豐田生產方式及其應用.doc

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1、個案 AMTEAM.ORG案例選輯系列AMTEAM.ORG案例選輯 豐田生產方式及其應用: 眾所周知,豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一就是開創了一種全新的管理模式豐田生產方式(TPS-Toyota Production System).對於TPS的研究已經遍布全世界,如美國的精益生產,而且,國際上眾多研究與推廣TPS的企業都獲得了相當可觀的成果.TPS具有東方文化背景,對我國企業的現代化管理具有極強的參考和借鑒作用. 豐田生產方式的哲理體系: 豐田生產方式TPS哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩個支柱”和“一大基礎”.“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產,最大限度地使顧客

2、滿意.“兩個支柱”是準時化與人員自覺化.準時化(JIT-Just in time)生產.即以市場為龍頭,在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品,JIT需要以拉動生產為基礎,以平準化(Leveling System)為條件.所謂拉動生產是以看板管理為手段,採用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產,對本工序在製品短缺的量從前道工序取相同的在制品量,從而形成全過程的拉動控制系統,絕不多生產一件產品.平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序,使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性,保證均衡生產,同時在品種和數 第1頁/共5頁個案

3、 AMTEAM.ORG案例選輯量上實現混流加式運動,起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能.人員自覺化是人員與機械設備的有機配合行為.生產線上產生質量、數量、品種上的問題時機械設備自動停機,並有指示顯示,而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線,主動排除故障,解決問題.同時將質量管理溶入生產過程,變為每一個員工的自主行為,將一切工作變為有效勞動.“一大基礎”是指改善(Improvement).改善是TPS的基礎,可以說沒有改善就沒有TPS.這里的改善是指這樣的含義: 從局部到整體永遠存在著改進提高的余地.在工作、操 作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與 提高. 消除一切浪

4、費.TPS哲理認為不能提高附加價值的一切工 作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動,多餘 的動作,不良品的返工等)都是浪費.這些浪費必須經過全員 努力不斷消除. 連續改善(Continuous Improvement)是當今國際上流行的管 理思想.它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托,對 生產管理中的問題,采用由易到難的原則,不斷地改善、 鞏固,改善、提高的方法,經過不懈的努力,以求長期的 積累,獲得顯著效果.是準時化與人員自覺化.準時化(JIY-Just in time)生產.即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品,JIT需要以拉動生產為基礎,以平準化(Le

5、veling System)為條件.所謂拉動生產是以看板管理為手段,採用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產,對本工序在製品短缺的量從前道工序取相同的在制品量,從而形成全過程的拉動控制系統,絕不多生產一件產品.平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間進行合理的搭配和排序,使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性,保證均衡生產,同時在品種和數量上實現混流加式運動,起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能.人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為.生產線上產生質量、數量、品種上的總是機械設備自動停 我國企業推行TPS活動中存在的問題: 80年代初,長春第

6、一汽車製造廠派出一40個人的代表團專門訪問豐田公司,進行了現場考究學習達半年之久,回來后在 第2頁/共5頁個案 AMTEAM.ORG案例選輯一汽各分廠推行豐田生產方式.特別是到90年代初,一汽變速箱廠採用豐田生產方式,取得了降低在製品70%的佳績.另外,湖北東風汽車公司的“一個流”生產,以及上海易初摩托車廠的精益生產都收效甚佳.但是這些廠家都存在一個怎樣繼續深入發展TPS的問題.在國內也有眾多的企業試行豐田生產方式未能成功,原因是多方面的,如何正確理解TPS是關鍵問題,概括地說,在國內對TPS理解不完善的地方大致在如下幾個方面: 關於JIT的問題.豐田生產方式不僅僅是準時生產與看 板管理,如果

