生产企业薪酬与绩效考核制度44p.doc

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1、 *有限公司薪酬及绩效考核方案编制：审核：批准：日期：*有限公司薪酬及绩效考核管理制度第一部分 总则薪酬及绩效考核体系的建设和完善是我公司可持续发展的重要基础性工作，应充分体现公平公正的原则并积极鼓励员工的自我发展,实现人生价值。其目的是不断提高公司的管理水平和产品质量，降低生产经营成本和事故的发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深员工了解自己的职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨的高效团队；通过考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。第二部分 薪酬管理制度1. 总则1.1公司

2、员工工资管理的立足点是适应公司经济效益状况，对外具备竞争力，对内体现公平。工资管理所遵循的基本原则是以岗位确定工资标准，以工作绩效实行差别管理，以经营效益实施适度浮动。1.2本管理制度中所涉及的“工资”，指员工在完成工作职责的前提下，根据工作岗位、经济效益和个人业绩而获得相应劳动报酬的税前月薪总额。1.3工资实行动态管理，薪随岗走，易岗易薪。结合培训、考核、使用、公司六定（定编、定岗、定员、定职、定责、定级）及生产经营目标责任制考核，工资与效益挂钩，与贡献挂钩，真正建立起有利于公司发展、适应市场经济体制的激励机制和竞争机制。1.4本制度适用于公司正式员工，公司聘任的兼职、顾问、外聘、返聘人员除

3、外。1.5 建立薪酬体系是短期、中期与长期三种激励与约束的结合，并坚持了与市场经济相适应的原则。1.6. 我公司薪酬结构是由多种要素组成的，主要包括岗位工资、津贴、年终奖金、期股期权、福利等。 岗位基本工资 岗位工资 岗位绩效工资 年终奖金 工资结构 期股期权福 利 津贴1.6.1 岗位工资：是根据员工岗位、职责按月发放的一种完成定额（任务）的劳动报酬。1.6.2 津贴：是公司根据员工的岗位、职责而给予的享受某种特殊待遇的补贴，属短期激励。1.6.3 年终奖金：是根据当年经济指标完成状况、对员工绩效发放的一种薪酬，是劳动报酬的一种辅助形式，属短期激励。1.6.4 福利：是解决员工后顾之忧，弥补

4、现金激励不足的重要部分，它包括社会统筹保险、劳动保护以及其它货币化的与非货币化的福利计划，属中期激励。1.6.5 期股期权：是解决公司所有者与核心员工之间利益一致的长期激励措施，是一种长期激励与约束的结合。具体详见“公司期股期权奖励方案”。2月薪方式公司实行以岗位级别工资和计件工资为基础的月薪发放方法。2.1岗位工资：岗位工资是指与员工所在岗位、所任职务、承担的责任、工作的难度和重要性等综合因素相结合而确定的相对固定的工资，是体现岗位职能以及劳动价值的基础性工资。它是以对“岗”不对“人”的原则而设计的。岗位工资分为岗位基本工资和岗位绩效工资两部分。其中，岗位基本工资占4070%，岗位绩效工资占

5、630%。2.2计件工资：根据员工生产的合格产品数量和完成的作业量,按预先规定的计件单价支付给员工报酬的计薪方式。实行计件工资制的员工不再实行岗位工资制。工资总额=基本生活工资+计件工资基本生活工资为当地本年度最低标准工资。计件工资=定额单价实际数量当月计划根据设备满负荷状态下的生产总量设备利用率、以及月度实际工作时间、质量等级标准核算出不同质量等级标准的定额单价。当月未按计划和质量标准完成计划者只发放基本生活工资。3.岗位级别工资：本公司岗位级别工资如下：星级 一星级二星级三星级1级 2级 3级 4级 5级6级 7级 8级 9级 10级11级 12级 13级 14级 15级 员工级 600

6、700 800 900 10001100 1200 1300 1400 15001600 1700 1800 1900 2000主管级 000 2100 2200 2300 24002500 2600 2700 2800 29003000 3100 3200 3300 3400经理级 3400 3800 4200 4600 50005400 5800 6200 6600 70007400 7800 8200 8600 9000副总级 9000 9400 9800 10200 1060011000 11400 11800 12200 1260013000 13400 13800 14200 14

