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1、人力梯队建设与关键岗位管理,主讲：朱会友2008/11/12-13,奇瑞汽车股份有限公司,1、正确理解人才梯队建设,2、掌握人才梯队建设的技巧,3、掌握关键岗位管理的技巧,朱会友,我们的掌声：好！很好！非常好！Ye!,一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队建设技巧三、关键岗位管理技巧,课程进程,本资料选自国内最具含金量，最精华的人力资源顶级方法与实操大全-2010实战精华版资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证）,70,思考：销售总监离职对公司有何影响？,人才梯队建设的定义,人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的
2、时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。,示例,人才梯队建设的目的,组织方面：,个人方面：,提供智力资本支持，确保组织可持续发展,提供职业发展平台，建立有效激励机制,个人素质得到提升,清晰职业发展方向,案例：SNE人才梯队建设,2020年的核电需求,2015年2000名专业维修人才,目前仅有500名,1500名如何获得,建立人才梯队系统,人才梯队建设系统,一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队建设技巧三、关键岗位管理技巧,课程进程,技巧一：人力资源规划,2003年,2001年,发展战略：在2003年底实现新增3家分公司的目标,需要什么人才？怎么获得？,财,人才,根据组织的发展战略目标及内外环境的
3、变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。,人力资源规划的概念,在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员“Right Number of People at the Right Time with the Right Competencies”,人力资源规划的目的,供需平衡,1、适应组织发展趋势，保障人力资源供给,2、挖掘组织潜能，合理运用人力资源,3、统筹规划，实现有针对性的人才资源储备,4、查找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作,年度人力规划的表现方式,示例,人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。,人力资源规
4、划的内容,人力资源规划二个部分：需求和供给的预测，也称为狭义的人力资源规划过程,人力需求的预测程序,分析组织目标与策略,分析目前人力需求,预测将来人力需求,经营目标、工作内容、工作量的变化,组织架构、空缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数,空缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数、优先次序,人力编制规划方法,人力资源规划,结构,数量,能力,劳动效率法,预算控制法,标杆对照法,以科学的方法进行各类人员的数量配备,业务分析法,工作量分析法,关键工作岗位,行业比例法,德尔菲分析法,定编的方法1 劳动效率法,是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就
5、是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。,某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数。,定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率),由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：,定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。,以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算
6、如下：定编人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),1、甲车间每轮班生产A产品的产量任务为1000件，每个工人的每班产量额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该班的定编人数。,2、乙车间某工程计划在2006年生产A产品100台、B产品500台、C产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内各品种超额完成20%，出勤率为90%，废品率为8%，全年工作天数为305天，每天8小时，请算出乙车间某工程的定员人数，并归纳计算公式,练习,业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本