7、僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功 的.JIT是TPS核心問題之一,拉動生產是JIT的主要手 段,也是大野耐一的典型代表作.但是JIT是不能脫離另 一支柱人員自主化和改善獨立存在的.因而TPS的開發 必然是一個企業整體的、長期的行為.它是一個系統管 理,是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統 過程.TPS的開發從局部試點開始,毫無疑問是正確的,但 絕不能局限在局部,不能孤立存在. 關於推行豐田生產方式的條件.改善是TPS哲理的基礎 與條件,也就是推行TPS首先從連續改善入手.目前,天津 豐田技術中心在豐田公司與天津公司在合資企業正在推 行TPS,他們就是先從改善入手,而不是馬上推行JIT

8、.原 因何在?首先是因為改善是貫穿TPS的產生、成長、成熟 的發展的整個過程.其次JIT的實行需要有較高水平的管 理基礎來保證.如,快速換模,先進的操作方法,合理的物 流系統,科學的定額和交期標準,員工素質與設備完好率 高等.所有這些條件必須具備,才能實行JIT生產. 第3頁/共5頁個案 AMTEAM.ORG案例選輯 關於質量管理.質量管理不是獨立存在的體系,它必須溶 於生產過程.我國的企業都設有專門的質量管理部門,這 樣一來,使質量管理形成了相對獨立的管理體系.而質量 管理是不能脫離生產現場的加工操作及包裝、運輸的全 部過程的,必須融為一體,而不是單獨做表面文章. 關於工業工程(IE-Ind

9、ustrial Engineering).日本豐田汽車 公司生產調整部部長中山清孝指出“豐田生產方式就是 工業工程在豐田公司現代管理中的應用”.可以說工業工 程是豐田生產方式實現的支撐性技術體系,特別是改善 活動依托的原理與方法主要是IE.同時也是美國、西歐 各種現代管理模式(例如:CIMS,MRP)的技術支撐體系.因 而,我國企業要推行TPS,特別是建立適合國情、廠情的 TPS,就一定要從推行工業工程入手,否則很難成功. 關於整體問題.我國許多企業在推行質量管理、工業工 程、技術改造、市場研究,CIMS工程等都按職能部門劃 分,甚至成立專門的領導機構,各搞一套,這是不正確的. 上述工作應集成

10、一體,形成全廠行為,確立本企業的模式, 以IE為支撐技術,經過連續不斷的改善與努力,最終求 得企業整體化效益. 培訓既是推行TPS的突破口,又是TPS工程自始至終的工 作內容,應在全公司範圍內培訓TPS哲理和工業工程的 理論與方法.同時要注意研究國內推行過TPS企業的成 功經驗與失敗教訓. 我國企業推行TPS的途徑與策略: 第4頁/共5頁個案 AMTEAM.ORG案例選輯 堅持從規劃入手,試點與系統開發的並行工程.我國企業 開發TPS應從一開始就做整體發展規劃,搞清本企業推 行TPS的條件有哪些還不具備,確定改善的對象與目標, 規劃推行TPS的總體方案,從試點從手,充分考慮全系統 的開發與推廣

11、.重點攻克快速換模,物流系統設計與改造 信息控制系統(如看板管理)設計等問題,建立適合本企 業的TPS模式. 加快體制改革的步伐.TPS工程不是單純的管理和技術問 題,它是市場經濟的產物.它的實現毫無疑問,需要與體 制改革相適合,同時需要體制改革的支持,這恐怕是國有 大中型企業推行TPS的關鍵問題. 第5頁/共5頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列 精益生產過程的管理: 生產計劃: 精益生產計劃的特點 精益生產計劃與傳統生產計劃相比,其最大的特點是:只向最后一道工序下達作為生產指令的投產順序計劃,而對最后一道工序以外的各個工序只出示每月大致的生產品種和數量計劃,作為其安排作業的一個參考基準.例