7、600（备注：主管级等同于主任级、部门副经理级）4.新员工试用期入职薪级4.1无岗位工作经验的新员工：试用期为6个月，试用期入职薪级按以下规定执行（公司每年将根据人才市场价位随时调整）：4.1.1符合应聘岗位要求，学历在大专以下，入职薪级为员工1级；4.1.2符合应聘岗位要求，相关学历为大专，入职薪级为员工3级；4.1.3符合应聘岗位要求，相关学历为本科，入职薪级为员工57级；4.1.4符合应聘岗位要求，相关学历为硕士，入职薪级为主管13级；4.1.5符合应聘岗位要求，相关学历博士， 入职薪级为经理13级；4.1.6对于上述新员工的入职薪级，经公司用人部门领导、公司分管领导和人力资源部考评审核

8、后报总经理批准执行。4.2有岗位工作经验的新员工（2年以上相关岗位工作经历）：试用期一般为三个月。用人部门可根据其本人在试用期的工作表现，提出适当缩短或延长试用期的申请，报人力资源管理部门审核，经公司总经理领导批准执行。试用期满后由用人部门经理根据其在试用期间的工作表现和考核结果进行定级，报人力资源部、公司分管领导审核，总经理批准执行。相关岗位试用期薪级标准规定如下（公司每年将根据人才市场价位随时调整）：4.2.1生产岗位：a.操作工：入职薪级为员工3级。其中制浆、涂布、注液岗位入职薪级为员工4级。班组长：入职薪级为员工68级。b.品检员：中专以上学历，入职薪级为员工4级;c.设备维修工程师：

9、相关大专学历或5级技工，有相应上岗资质，入职薪级为员工68级。相关本科学历或7级以上技工，有相应上岗资质，入职薪级为员工1115级。4.2.2技术岗位a、技术员：相关大专以上学历，入职薪级为员工610级。b.工艺工程师：相关本科以上学历，入职薪级为主管15级。c.工艺转化工程师：相关本科以上学历，入职薪级为主管15级。4.2.3品质岗位a.质量工程师：相关本科以上学历，入职薪级为主管15级。b.体系工程师：相关本科以上学历，入职薪级为主管15级。c.工作研究工程师：相关本科以上学历，入职薪级为主管15级。4.2.4研发岗位a.试验员：相关中专以上学历，入职薪级为员工35级；b.研发工程师：相关

10、本科学历，入职薪级为主管610级，经验非常丰富的，入职薪级为主管1115级。相关硕士学历，经验非常丰富的，入职薪级为经理15级。相关博士学历，经验非常丰富的，入职薪级为经理610级。c.掌握相关重大科技成果的研发人员其入职薪级另议。4.2.5财务岗位a.会计：相关大专以上学历（会计证），入职薪级为员工610级。b.出纳：相关中专以上学历，入职薪级为员工35级。c.报税报关：相关大专以上学历并用相关上岗资质，入职薪级为员工610级。4.2.6人力资源岗位a. 招聘培训主管：相关大专以上学历，入职薪级为员工610级。本科以上相关学历，入职薪级为主管15级。b. 绩效考评主管：相关本科学历，入职薪级

11、为主管15级。相关硕士学历，入职薪级为主管610级。c. 人力资源信息系统管理员：相关大专以上学历，入职薪级为员工610级。4.2.7物流岗位a. 供应商管理工程师：相关本科以上学历，入职薪级为员工1015级。b.内勤管理员：相关大专以上学历，入职薪级为员工610级。c. 仓库管理员：中专以上学历，入职薪级为员工35级。4.2.8行政后勤岗位行政事务专员：相关大专以上学历，入职薪级为员工610级。安全保卫专员：中专以上学历，入职薪级为员工35级。网站管理维护员：相关大专以上学历，入职薪级为员工610级。文员：相关大专以上学历，入职薪级为员工35级。司机：驾龄5年以上，入职薪级为员工5级。相关岗