7、等等根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数,定编的方法2 业务数据分析法,人力编制的计算方法（一）,全员编制 运营收入目标值人均运营收入业务编制 营业额目标值业务人员人均营业额生产编制 目标产值生产人员人均产值行政编制研发编制（按比例分配）全员编制业务编制生产编制,示例,人力编制的计算方法（二）,示例,全员编制 利润目标值人均利润值业务编制 营业利润目标值业务人员人均利润值生产编制 生产利润目标值生产人员人均利润值行政编制研发编制（按比例分配）全员编制业务编制生产编制,基于利润的总量预测,规划期利润目标,分公司利润目标,分公司利润目标,分公司利润目标,省公司是否作为利
8、润中心？,是,省公司利润目标,分公司利润目标,分公司人均利润目标,分公司人均利润目标,省公司人均利润目标,分公司人员总数,分公司人员总数,分公司人员总数,省公司人员总数,否,根据历年省公司占全省比例预测,省公司人员总数,分公司人均薪酬,分公司人均薪酬,分公司人均薪酬,省公司人均薪酬,省公司人均薪酬,规划期人员总薪酬费用,规划期人员总量,关键人员总量,其他人员总量,示例,是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资
9、源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例,示例,某餐厅定编比例,定编的方法3 行业比例法,案例：HR如何解决部门抱怨,某公司每当召开经营分析会的时候，各个部门经理总是抱怨人员不够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政策的执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增加更多的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客户及时交货的要求，导致客户对交货的投诉增多 人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想要多少人就能给多少人。假如您是人力资源经理，您通过什么方式来
10、解决部门经理抱怨人员不够的问题？,预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,定编的方法4预算控制法,标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。,世界级标杆,标杆值的定义标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有
11、约50%机率，实际值会高于或低于平均值标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值运用标杆值的重要事项人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行,定编的方法5标杆对照法,标杆人力(1)标杆值人力预估：2,200,000台/6,000台=367人建议人力(2)公司人力预估调整：367 人x 1.3=477人因生产力提高而调整公司人力预估：477人/1.05=454人,为维持公司的竞争力，人力标准以50th Perce
12、ntile人力值作为基准产业平均值为每年6,000台销量配置1人目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司1.3人=1人世界最佳典范生产力每年增长5%手机全国每年总销量=2,000,000台预估明年销量增长=10%（2,200,000台）,示例,某手机生产企业人力规划,根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制,工作量分析,单位时间的每人工作量,人力需求,生产量目标,此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作,定编的方法6工作量分析法,A类客户电话预约（每年）5
13、 x 12 x 2 x 200/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=0.3人A类客户拜访交通（每年）30 x 12 x 2x 200/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=1.8人A类客户拜访面谈（每年）90 x 12 x 2x 200/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=5.2人A类客户拜访跟进（每年）30 x 12 x 2x 200 x 0.4/(8 x 60260 x 0.7 x 0.95)=0.7人客户拜访=24人内部行政管理及支援=24/0.7 x 0.3=10人 人员数量=24+10=34人,假设:集团客户经理每天工作8小时，每年工作260天
14、，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援集团客户经理出勤率=95%,示例,某酒业公司在该市有1000个销售终端，明年公司主要的任务是作好终端维护。假设：每一终端每周拜访1次，平均每次0.5小时,业务员每天工作8小时,每年工作260天,有效工作时间(指终端拜访)占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95%求:该公司的业务员编制数。,练习,人员编制确定,在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服