12、如,在汽車生產中,投產順序計劃指令只下達到總裝配線,其餘所有的機械加工工序等的作業現場沒有任何生產計劃表或生產指令書這樣的文件,而是在需要的時候通過“看板”,由后退工序順次向前道工序傳遞生產指令.這一特點與歷來生產管理中的生產指令下達方式不同,請看圖1(a,b)個案生產計劃生產順序表生產指令工序A工序C完成工序BNOYES看板實際生產數量看板 物流與信息流方向相反 計劃生產數量與實際生產數量相同圖(a)精益生產管理中的生產指令 第1頁/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列生產計劃生產順序表YESNO生產指令生產指令生產指令完成工序C工序A工序B實際生產數量庫存B庫存A 物流與信息流方向相

13、同; 計劃生產數量與實際生產數量不同圖(b)傳統生產管理中的生產指令在傳統的生產計劃方式中,生產指令同時下達給各個工序,即使前后工序出現變化或異常,也與本工序無關,仍按原指令不斷地生產,其結果造成工序間生產量的不平衡,因此,工序間存在在製品庫存也就是很自然的事.而在精益生產方式中,由於生產指令只下達到最后一道工序,其余各道工序的生序指令是由“看板”在需要的時候向前工序傳遞,這就使得:第一,各工序只生產后工序所需要的產品,避免了生產不必要 的產品;第二,因為只在后工序需要時才生產,避免和減少了不急需品 的庫存量;第三,因為生產指令只下達給最后一道工序,最后的生產成 品數量與生產指令的數量是一致的

14、(在傳統的生產計劃下,個案 第2頁/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列 下,最后這兩者往往是不同的);第四,生產順序指令以天為單位,而且“只在需要的時候發出”, 因此,能夠反映最新的訂貨和市場需求,大大縮短了從 訂貨或市場預測到產品投放市場的時間,從而提高了產 品的市場競爭能力.在精益生產方式中,同樣要根據企業的經營方針和市場預測制定三階段生產計劃,即年度計劃、季度計劃以及月度計劃.然後再據此制定出日程計劃,並根據日程計劃制訂投產順序計劃.1.年、季度計劃年度計劃根據企業經營方針和市場預測來確定,主要是規劃大致準備生產的產品品種和數量,不把它具體化.季度計劃根據年度計劃及市場需求,採用

15、滾動計劃法進行編制,即在第N-1月制訂第N月、第N+1月以及第N+2月的生產計劃.這樣制訂出來的第N月生產計劃為確定了的計劃,第N+1月以及第N+2月的計劃也只作為“內定”計劃,隨著時間的推移,當第N+1月變為第N月時,再進行確定.2.月度計劃月度計劃根據季度計劃和月需求預測,確定月生產的產品品種及每種產品的產量.N月的生產計劃在N-1月的中旬開始時確定,到N-1月的中旬結束時再根據訂貨進行微量調整.在N-1月的下旬,進行所需零部件數量的計算,並定各種產品每天的生產量.由於產品的零部件數量龐大,往往使用計 精益生產計劃編制的程序與方法: 個案 第3/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列算

16、機來進行計算.為實現均衡生產,月計劃確定后,可以將產量平均分配至每個工作日,形成每日平均產出量,見表1(每月以20個工作日計).月 計 劃 單位:件3.日程計劃以上工作完成后,才開始制訂真正作為日生產指令的投產順序計劃.順序計劃每天制訂,但只下達給裝配線以及主要協作廠家,其他絕大多數的工序都通過看板來進行產量和品種的日生產管理.為了在日計劃中均勻分布各種產品的生產,達到品種平均,在生產中常採用混流生產模式(即混合流水線),即在一定時間內同時生產幾種產品,只有當產品相似,變換品種時基本上不需要重新調整設備與工藝裝備,才可能實行混流生產.混流模式有效好的柔性,當顧客期望根據訂單要求迅速交貨的情況下

17、,短期響應能力是市場競爭的關鍵因素,這時採用混流模式會取得很好的效果.月度計劃根據季度計劃和月需求預測,確定月生產的產品品種及每種產品的產量.N月的生產計劃在N-1月的中旬開始時確定,到N-1月的中旬結束時再根據訂貨進行微量調整.在N-1月的下旬,進行所需零部件數量的計算,並定各種產品每天的生產量.由於產品的零部件數量龐大,往往使用計個案產 品月需求日平均產出量(1)(2)ABCDEF12004001600400600600602080203030合 計4800240表1 第4/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列例如,根據表1中的月生產計劃,制訂日投產順序計劃時,可以按每日生產量要求先

