，具有前瞻性。设计基于胜任力模型的招聘体系可以分为 7 个步骤进行，依次为：图 1 基于素质模型的招聘体系设计思路1） 构建目标岗位的胜任力模型。根据企业战略目标和文化价值和各职位要求，结合通 用胜任力模型，创建适合本企业的胜任力模型。2） 开发人才测评的方法与工具，为招聘岗位所要求的个性特征、素质等的测

7、评提供科 学、客观、公正、准确的依据。所采用的测评工具和方法主要有心理测验、结构化面试和纸 笔测试等。3） 对招聘人员进行培训，提高招聘有效性。主要通过专业咨询顾问对企业管理人员和 主要技术骨干进行了培训。4） 基于胜任力对应试人员做出评估。得出的结果可以判断出各个应试人员在各胜任力 要素的得分，对应聘同一职位的人员进行比较分析。5） 基于上述步骤，找出得分最高的人员，即是最符合岗位要求的人选，做出录用决策。6） 采取实证效度验证的方法，对胜任力模型和整个招聘流程进行验证。由第三方的咨 询顾问考察被录用人员工作一段时间后的表现与招聘预估是否一致。7） 对整个流程的使用过程和得出的数据进行整理，

8、建立胜任力资料库。4.建立胜任力模型胜任力模型的建立方法主要包括：归纳法（行为事件访谈法）、演绎法、标杆法和排除 法，其中：归纳法最准确但耗时和费用都较高；演绎法简单，符合企业发展目标，方向性很强但确定性较差；外部标杆法要求能够找到与自身企业条件类似的企业模型；排除法最简单但容易丢失模型要素。 对大多数企业的需求，考虑建模成本，一般都使用演绎法或同时结合外部标杆法的方法建立本企业的胜任力模型。首先从企业的战略和发展方向出发，借鉴已经比较成熟的通用核 心能力模型，在此基础上进行裁剪和增加，建立适合企业要求的胜任力模型。胜任力模型的 构建按照以下七个步骤进行（图 2）：图 2胜任力模型构建流程1）

9、 组建专家建模小组。小组成员包括企业高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模 型专家顾问以及胜任力模型目标部门负责人。2） 企业战略目标、企业文化和价值观调查。通过高层领导访谈法，了解到企业相关信 息。如所在行业的特点、目前发展阶段、战略目标和企业文化及价值观。3） 选择核心职位。胜任力模型的构建过程需要消耗大量的资源，中小企业的人力财力 物力都是有限的，它无法像研究机构那样对所有职位建立模型，因此企业必须有针对有选择 确定核心职位进行建模。4） 提取通用职位胜任力要素。借鉴比较成熟的胜任力模型要素，结合企业的特点，建 立符合本企业发展和文化特征的企业通用职位胜任力要素。5） 提取本企业的职位胜

10、任力要素。在企业中鉴别出符合特定核心岗位要求的标准与规 定，一般采取工作分析法和专家小组讨论法。工作分析法是指根据工作的内容，分析其执行 时所需要的知识技能与经验及其所负责任的程度，进而确定工作所需要的资格条件的系统过 程。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成专家小组，就某 目标岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论， 得出最终的结论。也可以采用以工作分析法为主，专家小组法为辅的方法，通过调查问卷的 方式获得数据。6） 对各要素进行分级定义，描述具体行为特征，获得胜任力模型。针对每个能力要素， 需要进行分级描述，以便可以来考察应试人

11、员在每个能力要素方面的能力。可以采用了业内 比较常用的四级能力划分法，即学习发展、独立贡献、团队贡献和领导创新，这种方法比九 级划分法相对简便些。按照这四个层次的定义，建模小组针对每类要素做出描述。最后，定 义划分各胜任力要素的等级，确定胜任力模型。7） 检验修正模型。为确保模型的准确性，在模型初始建成后，要对其进行检验，如发 现不足要进行修正完善。大企业可以采用样本评测的方法核对，大多数中小企业则采用实证检验法，对被录用（选拔）人员进行业绩跟踪，检查效果。5.胜任力模型在招聘体系中的应用企业在招聘过程的设计中应按照各岗位的胜任力要求，针对各胜任要素的要求与特点， 选择和开发适当的评测工具。胜

12、任力模型必须与测评工具相结合使用才能使招聘体系发挥作 用。下面就以招聘软件项目经理为例说明胜任力模型与测评工具在招聘体系中的应用。表 1 软件项目经理胜任力模型要素胜任力要素个体行为目标导向（3 级）、执行力（4 级）、主动性（4 级）、自信（3 级）、自我控制（3 级）、创造性（3 级）、抗压能力（3 级）品质高度责任心（4 级）、公正无私（4 级）、职业道德（4 级）领导领导力（3 级）、团队组织（3 级）、团队合作（4 级）、管理知识（3 级）、沟通与表达能力（3 级）、培养人才（2 级）技术学习精神（4 级）、技术基础（3 级）、行业知识（2 级）、项目经验（3 级）思维思考和规划（3

