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1、战略管理讲义(ChPIlO)张钢浙江大学经济学院Tel:0571-8795327187951142E-mail：zg第一章绪论一、战略管理的基本问题及其演进1 .战略与企业战略管理的基本问题 “战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地习惯过程，也即生物体在习惯环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。 “战略”一词后来被人们广泛应用于军事与生物学以外的领域，由此，它也被给予了更为广泛的内涵。辞海中说，战略“泛指重大的、带有全局性或者决定全局的谋划，将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略
2、概念。 企业战略是对企业长远生存与进展所作出的全局性谋划。在这里有四个关键词，即长远、生存与进展、全局性、谋划。其中，长远、全局性两个关键词比较好懂得，而关于企业来说，生存与进展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。 企业“生存与进展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与进展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，由于会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”表达了战略的内涵。 超过平均利润之上的经济利润也即超额利润.被称之经济租，通常来说，有四种类型的经济租，
3、分别是：(1)李嘉图租(RicardianRents),是来自于固定或者有限供给资源的超额利润；(2)帕累托租(PareIoRems),是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差；(3)熊彼特租(SChUmPeterRents),是指一种来自于创新的超额利润，是对风险与知识的同报；(4)垄断租(MonopolyRents),是来自于共谋或者政府管制、保护的超额利润。 “谋划”一定要有对象，也就是“谋划什么”，它务必针对企业所面对的问题，而企业面对的问题要紧有两类：(1)企业向何处去获取赖以生存与进展的超额利润的问题，也即企业经营方向与业务定位问题；(2)企业如何制造超额利润问题，即经营组织、业
4、务开展问题。 前者早期被称之“经营方针”或者“经营政策”问题，后来被称之战略问题；后者则是组织管理问题。 基于此，企业战略管理的基本问题能够界定为：企业为寻租所进行的谋划，或者者说，企业向何处去寻租的问题。2 .企业战略管理的演进企业战略管理的进展大致经历了四个阶段：(1)基本财务规划：量入为出，通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营操纵；(2)以预测为基础的规划(1950S):通过预算下一年度以后的情况，寻求更有效的成长规划；(3)外部导向的规划(战略规划)：通过战略性思考，寻求对市场与竞争作出更快反应，这又包含两个阶段，一是1960年代强调经营战略规划阶段，一是1970年代强调公司战略规划
5、阶段；(4)战略管理(1980S)：基于全局与整体视野管理所有资源，寻求竞争优势，取得未来成功。战略管理与战略规划的区别要紧表现在四个方面：* 战略规划集中于作出最优战略决策，而战略管理则集中于产生战略结果，即新市场、新产品或者新技术* 战略管理除了强调战略规划外，还包含战略实施、评估与操纵* 战略管理涉及组织的各个部分，更为强调整合性* 战略与文化密切有关二、战略管理研究的简要回顾1 .战略管理理论演进的大致脉络经营方针(政策)一A产业环境分析一A资源与能力分析一A知识与学习分析2 .战略管理的十大学派(1)设计学派代表人物与著作：1957经营中的领导能力，PhilipSelznick,提出
6、内部状态、外部期望与特色能力等概念；1962战略与结构，AlfredD.Chandler,明确了战略概念与战略管理的基本问题；1965经营政策：内容与案例，哈佛商学院编，是设计学派的真正动力源；1971公司战略的概念，KennethAndrews,提出著名的SWoT分析框架，并给出广义的战略定义：“战略是目标、意图或者目的，与为达到这些目的而制定的要紧方针与计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事，或者者应该从事的经营业务，与界定着企业所属的或者应该属于的经营类型/基本模型:外部评估内部评估推行战略 基本假设：战略是能够预先分析与设计的，思维与行动能够相分离总经理扮演最重要角色反对渐进观点与