18、生產60件A產品,接著生產20件B產品,再生產80件C產品等方式安排生產.也可以更進一步以較短時間間隔平均分配各產品品種的生產,如按48分鐘為單位均勻分配作業,見表2,這個分配過程重復多次,直到完成日平均產量為止.這就是混流的生產模式,這樣的日程計劃具有較高的柔性,當市場需求有變化時容易調整.生 產 作 業 表假設月初時確定的計劃(如表1所示)到月中時,一個顧客要改變他的訂單,減少訂購400件C產品,增加400件B產品,原來下半月的計劃如表3所示.原訂下半月的計劃個案產 品生 產 量ABCDEF628233合 計每48分鐘24件表3表2產 品本月需求日平均產出量ABCDEF6002008002

19、00300300602080203030合 計2400件240件 第5/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列改變以后下半月的需求如表4所示.修改后下半月的計劃可以根據修改后下半月的計劃安排生產作業,如果采用48分鐘均勻分配作業,結果如表5所示:修改后的日作業表由此可見,只要將表2的作業改為表5的作業安排,就可以適應上述市場需求之變化.如果工廠不是採用混流的均衡生產模式,而是採用首先生產A產品,接著生產B產品這樣一種產品月產量完成后,再生產下一個產品的方式,在生產過程中市場突然發生變化時,就很難進行調整.因此,生產現場連續小批量產 品本月需求日平均產出ABCDEF6006004002003

20、00300606040203030合 計2400件240件表5表4個案產 品生 產 量ABCDEF624233合 計每48分鐘24件 第6/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列生產,能夠防止過量和供過於求,這是精益生產計劃的基本點.精益生產的核心思想就是力圖通過“徹底排除浪費”來實現企業的盈利目標.所謂浪費,可以被定義為“只使成本增加的生產諸因素”,也就是說,不會帶來任何附加價值的諸因素.這其中,最主要的有生產過剩(即庫存)所引起的浪費,人員利用上的浪費以及不良品所引起的浪費,因此,為了排除這些浪費,在生產組織過程中就相應地產生了同步生產、彈性配置作業人數以及保證質量這樣的課題.同步化生

21、產,即工序間不設置倉庫,前一工序的加工結束后,加工件立即轉到下一工序去,裝配與機械加工幾乎平行進行,產品被一件一件、連續地生產出來.在鑄造、鍛造、衝壓等工序,則通過縮短作業更換時間來盡量縮小生產批量.同時,還要便於原材料、外協件能夠小批量、高頻率地均衡供應.實現同步化生產的主要措施有:機械廠通常的設備布置方法是採用機群式布置,即把同口類型的機床設備布置在一起,如按車床組、銑床組等分區進行布置.在這種布置方式下,工序與工序之間沒有什麼連結,各個工位所加工出來的產品堆積在機床旁,容易產生生產過剩現象,並且使工序間的生產聯繫和管理工作復雜化.此外,從JIT生產的角度來看,后工序所需要的產品加工在前工

22、序產由此可見,只要將表2的作業改為表5的作業安排,就可以適應上述市場需求之變化.如果工廠不是採用混流的均衡生產模式,而是採用首先生產A產品,接著生產B產品這樣一種產品月產量完成后,再生產下一個產品的方式,在生產過程中市場突然發生變化時,就很難進行調整.因此,生產現場 生產組織: 同步化生產: 個案1.設備按對象專業化布置: 第7/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列品的批量加工尚未結束之前就不可能開始,必定造成等待現象以致使生產周期拉長.所以,在同步生產的要求下,設備不是按機床類型來布置,而是根據加工工件的工藝順序來布置,即按對象專業化形式來布置,使其形成相互銜接的生產線.採用這種設備布