13、 级）、分析和解决问题（3 级）项目管理计划能力（3 级）、风险控制（3 级）、成本与财务（2 级）图 3 基于胜任力模型的招聘流程图在招聘评估的总体流程上分为七个步骤（图 3），每个步骤都有专门的部门负责，并设 置了各步骤的主要考察要素和考察方法。并且对于应聘者每一步的考察都要有完整的书面表格记录和结论，并作为下一论考察的参考。1）筛选简历、背景分析及调查。这一步主要由人力资源部的人力专员完成，主要是核 对应试人员的基本信息是否真实。主要的方式是核对简历和电话面试。2）专业技能笔试。这一步主要考察应试人员的基本知识方面的内容。不同的岗位考察 的内容不同，如对软件项目经理来说主要考察技术基础、

14、计划能力和成本与财务方面的知识。 人力资源部对应各考察要素，建立了专门的试题库，根据岗位的要求，抽取试题。3）结构化面试。这一步是希望能够在较短时间内，以相对较低的成本了解被测评人的 全面素质和能力，主要考核应试人员的沟通表达能力和个体行为上的特征，包括品德、沟通 能力、主动性、学习能力、分析问题的能力、承受压力的能力、事业心与成就感、领导力等 等。由人力资源部建立专门的结构化面试题。4）情景面试。这一步是希望考察应试人员对实际事物的处理能力，按照情景模拟的方 式来对应试人员进行考察，考察过程按照分组的方式进行，并且在任务完成后使用 360 度评 价法进行评价，由面试官对应试人员评价、应试人员

15、的各角色之间互相评价。情景面试的考 题，由真实案例转变而来，使效果更接近真实效果。情景面试由人力资源部和用人部门共同 实施。对应不同的岗位，在进行评价的内容有所不同，比如对软件项目经理来说主要考察团 队组织、团队合作、思维能力和风险控制方面的能力，而对软件高级程序员来说则重点考察 团队合作和思维能力方面的能力。5）专业知识技能面试。这一步是希望通过更深一步的沟通了解应试人员的真实情况， 这一步由用人部门的资深专家实施。主要通过半结构化面谈和深度访谈的方式进行沟通，重 点考察应试人员的实际经验，如对软件项目经理重点考察行业知识、项目经验、管理知识和 人才培养方面的能力。在面试过程中面试官有一个面

16、试大纲，面试官可以深入的追问应试人 员在过去的实际工作中对某项或某类问题的具体处理，以得到一个更全面的了解。6）心理测试。这一步主要测试人格特质和潜能，判断应试人员的性格特性是否适合岗 位的要求，以及将来可能的发展方向。这类测试开发难度较大，企业可以采用卡特尔 16PE 个性评测工具，也可由专业咨询公司来完成。7）高层面试。以测试应试者是否符合企业价值观和文化为主，由总经理或业务部门经 理负责综合评价和总体把关，同时做出是否录用的最后建议。6. 总结基于胜任力的招聘体系为用人单位的选人提供了一个可评价的标准，但是实施中对用人 单位提出了更高的要求，为了能够有效的实施，以下几个关键点也是要注意的

17、：z建立招聘面试人员选拔和面试资格人管理制度z注意强化招聘管理流程和核心面试评估技术培训z定期修正胜任力模型、招聘流程和考察方法参考文献1 McClelland D CTesting for competence rather than for intelligence JAmerican Psychologist，1973 2 彭剑锋，荆小娟员工素质模型设计M，中国人民大学出版社，20033 王淼，孙小丽关于企业流动问题的探讨J，商业研究，2004.24 李运亭，陈云儿基于能力模型的招聘管理系统J，人力资源HR 经理人，2006.3 5 甄进明项目经理职业生涯和胜任能力模型应用J，人力资源网

18、，20086 郑安云，宋波人才测评理论与方法M，清华大学出版社、北京交通大学出版社，20057 余凯成，程文文，陈维政人力资源管理M，大连理工大学出版社，2001The Appliance Of Competence Model In Recruiting SystemZhong Juan, Ma YanHumanities & Economic Management School, China University of Geosciences, Beijing (100083)AbstractTraditional recruiting system focus on testing ap

19、plicants knowledge and skills, neglecting their hiddeninner motive and future potential, which a recruiting system based on competence model can provide effective support for. In this paper, the author first analyzed the traditional recruiting system, then put forward a design for a recruiting system based on competence model and discussed with an example the appliance of competence model in recruiting system.Keywords: competence model; recruiting system; testing tool作者简介：钟娟，女，1980 年生，硕士研究生，公共管理专业； 马燕，女，1982 年生，硕士研究生，公共管理专业。