7、应急战略隐含的完全信息假设 问题：过于强调设计、战略与结构相分离、完全信息、没有有效分析方法(2)计划学派 代表人物与著作：1965公司战略，H.IgorAnsoff,提出狭义战略定义：“战略是贯穿于企业经营与产品与市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的、或者者计划要从事的经营业务的基本性质”；1969最高管理层的规划，乔治斯坦纳；1979战略管理，SchendelandHofer0 基本假设：从分析到整合一一精心安排的行动步骤除了CEO外，还有一个正式的规划部门(3)定位学派代表人物与著作：波特1980竞争战略，1985竞争优势，竞争力分析模型、通用战略与价值链，“战略就是制造特
8、殊的有价值的位置，涉及到许多行为”基本假设：战略就是市场当中通用的、可辨别的位置市场(环境)是存在利润的、是充满竞争的战略形成过程是基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择分析家占主导地位深思熟虑的过程(4)企业家学派 代表人物：熊彼特、耐特、德鲁克 最核心的概念就是远见，它是对战略的心理描述，产生于或者至少是表现在领导者的头脑之中 企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的；在总体思路与方向上是深思熟虑的，但在细节上则是随机应变的 存在于企业领导人心中的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的洞见 战略的形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程(5)认知学派 在认知科
9、学的范围内，特别是借鉴认知心理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义，其代表人物是西蒙，关注于战略决策问题 其所懂得的环境是建构的(6)学习学派 渐进过程 演化过程 组织学习、知识、核心能力战略的能力观(7)权力学派 作为一个政治过程的战略制定一一微观权力 组织外部操纵、企业利益有关者分析宏观权力 战略管理领域的涓涓细流(8)文化学派 权力的背面就是文化权力分裂了组织，文化则整合了组织，权力强调个人利益，文化则关注共同利益 观念、愿景、使命、目标一一战略的资源观(9)环境学派 种群生态学观点(10)结构学派 前面所讲述的所有内容都包含在这里 结构与转变一一战略形成过程 结构代表组织与组织周围
10、的环境的状态十大学派的象征动物分别是：蜘蛛一一设计学派；松鼠一一计划学派；水牛一一定位学派；狼企业家学派；猫头鹰一一认知学派；猴子一一学习学派；狮子一一权力学派；孔雀一一文化学派；鸵鸟一一环境学派；变色龙结构学派。三、战略管理研究的基本概念1 .战略、战略过程、战略层次与战略问题战略，广义一一战略是目标、意图或者目的，与为达到这些目的而制定的要紧方针与计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者者应该从事的经营业务，与界定着企业所属的或者应该属于的经营类型；狭义一一将企业目的的确定过程与战略制定过程看作是两个相互独立的过程，战略仅指为实现目标而采取的一系列行动。战略过程：环境分析战略制定
11、战略实施评估与操纵IttI战略层次：公司战略、经营战略、职能战略战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或者外部马上出现的问题。它们能够是企业环境中新出现的机会，或者者是企业内部能够开发出优势的力量，企业能够利用其形成企业的优势；也能够是外部的威胁，或者者是内部足以危害企业绩效以至生存的缺陷，从而引起企业的警惕与重视，通过战略管理把它们转化为新的机会。2 .愿景与使命（企业目的、定位、理念、公共形象、利益群体）、目的与目标3 .经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称之企业的定域，而行业、产品与市场是确定经营范围的三个变量资源配置：企业过去与目前资源与技能配置的水
12、平与模式，资源配置又称之企业的特殊能力竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不一致的竞争地位协同作用：是指企业从资源配置与经营范围的决策中所能寻求到的各类共同努力的效果，包含：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用4 .效率与效益：战略的评价标准四、战略管理研究的方法论1 .检验研究有效性的四个标准 内部有效性(IntenIalValidily)：与因果性有关 外部有效性(EXIemalVaIidity)：GeneraliZabiIity可推广性 建构有效性(COnStrUetValidily)：理论检验方法(测量方法)设计方面的有
13、效性 统计结论的有效性(SuniStiCaIConclusionValidity)：在统计证据基础上得出结论的能力2 .八类研究方法 Formaltheory ,Samplesurveys 1.aboratoryexperiment Judgementtask ComputerSimulation ExperimentalSimulation Fieldstudies Fieldexperiment3 .研究设计的三重要求与方法的综合运用与结果的交叉印证(1)三重要求 Generalizabilitytothepopulationthatsupporttheissueofexternalval