23、置時,很重要的一點是要注意工序間的平衡,否則同樣會出現某些工序在製品堆積,某些工序等待的問題.這些總是可以通過縮短作業更換時間、提高工人操作熟練程度、使集中工序分散化等方法來解決.生產同步化的理想狀態是工件在各工序一件一件生產、一件一件往下工序傳遞,直至總裝配線,即單件生產單件運送.這在裝配線以及機加工工序是比較容易實現的,但在鑄造、鍛造、衝壓等工序,就不得不以批量進行.為了實現全部生產過程的同步化,需要根據這些工序的特點,使批量盡量縮小,但這樣一來,作業更換就會變得很頻繁.因此,在這些工序中,作業更換時間的縮短就成了實現生產同步化的關鍵問題.作業更換時間由三部分組成:1.內部時間:即必須停機

24、才能進行的作業更換時間;2.外部時間:指即使不停機也可進行的作業更換時間,如模 具、工夾具的準備、整理時間等;3.調整時間,即作業更換完畢后,為保證質量所進行的調 整、檢查等所需的時間.作業更換時間的縮短,可以主要依靠改善作業方法、改善工夾具、提高作業人員的作業更換速度以及開發小型、簡易 3.調整時間,即作業更換完畢后,為保證質量所進行的調 整、檢查等所需的時間.作業更換時間的縮短,可以主要依靠改善作業方法、改善工夾具、提高作業人員的作業更換速度以及開發小型、簡易設備等方法.作業更換時間的縮短所帶來的生產批量的縮小,不僅可以使工序間的在製品儲存量減少,他生產周期縮短,而且對降低資金占用率,節省

25、保管空間,降低成本,減少次品都有很大的作用.由程個案2.縮短作業更換時間: 第8/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列設備等方法.作業更換時間的縮短,而且對降低資金占用率,節省保管空間,降低成本,減少次品都有很大的作用.在精益生產的環境下,生產企業要求供應者按JIT方式供應原材料或零件.也就是要求以短的提前期,短的時間間隔,頻繁的、小批量的供應原材料或零件.如果供應者是以傳統方式生產的工廠,它為了不丟掉市場,只能用增加自己庫存的辦法,才能保證按期供貨,否則就要失去市場.這樣,生產廠家實現了“零庫存”,而供應廠的庫存卻大量增加.從整個供應鏈系統來看,庫存並未降低,只是由一個地方轉移到另一個

26、地方而己.維持整個系統的庫存的成本將體現在產品上,系統庫存降低不了,會同時影響供應者和生產者的競爭優勢.為了降低產品生產過程中的總庫存成本,精益生產要求降低各個階段所有供應/收貨的庫存水平.因此,要成功地實現同步生產,應有供應者的參與.一個企業應選定一些供應者,並與之結成長期的相互信任的伙伴關係,密切合作,共享信息,從長遠的觀點,按共同的目標組織生產經營.讓供應者加入精益生產體系,對減少庫存、降低採購成本和零件的返修率、保證質量以及縮短提前期均有顯著作用.在正確處理與協作廠的關係上,生產企業可採取以下措施:1.生產企業保證自己將計劃訂貨與“看板”提貨的差異控制在 月計劃產量的規定比例之內(例如

27、10%以內);2.在一般情況下,產品型號不變,且連續生產幾年,使協作廠 不會因產品變動受到過分衝擊;個案3.加強與外協廠的聯繫: 第9/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列3.停止某產品生產時,要事先通知協作廠,確因沒有通知造 成損失時,將予以賠償;4.經常提醒協作廠,在“看板”卡片指示到來之前,不要貿然開 始生產;5.盡力縮短生產周期,對協作廠派遣技術人員和管理人員進 行指導,幫助縮短其生產周期.在傳統的生產系統中,通常實行“定員制”,相對於某一群設備,即使生產量減少了,也必須仍然有相同的作業人員才能使這些設備全部運轉.但在市場需求多變的今天,生產量的變化是很頻繁的,人工費用也越來越高