15、从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。,人力供给的预测程序,分析目前人力素质,判断目前人力动向,了解将来人力需求,预测将来人力供给,知识/技能绩效/生产力劳动成本(即人力资源盘点),耗损率发展性可动性,能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间,人力盘点的目的,了解员工是否具备足够的知识与技能明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值了解人力的分配与数量是否合理评估现有或
16、未来可能的新投资对生产力和人力成本的影响程度了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性,HR部门人力盘点表,示例,人力供给预测三步骤,了解人员异动比例确认现有人力根据人员异动比例及现有人力决定内部人力供给,下期人数预估及其比例,业务部门人员异动配置表,示例,内部人力供给预测练习,某公司计有A、B、C三类人员，预计今年底人数分别为100人、200人、300人，明年度此三类人员异动比例如上表：另明年度A、B、C三类人员之需求分别为150人、250人、300人，试问明年度A、B、C三类人员自外部招募几员？,人力资源供求综合平衡,辞退劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念不强的员工合并或关闭某些不必要的机
17、构减少员工的工作时间，降低工资采由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业则按员工完成的工作量来计发工资,企业人力资源供不应求的措施将符合条件而又相对富余状态的人员调往空缺职位拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足需求时，再撰写外部招聘计划提高劳动生产力，形成机器或先进办公设备替代人力资源的格局聘用非全日制临时工将与中心业务关联不大的业务外发OEM,人力资源供大于求的措施,技巧二：岗位素质分析,投入产出模式,基本素养,技能,知识,计划沟通,服务意识关注细节,公司知识产品知识,素质构成,表象的显性素质主要是指知识和技能,潜在的隐性素质主要是指动机、品质、态度、价值观、自我
18、形象等,素质的表现形式,通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。,通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等),岗位能力素质构成,基于岗位职责素质分析流程,明确职责,提炼素质,定义和素质分级,营业员素质提炼,IBSS系统操作、文字录入、帐务管理、票据管理、报表填写、现金管理、客户挽留,表达能力、倾听能力、提问能力、微笑服务,安抚客户、确认问题、评估期望、方案设计、组织协调、相关法律知识,吸引客户注意力、需
19、求挖掘、产品说明、拒绝处理、促成,学习能力、服务意识、关注细节,情绪管理、团队合作、责任心,同理心、情绪管理,自信、压力排解、自我激励,示例,招聘专员素质提炼,练习,学习能力,练习,行为事件访谈（BEI）,哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David CMcClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Interview，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决
20、定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样本量。,BEI分析和确定能力素质流程,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等
21、特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录编写访谈报告,我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就算称职了,发现下属存在的问题,表现出期望与关注,设定了绩优标准,人际理解力,培养人才,成就导向,访谈内容,主题分析,素质结论,从BEI到素质举例,技巧三：素质系统开发,素质系统开发内容,讲师系统开发课程系统开发教材系统开发案例系统开发,课程设计,技巧四：生涯路径规划,职业生涯规划的术语,career-职业生涯Career
22、pass-职业生涯途径Career goals-职业目标Career planning-职业生涯计划Career development-职业发展,赛意技术人员职业发展通路,实习生-|程序员（初级中级-高级）设计师（SA）-|-架构师,通路2：实习生走系统实施路线可以走业务分析、项目经理发展目标,通路1：实习生走技术路线可以达成架构师、项目经理发展目标,实习生-|系统实施人员-项目经理（PM）|-业务分析（BA）,一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队素质管理系统三、关键岗位管理技巧,课程进程,关键岗位认知,直接面临客户，掌握客户关系的岗位掌握核心技术的岗位工作成果决定了企业的大部分利润的岗位,