12、位工作年限每满5年，在以上入职薪级的基础上增加1级。4.2.9车间主管、部门副经理岗位：根据应聘人的教育背景、培训经历、工作经验、工作能力及应聘岗位的职责，在其相应薪级的范围内评议其入职薪级。经人力资源部评议，公司分管领导审核后报总经理批准执行。4.2.10部门经理岗位：根据应聘人的教育背景、培训经历、工作经验、工作能力及应聘岗位的职责，在其相应薪级的范围内协商评定其入职薪级。经人力资源部和公司分管领导共同议定后报总经理批准执行。4.2.11副总、总工、总监岗位：根据应聘人的教育背景、培训经历、工作经验、工作能力及应聘岗位的职责，在其相应薪级的范围内评定其入职薪级。其聘任及入职薪级由董事会议定

13、。 4.2.12总经理岗位：根据应聘人的教育背景、培训经历、工作经验、工作能力及应聘岗位的职责，其聘任及薪金待遇由董事会议定。4.2.13对于有特殊价值的专职或兼职的技术、管理、营销等领域人才的引进，其薪酬在超出本薪级范围的，其聘任或试用协议需经公司总经理办公会议定后提交董事长批准执行。4.2.14营销岗位：其相关岗位的薪级待遇和激励政策另行制定，须经董事会批准执行。5工资发放：岗位工资岗位基本工资岗位绩效工资对应考核系数+津贴5.1岗位基本工资：按月发放。5.2岗位绩效工资：5.2.1副总、总工级以上人员：依据目标管理绩效考核结果半年发放（绩效工资占60%；基本工资占40%）。5.2.2部门

14、经理级人员：依据目标管理绩效考核结果按季发放（绩效工资占50%；基本工资占50%）。5.2.3主管主任级人员：依据目标管理绩效考核结果按季发放（绩效工资占40%；基本工资占60%）。5.2.5一般员工：依据目标管理绩效考核结果按月发放（绩效工资占30%；基本工资占70%）。5.3 新员工培训期的工资按其相应级别岗位工资的50%发放。6薪级及岗位调整：6.1高层管理人员：依据年度目标管理绩效考核结果每年调整一次薪级，调整幅度02级。针对考核结果，董事会有权对其做出提薪、降薪、降职或离职处理。 6.2中层管理人员（含主管级）以及技术、研发人员：依据目标管理绩效考核结果每半年调整一次薪级，调整幅度0

15、2级。针对考核结果，经公司总经理办公会评议后有权对其做出提薪、降薪、转岗或离职处理。6.3一般员工：依据目标管理绩效考核结果每半年调整一次薪级，调整幅度02级。依据考核结果，经公司分管领导审核,公司总经理批准后有权对其做出提薪、降薪、转岗或离职处理。6.4新员工转正：对新进员工的试用期转正定级，需对其在试用期间的工作业绩及工作表现进行全面、公正的评价与考核，并根据其结果按相关规定的程序进行审核批准。依据试用期的考评结果，薪级调整幅度为02级。经新员工主管领导提议，经人力资源部、公司分管领导审核,公司总经理批准后有权对其做出提薪、降薪、转岗或辞退处理。6.5中层及基层管理岗位的聘任可采取总经理任

16、命或岗位竞聘的方式进行。6.6凡进入三星级的公司各层级的员工均可获得竞聘上一级管理岗位的资格，竞聘成功者即可享有相应层级的薪级待遇。6.7技术、研发人员：在其薪级达到其层级最高级别后，即自动转为上一层级的薪级考评。第三部分 绩效考核管理制度第一章 绩效考核管理办法1、总则1.1为在公司建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 1.2 原则 1.2.1考核目标应全面支持公司发展战略和企业文化；1.2.2 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；1.2.3 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩

17、；1.2.4 以正激励为主，负激励为辅； 1.3 适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。总经理、副总、总工程师高层管理人员的考核办法由董事会另行制订和执行。（注：中层指部门经理级和车间主管级。）2考核的内容以客观的事实为依据，对员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行有组织的观察、分析、评价和指导。每一项考核内容由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 2.1工作业绩考核工作业绩是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：2.1.1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。主要体现KPI关键业绩指标或关键任务目标。 2.1.2