28、.因此,勞動密集型的產業,通過削減人員來提高生產率、降低成本是一個重要的課題.精益生產就是基於這樣的基本思想,打破了“定員制”,觀念,創出了一種全新的彈性配置作業人數的方法.彈性配置作業人數具有兩個意義:一是按每月生產量的變動彈性增減各生產線以及作業工序的作業人員,以保持合理的作業人數,來實現成本的降低;二是通過不斷地減少原有的作業人數來實現成本降低.彈性配置作業人數的主要措施有:彈性配置作業人員需要“多面手”的操作人員,而職務定期輪換是培養“多面手”的有效方法,職務定期輪換包括:1.定期調動:指以若干年為周期的工作場所(主要指班或工段) 的變動,職務內容主要以基層管理人員為對象進行.個案 彈

29、性配置作業人數: 1.職務定期輪換: 第10/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列個案2.班內定期輪換:根據情況而進行班內職務變動,所屬關 系、人事關係基本不變,班內定期輪換的主要目的就是 為了培養和訓練多面手作業人員;3.崗位定期輪換:以24小時為單位的有計劃的作業交錯.具體實施中,對基層管理人員的定期調動計劃由車間確定,主要考慮被調動人員到目前為止的經歷,尚未擔任過的工作本人希望和意願、對現場工作的影響等方面的因素.基層管理人員的定期調動主要是為了使他們能在新的人事關係、工作環境中學習未曾掌握的知識和技能,進一步擴大視野,提高管理能力.班內定期輪換由班長制定.具體做法是將班內所有作業

30、工序分割成若干個作業單位,排出作業輪換訓練表,使全體作業人員輪換進行各工序作業,在實際操作中進行教育和訓練,最後達到使每個人都能掌握各工序作業的目的.通過班內定期輪換的訓練,使班內流動的可能性增大,從而一天中數次崗位作業交替也就成為可能.一般來說,在一個組織得很好的作業組內,每個作業人員所擔當作業的時間都應該是基本一致的.但是由於作業內容的差異,作業者的疲勞程度是不同的.在長時間作業的情況下,各個作業者之間會出現疲勞程度的差異,由此容易引起一部分工序作業時間的延長或出差錯.所以,以24小時為單位的崗位定期輪換的另一重要意義是能夠避免作業人員長時間從事同一作業產生的疲勞.通過這樣的職務定期輪換,

31、不僅能夠實現作業人員的多能化,從而使彈性增減人數成為可能,而且還可以帶來一些附加的效果,如有利於安全;有利於改善作業現場的人際關係. 第11/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列有利於知識與技能的擴大和積累;有利於提高作業人員參與管理的積極性等.這些附加效果從另一個側面反映了精益生產的一個重要思想,即重視人,強調以人為中心的基本管理思想.設備U型配置的模型如圖2所示.U型配置的本質在於生產線的入口和出口在同一個直線上.靈活增減作業現場的作業人員主要就靠設備U型配置實現.JIT生產方式的基本思想之一,是按后工序領取的數量進行生產,這也可以通過這種機械配置得以實現,因為在這種配置中,當一個加

32、工完了的產品從出口出來時,另一單位的原材料也同時從人口投入了,出入口的操作是由同一個操作人員按同一生產節拍進行的,即實現了生產線的平衡,也使生產線內待加工產品數量保持了恆定.而且,通過明確規定各工序可持有的標準待加工產品數,即使出現了不平衡現象,也能很快發現,及時解決.2.設備的U型配置 機器入口 65219 78341011 出口圖2個案 第12/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列由於設備的U型配置機器間距離很近,多面手作業人員可以在多臺機器上操作,這樣可以減少操作人員/機器間的距離又可采用輥道、傳送帶使之聯繫起來,實現單件生產與運輸.當一個工件進入某工序的同時,原來在該工序加工的工