23、关键专业岗位：包括工人技师岗位、生产计划岗位、技术岗位、研发岗位、市场分析岗位、销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、采购岗位,关键管理岗位：包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位,生产制造关键岗位判断,1、影响产品的交货速度2、影响产品的产品质量3、影响产品的生产成本4、掌握关键工序的技术5、掌握核心的时间很长6、该岗位市场上难招聘,轿车公司关键岗位判断,1人“财”,2人“才”,4人“在”,3人“材”,高,能,力,低 意愿 高,绩效=能力意愿环境,（激励）,（授权）,（甄选）,（培育）,关键岗位选才技巧,选才原则：人事匹配,事的要求 适才适所 人
24、的条件,生涯 适性适职 双赢,爬树摘果,匹配？动物,培训,选择比努力更重要,激励,咨询客户案例：50 1,VS,食品包装机,营业额翻2倍,提高学历新招50人,派往区域市场,半年后,选才的关键所在,素质测评工具,1、评价中心2、笔试3、无领导小组讨论4、心理测试5、公文筐测试6、角色扮演7、演讲8、结构化/非结构化面试,经典的面试问题,请谈一谈你自己,你最大的优点是什么,你最大的缺点是什么,你为什么要应聘这个职位/我们公司,五年后你将在哪里,协调能力,沟通能力,计划能力,组织能力,信息收集能力,大型项目的市场策划经验,施工现场的工作经验,自信心,影响力,表达能力,面试的考察要素清单,协调能力,沟
25、通能力,计划能力,组织能力,信息收集能力,大型项目的市场策划经验,施工现场的工作经验,自信心,影响力,面试的考察要素清单,考察项目,:,A.,是否有从事策划工作的,经验,;,B.,能否把握制定计划的关,键因素,全面系统地考虑,问题,;,C.,能否处理策划中遇到的,问题,问题：,1.,你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑,哪几方面的问题,?,请举例说明,?,2.,有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有,遇到过类似的问题？,3.,请举一个您制定一个切实可行的策划方案的,事例,?,计划能力,考察项目,:,A.,是否有从事策划工作的,经验,;,B.,能否把握制定计划的关,键因素,全面系统地考虑,问
26、题,;,C.,能否处理策划中遇到的,问题,问题：,1.,你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑,哪几方面的问题,?,请举例说明,?,2.,有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有,遇到过类似的问题？,3.,请举一个您制定一个切实可行的策划方案的,事例,?,计划能力,工作分析,如何设计面试问题,选取测评要素,设计面试问题练习,行为面试要点,要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导,如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节，如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色,不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解
27、为引导性问题,行为面试的STAR法则,Situation情景/背景Task任务/目标Action行动Result结果,STAR,甄选决策,关键岗位育才技巧,辅导培育的三个主要方式,OJT 在职辅导,OFF JT脱产培训,SD自学,OJT 是员工能力培养的最重要方式,70%,20%,10%,离开工作场所的训练,在工作中或职场上进行的训练,自发性意愿的自我充实学习,OJT（在职辅导）,主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。,OJT管理案例,光头将军-刘玉章,OJT辅导的益处,提升工作表现和绩效增加
28、自信和工作满足感与上司建立良好关系获得发展机会,减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作履行管理层职责,有效地帮助员工发展与员工建立良好关系提升团队绩效,上司,下属,员工辅导金三角,知识,技能,情绪（心理）,技能辅导四大流程,建立员工技能看板,评估员工技能,员工技能改善计划,员工技能改善评估,营业员技能看板,示例,评估员工技能,示例,员工技能改善计划,示例,技能辅导口诀与步骤,说明：说给他听,示范：做给他看,点评：给他意见,演练：让他做做看,检讨：让他说说看,部属辅导的其他有效方式,读书会周、月例会行动学习法案例研讨会授权,猴子管理与历练,有一天，某公司综合部陈主任的下属李辉在公司办公
29、室的走廊与陈主任不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈主任，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办？”此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，李辉得意地将问题向陈主任汇报了一番。尽管陈主任有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈主任非常认真地听着几分钟后，陈主任看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”陈主任赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子”。,讨论问题：1、陈主任的行为会带来哪些不良结果？2、你认为陈主任应该如何处理李辉的问题？,关键岗