14、idity Precisioninmeasurementandcontrolofthebehaviorvariableaffectinginternalandconstructvalidity Realismofcontext(2)关于每一种研究方法而言，这三种要求难以同时满足比如，Formaltheory能够满足generalizability,但满足不了RealismofcontextandPrecisionofmeasurement;Laboratoryexperiment能够满足Precision,但满足不了Generalizability,context;Fieldstudies能够
15、满足Realismofcontext,但满足不了GeneralizablityandPrecision(3)方法的综合运用与结果的交叉印证五、本课程的要求与要紧参考书目1 .基本要求：出勤、回答问题、案例讨论、小组作业与期末考试2 .要紧参考书目： 亨格、惠伦，战略管理精要(2版)，电子工业出版社，2002年版 贝赞可、德雷诺夫、尚利，公司战略经济学，北京大学出版社，1999年版 明茨泊格，战略历程：纵览战略管理学派，机械工业出版社，2002年版 波特,竞争战略，华夏出版社，1998年版 波特，竞争优势，华夏出版社，1998年版 项保华，战略管理一艺术与实践，华夏出版社，2001年版Strat
16、egicManagementJournal,HanardBusinessReview,SloanManagementReview,CaliforniaManagementReview,AcademyofManagementJournal,AcademyofManagementReview等杂志上的有关文章。第二章公司治理与社会责任一、公司治理与战略管理 企业战略管理的主体或者承担者是现代企业或者公司公司是不一致群体为了谋求共同利益而建立起来的机构,这些不一致的群体分别提供资本、专业技能与劳动 股东、董事与管理层：作为股东的代表，董事既有权力也有义务确定公司的基木政策，并确保其得到贯彻实施 公司
17、治理：就是指在决定公司进展方向与取得绩效的过程中，董事会、管理层与股东之间的关系，其中，董事会代表股东，通过监督高层管理人员来治理公司 战略管理的双重主体：董事会与高层管理者二、董事会与战略管理1.董事会的构成、运做与组织(1)构成：内部董事(董事经理)一一通常是公司聘任的经理或者执行官外部董事一一能够是其他公司的执行官，但不是董事会所在公司的员工在美国，大公司里的外部董事占80%左右，小公司则仅占40%左右关联董事(affilialeddirectors),是一种特殊类型的外部董事，包含直接关联与间接关联，尽管克雷顿法案与1933年银行法案禁止有关联董事会的美国公司在同一产业竞争，但是，几乎
18、所有美国公司还是拥有关联董事，特别是大公司。直接关联董事是指两个公司拥有同一位董事或者一家公司的执行官担任另一家公司的董事；间接关联董事是指两个公司的董事会成员同在第三家公司担任董事。关联董事现象之因此存在，是由于大公司对其他公司有重要影响，而其他公司可能操纵他的投入或者市场地位。关联董事会既是公司在不确定的环境中获取内部信息的有效途径，也是获取客观、专业的潜在战略的有效途径(2)董事的提名与选举 通常来说，董事提名由首席执行官决定，然后由股东认可 现在有一种趋势，由一个专门的董事会委员会负责提名新的外部董事，再由股东选举，现在大约73%的美国公司用这种方法(3)董事会的规模：公开上市的公司，
19、董事会通常为11人，中小型私有企业通常为7-8人。 目前，大约68%的美国大型公开上市公司的董事会主席与CEo是同一个人 德国、荷兰、芬兰等则正相反，有法律规定务必是不一致的人担任这两个职务 英国与澳大利亚正在考虑制定类似法律 最近的研究说明，这两个职位由不一致的人担任的公司业绩比那些由同一个人担任的要好(4)进展趋势 董事会中机构投资者(如养老保险基金)与其他外部董事数量增加 董事与首席执行官股权增加 董事会更好地平衡盈利等经济目标与满足社会需求之间的关系2 .董事会的职责：通过与8个国家的200名董事的访谈说明，董事会的职责依重要程度依次为： 确定公司战略、总体方向、使命或者远景目标 高层
20、经理任免权：聘请与解雇首席执行官与其他高层管理人员 操纵、监督或者指导高层管理者 审批资源调配 保护股东利益 确保管理者按照当地法律依法管理公司总的说来，董事会应该指导公司事务，而不是具体管理这些事务3 .董事会在战略管理中的作用及其参与战略管理的程度(1)董事会在战略管理中的作用要紧是承担下述三项任务： 监督：通过董事会的常设委员会来实施，包含执行、审计、薪酬福利、金融与提名委员会 评估与影响：董事会能够检查管理层的提议、决策与行动；同意或者者否决它们；给出建议，甚至提供一些方案框架 发起与决定：董事会能够描述公司使命，甚至给管理层规定战略选择（2）董事会参与战略管理的程度 董事会参与战略管理的程度取决于它对监督、评估与影响、发起与决定三项任务的执行情况，具体如下图所示：AssetMa