18、. 周边绩效：考核管理人员同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。2.1.3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 2.2工作能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：工作能力考核指标： 2.2.1. 领导能力 2.2.2. 沟通能力 2.2.3. 判断和决策能力 2.2.4. 计划和执行能力 2.2.5. 学习知识能力 2.3工作态度考核指被考核人员对待工作的态度。工作态度考核包括： 2.3.1. 积极性 2.3.2. 协作性 2.3.3. 责任心 2.3.4. 纪律性 3、考核的组织管理公司员工的绩效

19、考核活动由各部门组织和安排，公司成立考核小组，由总经理任考核小组组长，小组成员由公司各分管领导、人力资源部负责人和公司监事会成员组成，其职能是监督公司各部门的绩效考核活动，并接受员工的投诉，确保绩效考核的公正、公平。管理人员的绩效考核过程由被考核人、考核人及考核人的上级、同级、下级和人力资源部共同参与。被考核人上级给出任务绩效考核意见，同级给出周边绩效考核意见，下级给出管理绩效考核意见。由被考核人的上上级对考核结果进行审核。一般员工的绩效考核由被考核人上级对被考核人进行考评，由考核人上级对考评结果进行审核。人力资源部对考核过程予以监督和指导，对考评结果进行统计和分析，并提交绩效考核工作改进的计

20、划和建议。4、考核周期中层管理人员和技术、研发人员实行月季结合考评和年度考核。一般员工实行月度考评和年度考核。月度考评的时间安排在下一个月的1至5日（逢节假日顺延）；季度考评的时间安排在下个季度开始当月的1至7日；年度绩效考评的时间安排在第二年的1月15至30日。5、试用期一般员工考核5.1新聘员工在试用期内，公司应给予相应的培训以使新聘员工尽快了解公司并适应工作岗位。其中包括新员工企业培训和岗位专业培训等。在新聘员工培训和试用期间，人力资源部将组织新聘员工的试用部门每月对新聘员工设置考核题并进行考核。考核结果将作为其转正的主要参考依据之一。5.2新聘员工由于岗位和职位不同，考核的标准和方式应

21、有所不同。考核可考虑采取如下方法：企业培训知识测试题（由人力资源部设置），专业测试题（试用部门设置），工作目标完成考核（由试用部门设置），工作小结等。5.3根据新聘员工培训考核结果和业绩表现情况，试用员工的试用部门负责人可根据实际情况提出对该员工的转正申请。填写转正审批表递交人力资源部进行审核后，再经公司分管领导进行审批。5.4试用员工绩效考核结果在优、良以上的方有资格转正。转正申请批准后，成为公司正式员工，并纳入公司正式员工人事管理中。5.5转正员工在试用期内的所有考核资料和记录均应交到人力资源部，存放于员工的个人档案中。（见附件5：员工转正定级考核表、附件6：员工转正定级申请表）。6.试用

22、期部门经理、主管级人员及特聘人员、高管人员的考核6.1按被考核人试用协议规定的关键KPI业绩指标或关键任务目标进行考核。在协议规定的时间内，达到或超过KPI指标或任务目标的，按试用协议规定予以转正；在协议规定的时间内，基本达到KPI指标或任务目标的，可原薪或降薪延长试用。在协议规定的时间内，与KPI指标或任务目标的差距较大的，停止试用并予以解聘。主管（主任）级：试用协议中规定的关键KPI业绩指标或关键任务目标及薪酬方案由用人部门经理和人力资源部共同拟定，公司分管领导审核，总经理批准。部门经理级：试用协议中规定的关键KPI业绩指标或关键任务目标及薪酬方案由公司分管领导和人力资源部共同拟定，由总经

23、理审核，公司总经理办公会议定。对总经理办公会不能形成统一意见的，由公司总经理裁定。对部门经理级试用期考核的关键KPI业绩指标或关键任务目标及试用薪酬方案，总经理还需提交董事会备案，并有义务回答董事会成员的提问和质询。对确需修正的指标和事项，总经理有责任予以纠正和落实。6.2主管级人员在试用期的考核由试用岗位的部门经理和人力资源部共同负责，由公司分管领导审核，总经理批准。部门经理级人员在试用期的考核由公司分管领导和人力资源部共同负责，考核结果由总经理审核，公司总经理办公会共同议定。对总经理办公会不能形成统一意见的，由公司总经理裁定。6.3特聘人员及公司高管人员的聘用或试用，须经董事长批准。试用期