30、位留才技巧,1、员工写总结,2、上交主管打分，并自评（8020）,3、计算分数,4、计算绩效工资,某公司的绩效考核流程,案例,彼得.杜拉克的问题,是先有工作还是先有目标？,5 6 1 8 9 6 7 10 7 4 3 5 8 3 10 9 1 2 7 6 8 4 5 3 7 5 6 8 3 2 1 9 4 5 7 8 6 7 5 4 3 7 6 4 9 1 8 9,前,中,后,标准/要求,绩效/产出,目标,结果,工作十字架（绩效考核）方法论,绩效考核：工作结果与工作前目标的比较,示例,某公司营销主任绩效考核表,岗位KPI分析程序,职责,顾客需求,指标,KPI,KPI指标库,招聘专员职责分析表,
31、1新员工2表单,用人单位上司,1及时2正确,1招聘及时率,3成本,3人均招聘成本,2试用转正率,出纳岗位职责分析表,演练,生产部经理工作职责,表1,生产部经理职责分析表,表2,KPI分析表,表3,表4,KPI库（一览表）,正面反馈的步骤,2.反映了下属哪方面的素质,3.这些表现所带来的结果和影响,1.具体地说明下属在表现上的细节,负面反馈的步骤,2.描述这种行为所带来的后果,3.探讨下一步的做法,1.具体地描述下属的行为,结果反馈的三大要领,反馈要具体反馈要着眼于积极方面对事不对人,关键岗位薪酬管理,销售冠军回款冠军最佳管理奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖,根据
32、需要，还可以设计单项奖励（NBA）,股权激励期薪激励晋升,惠普的TMS,惠普近期展开一项“留住优秀人才(Talent Management System，简称TMS)”方案，希望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工。许多企业都知道留住人才的重要性，但究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么？可能并没有很清楚地去定义及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发现人才仍不断流失，也未能有计划地去培养。惠普透过近期推动的“TMS”方案，则是更有计划地留住优秀员工，为其量身打造留才方案。“对惠普而言，推动TMS之前，首要是要把优秀员工定义出来。”所谓优秀员工，即“对自己工作使命资源清楚的人；沟
33、通能力佳，具有想要赢，积极的心态；可以在挑战、有压力的环境中发挥工作能力，并且愿意承担合理的风险及完成所交待的使命。”光是把“人才”找出来、定义出来仍不够，还必须去“读心”，了解人才的心里究竟在想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才，并且使他们发挥应有的效益。很多人认为“重赏之下必有勇夫”，以为只要拿出高薪，不怕找不到人才。事实上，根据惠普及许多人力资源调查机构统计，许多人才口头只要求合理的薪资福利，心中却有许多“无形”的需求。,很多优秀的人才，都希望受到别人的认同，希望清楚了解组织对他的期待。此外，还希望有良好的工作环境，工作本身的内容很有趣，有挑战性，并能够有
34、表现的机会。优秀的人才并不会“自以为是”，相反地，他们希望时时接受好的主管的指导。当然，更希望有成长的机会，并在工作生涯中有机会被提升至更高的阶层。根据惠普的调查，有一半以上人才离职，都是因为对直属上司的管理方式、策略方向不够认同或不满意。由此可见，主管的领导能力(leadership)、教导与指正(Coach)，对员工而言，有多么重要。此外，调查也发现，现代员工相当重视平衡的“工作生活品质”，也就是说，企业在员工发挥工作效率的同时，也应提供员工有品质的工作生活。惠普有一套完整的绩效管理流程，这包括员工与主管在年度初期一起坐下来谈，讨论员工的年度绩效、工作目标、发展计划及所需训练方案。一旦达成
35、工作目标的共识，主管就要根据这些目标，提供员工必要协助。年终打考绩时，也需要透过主管与员工讨论，给一个公平的考绩。简言之，整个绩效管理的过程，主管是很重要角色，必须不断地沟通。惠普还有一项名为“聚一聚”的有趣传统，即要求主管，在一个月以内，至少一次或两次与员工坐下来谈。“聚一聚”可不是聊天或空谈，因“聚一聚”的内容至少涵盖下列三个重要因素：,一、主管可说明公司经营业务现况，那些国家有成功的故事，产品有那些强势，赢在那里，部门的目标，工作的优先顺序等。二、与员工个人较相关的主题，如公司内部的奖励计划、薪资计划及澄清谣言等。三、向员工表达谢意及认同。一旦被认定是有潜力的优秀人才，惠普可是不惜为他量
36、身打造留才发展方案，譬如强化销售技巧、简报技巧等。总之，透过训练来弥补有潜力人才能力的不足，让他学习成长。过去惠普的“HP Way”在管理界相当有名，惠普康柏合并后，惠普更希望能培养多元化、接纳、容忍的企业文化。虽然惠普全球人力资源策略大致相同，每年却会在各国进行员工满意度调查，了解当地员工的想法。最近，惠普进行的员工满意度调查，发现员工不满意的并不是薪资福利，而是希望提升工作品质，提供更多训练及清楚的工作生涯规划等。惠普认为，这的确是现代员工较重视方向。,案例研讨：具体地说，惠普是通过什么手段激励员工并留住人才？,研讨,非物质激励形式,目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励,榜样激励感情激励赞美激励,文化激励形象激励,赞美激励计划,赞美形式,赞美要点,一对一一对多背对背,形式重于内容具体信息反赞美,今天我们学习了,毛毛虫怎么过河？,羽化成为蝴蝶,祝你成功！,