33、件離開此工序,進入下一工序.這樣,可以大量減少等待和運輸的時間.詳見“質量管理”精益生產要求生產系統的各個環節全面實現生產的同步化 、準時化和均衡化.為了有效地實現這些要求,精益生產在生產控制中采用了一種被稱為“看板”的控制工具.看板作為控制工具,猶如連續工序的神經而發揮著作用.看板是一種類似通知單的卡片,是傳遞信息或指令的牌子、小票、信息卡和器具等.其基本形式是一種長方形卡片,用塑料、金屬或硬紙制成,有的為了耐用起見裝入塑料袋內.看板上的內容,可以根據企業管理的需要來決定,一般包括:產品名稱、品種、數量、生產線名稱、前後工序名稱、生產方法、運送時間、運送方式和存放地點等.它使現場人員一目了然

34、,能夠按照看板要求組織生產.JIT生產方式的基本思想之一,是按后工序領取的數量進行生產,這世可以通過這種機械配置得以實現,因為在這種配置中,當一個加工完了的產品從出口出來時,另一單位的原材料也同時從人口投入了,出入口的操作是由同一個操作人員按同一生產節拍進行的,即實現了生產線的平衡,也使生產線內待加工產品數量保持了恆定.而且,通過明確規定各工序可持有的標準待加工產品數,即使出現了不平衡現象,也能很快發現,及時解決.3.生產過程的質量保證 生產控制: 個案 看板的概念及種類: 1.看板的概念 第13/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列看板根據功能和應用對象的不同,可以分為不同類型,如下圖

35、3所示.各類看板的功能和內容分述如下:(1).生產看板.生產看板指在一個工廠內,指示某工序加工 製造規定數量工件所用的看板.它又有兩種類型:一是 加工看板,其內容如圖4所示,它指出了需加工工件的 件號、件名、類型、工件存放位置、工件背面編號、 加工設備等;二是信號看板,它是固定的生產線上作為 生產指令的看板,一般的表現形式是信號燈或不同顏色 的小球等. 加工設備機加工LD-6存放貨架號:F14-26工件背面號:A3-252工件號56790-321工件名:曲軸容器容量:16產品型號:SX50BM-1702.看板的種類加工看板生產看板信號看板圖3看板工序間取貨看板取貨看板外協取貨看板個案加工看板圖

36、4 第14/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列(2).取貨看板.取貨看板指后工序的操作者按看板上所列件 號、數量等信息,到前工序(或外協廠)領取零部件的看 板.取貨看板又可分為兩種類型:一是工序間取貨看板, 如圖5所示,它指出應領取的工件件號、件名、類型、 工件存放位置、工件背面編號、緊前加工工序號、緊 后加工工序號等,是廠內工序間的取貨憑證;二是外協 取貨看板,如圖6所示,它除了指出有關外協特征信息 外,還指出本企業名稱、外協廠名、交貨時間、數量等, 它是向固定的協作廠取貨的憑證. 存貨點號:5E215 背面號:A2-15前工序鍛造B-2 工件號:34510S06 工件名:主軸 產品

37、類型:5X5DBC后工序機加工M-6 圖6圖5容器容量容器形狀發行張數20B1/8協作廠名公司個案工件號13125-021工件名車軸交 貨 時 間AM:11:00 PM:4:00SA102背面號A1-1存放地收貨廠名公司箱 數35工件號13125-021工件名車軸 第15/共20頁 AMTEAM.ORG案例選輯系列這是看板的最基本功能.如取甚麼貨、取多少、甚麼時間到甚麼地點取貨和怎樣搬運等等,這些情報在看板上都指示得很清楚.各工序的職工只要見到看板,其生產數量、時間、方法、順序及搬運時間、搬運對象等等就會完全清楚.因而,看板像生產線上的神經,傳遞取拿和生產指令,控制過量生產和過量儲備.看板對於加速資金周轉,降低成本起著重大作用.由於看板在任何時候都必須與實物一起移動,因而它能夠控制過量製造,指明生產順序和簡化現場管理程序.這樣堅持下去,就使目視管理成為可能.如看板上指明