24、的考核由公司总经理、人力资源部负责，考核结果由公司总经理办公会评议，由董事长审批。其聘任或试用协议的关键KPI业绩指标或关键任务目标及薪酬方案，由公司总经理办公会拟定，报董事长批准。第二章 考核要素设立的原则1、工作绩效目标设立的要求 1.1 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，如质量指标和成本指标。例常性的工作不必纳入考核指标； 1.2 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； 1.3 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 1.4 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人

25、员共同商定，而不是由上级指定。 1.5. 其中任务绩效目标设立的步骤 1.5.1由公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。 1.5.1公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管领导协商，确定部门年内每月工作考核目标。 1.5.2公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。每个岗位都有对应岗位职责的关键任务绩效指标。2、工作态度目标设立的要求 指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见附件33、工作能力目

26、标设立的要求 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附件44特殊指标的设立 4.1“一票否决”指标：对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为 0 分。 4.2“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为 0分。5、月度目标计划制定 5.1 被考核人于月初 3日前，对照本岗位岗位说明书和岗位任务绩效指标与直接上级领导共同确定本岗位工作绩效考核指标。 5.2 直接上级就月度主要工作任务、

27、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方签字各持一份，作为本月的工作绩效考核指标，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 5.3 考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，考核双方至少每周交流沟通一次。直接上级须及时掌握计划执行情况，表现突出的及时鼓励，存在问题的及时提出改进建议。第三章 考核的维度和方法1. 考核维度考核的维度：工作绩效、工作态度和工作能力。 2. 考核的方法 2.1.工作绩效评定：工作绩效指标凡是可量化的岗位一定要量化，部分无法具体量化考核的岗位，其工作绩效考核指标的设定可根

28、据岗位说明书及考核期的工作重点和领导安排的临时任务进行定义和制定，须清晰标明关键工作任务的工作内容、质量要求和进度要求，作为其工作绩效的考核指标。2.1.1任务绩效考评： 定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标的得分和权重确定。定性指标：定性考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级的考核得分和权重确定。具体定义和对应关系见下表： 2.1.2评分等级定义表 等级90-10089-7574-6059以下定义超出目标达到目标接近目标低于目标2.1.2周边绩效考评：根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 2.1.2，详细考核方式见

29、附件 1。2.1.3管理绩效考评： 根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表2.1.2，详细考核方式见附件 2。2.2工作态度考评 ：根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度进行考核，结果 按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 2.1.2，详细考核方式见附件 3。2.3工作能力考评： 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结果按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 2.1.2。详细考

30、核方式见附件4。3. 综合评定通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。综合评定结果共分为五级，分别是A，具体定义见下表： 等级ABCDE定 义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在

31、很多方面失误或主要方面有重大失误4.评价等级与考核系数的对应关系见下表 个人评价考核系数对照表 评价得分90-10080-8970-7960-6960考核结果ABCDE考核系数1.21.00.80.60.45. 各要素指标权重设置：按审批程序，表中权重人力资源部可根据考核具体情况做适当调整。中层及一般员工月度考核权重表月度考核中层一般员工工作绩效任务绩效90%90%周边绩效5%-管理绩效 5%-工作态度-10%工作能力- 中层及一般员工年度考核权重表年度考核中层一般员工工作绩效任务绩效80%90%周边绩效-管理绩效-工作态度10%10%工作能力10%-6. 考核要素权重比例的调整 根据岗位的不

32、同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应适时调整，即确定各岗位工作绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。 7. 绩效指标调整的流程和权限考核中的工作绩效指标执行进度落后或完成发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 7.1 .该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由工作绩效指标完成人与其直接上级商定解决。 7.2. 该问题将影响其它人或其它部门工作绩效指标完成时，由该部门经理协调相关部门经理商定解决方案并上报公司分管领导审议，经公司总经理批准后方可调整工作绩效考核指标并报人力资源部备案。 7.3. 由于客观环境因素影响而使工作绩效指标完成发生困

33、难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、公司主管领导和总经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。 8. 考核表 8.1考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考核的准确性。 8.2考核表的填写：中层及一般员工的考核在下月的 3日前完成，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。8.3 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的工作绩效评定等级的定义或描述进行评分。 8.4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。8.5在每月考核结束的当周内，综合考核评定为

34、A级的员工，在公司内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实的考核结果。第四章 考核结果与应用1考评结果与绩效工资1.1对绩效考评结果，由公司人力资源部负责（外派人员由外派主管负责）审核确认并将员工考核结果由各部门汇总后存档，考核打分不公开。 1.2绩效考评结束后，人力资源部按部门统计结果并填写“绩效考核汇总表”，呈公司分管领导审核后报公司总经理批准。总经理批准后，人力资源部填写“绩效考评通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将“通知单”送达员工本人并进行交流和指导。1.3各部门绩效考评结果应与其部门工作成绩呈一致性。如出现较大偏差，高层管

35、理人员有权要求该部门负责人提交书面解释，并回答有关质询。1.4考核结果与岗位绩效工资挂钩。具体计算方法如下：1.4.1在考评期内，能大幅稳定超额完成工作绩效指标或工作任务的（超额10%以上），且工作态度表现优秀的，其绩效考评分定为90-100分，评为A级。则岗位绩效工资的系数为1.2。 1.4.2在考核期内,能稳定完成工作绩效指标或工作任务的,且工作态度表现良好的，未受到行政处分的，其绩效考评分定为80-89分，评为B级，则岗位绩效工资的系数为1.0。 1.4.3在考核期内,基本能稳定完成KPI关键工作指标或工作任务的（差额在10%以内），未受到记过以上行政处分的，其绩效考评分定为70-79分

36、，评定为C级，则岗位绩效工资的系数为0.8。 1.4.4在考核期内，不能完成KPI关键工作指标或工作任务的且有一定差距的（与标准的差距在1120%以内），其绩效考评分定为：60-69分，评定为D级，则岗位绩效工资的系数为0.6； 1.4.5在考核期内,不能完成KPI关键工作指标或工作任务且有较大差距的（差额在20%以上），绩效考评分定为60分以下，评定为E级，则岗位绩效工资的系数为0.4；1.4.6被“一票否决”， 考核周期内的考核分为 0 分的，则发放岗位绩效工资的系数为0。 2年终考核与奖励2.1年终奖：每一年度结束时，人力资源部将统计出公司员工在本年度内所有绩效考核的平均得分，年度绩效考

37、核的平均得分作为公司员工年终奖金的发放依据之一，年终奖金的具体发放办法由总经理办公会制订，报董事长批准后执行。2.2突出贡献奖：本年度在管理、研究、营销或某项目上取得突出贡献的，可由其直接上级领导申请贡献奖，经公司总经理办公会审核后报董事长批准执行。3考核结果与薪级严格按正态分布法，即A：5%、B：10% 、C：70% 、D：10% 、E：5% 进行考核分布。评为A级的，可晋升2级。评为B级的，晋升1级。评为C级的，保留原级。评为D级的，降薪1级。评为E级的，降薪2级直至辞退。4考核结果与晋职按正态分布法被评为B级以上且达到三星级的员工均可获得晋职竞聘资格，并可获得公司提供的相应专业培训。5.

38、绩效考核者注意事项：5.1 被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实和最终的结果做出评价。5.2被考核者期待得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，公正、公平、合理地做出评价。5.3公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行有效的指导和有针对性的培训，帮助其不断提高绩效。5.4 在考评期间你一定要确保与其经常沟通，倾听对方的意见，尽量增进您与部属之间的相互了解，彼此明了对工作目标的看法，你认为满意和不满意的地方都要明确指出来，考评人的责任和目的是帮助被考评者改善绩效，

39、而不是为了考评而考评，切记！第五章 申诉及其处理1.提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（见附件7） 2 .申诉受理机构 公司绩效考核领导小组是裁定员工考核申诉的最终机构。人力资源部是绩效考核领导小组的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 3.申诉受理 3.1. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否立项调查的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予立项受理。 3.2. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在

40、部门的部门经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报绩效考核小组处理。 3.3. 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核小组处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核小组在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（见附件8） 第五章 实施细则1. 中层人员 中层人员是指各部门经理级和主管（主任）级。 中层人员考核分为月季结合考评和年度考核。 1.1考核周期1.1.1.月度考核时间： 月度考核在下个月度的 15 日完成。1.1.2季度考核时间：下一个季度当月的17日完成。1.2考核

41、维度： 月度、季度考核的维度为工作绩效，其包括任务绩效、周边绩效和管理绩效；目前的权重设定为：任务绩效占90%、周边绩效占5%、管理绩效占5%。公司可依据公司不同的发展阶段和工作重点，调整上述权重。 工作态度和工作能力的考核指标是长期指标，其作为年度考核指标。除工作绩效考核表格外，中层人员还需每月随同工作绩效考核表格上交述职报告作为考核依据。 1.1.3.考核主体： 任务绩效考核：公司分管领导对部门经理进行考核，部门经理对部门副经理、主管（主任）进行考核。 周边绩效考核：与被考核人有工作关系的部门负责人对被考核部门横向合作的满意度进行考评。管理绩效考核：下级对直接上级的管理、沟通、指导的能力和

42、效果进行评价。1.1.4.考核组织： 人力资源部负责对月、季考核的组织、过程进行监督、分析和汇总统计等工作。1.1.5.考核结果薪酬： 综合任务绩效、周边绩效和管理绩效的考核分数得到该月工作绩效的考核分，直接影响该月、季薪酬（具体参见公司薪酬管理制度），其计算公式如下：月工作绩效考核得分=月度任务绩效考核得分90%+月度周边绩效考核得分5% +月度管理绩效考核得分5%季工作绩效考核得分=月工作绩效考核得分/3考核表格：（见附件9、 附件10、附件11）1.2.年度考核1.2.1.考核时间： 元月 15 日至30日完成年度绩效考核的统计分析工作。1.2.2.考核维度：年度绩效考核的内容包括工作绩

43、效、工作态度和工作能力。其中工作绩效权重占80%；工作态度权重占10%，工作能力权重占10%。月工作绩效考核的数据作为年度工作绩效考核的基础数据。 1.2.3. 考核主体：公司总经理和公司分管领导对部门经理进行考评，其中，总经理所占权重为30%，分管领导所占权重为70%。公司分管领导和部门经理对部门副经理、主管（主任）进行考评，其中，公司分管领导所占权重为30%，部门经理所占权重为70%。1.2.4. 考核组织：人力资源部负责将每月的绩效考核的得分进行汇总。人力资源部负责对年度绩效考核的过程进行监督和汇总统计等工作。 1.2.5. 考核与年终奖：综合工作绩效的考核分数、工作能力的考核分数和工作

44、态度的考核分数得到年度绩效考核的综合得分，影响该年度的年终奖。计算公式: 年度绩效考核得分=每月工作绩效考核得分/1280%+年度工作态度的考核得分10% 年度工作能力的考核得分10% 1.2.6考核表格（见附件12、附件13、附件14）2.一般员工一般员工是指除高层管理人员、中层人员以外的其他参与考核的人员。 其考核分为月度考核和年度考核。2.1.月度考核 2.1.1考核时间：月度考核在下个月的 15 日完成。2. 1.2.考核维度：工作绩效和工作态度。 2.1.3.考核主体：部门的一般管理人员和员工由直接上级进行考核。 2.1.4.考核组织 ：人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 2.1.5.考核与薪酬 ：工作绩效考核分数及工作态度考核得分将直接影响该月薪酬，计算公式如下： 月度绩效考核得分=工作绩效考核得分90%+工作态度考核得分10% 2.1.6. 考核表格（见附件15）2.2年度考核2.2.1.、考核时间： 元月 15日之前完成年度考核的统计分析工作。2.2.2. 考核维度：月度工作绩效和工作态度的考核数据作为年度考核的基础数据。 2.2.3考核组织：人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。 2.2.4.考核结果与年终奖：综合各项考核分得到该年度总考核分，影响对本年度的年终奖及薪级、岗位调整（具体参见公司薪酬体