任经理管理技能培训.ppt

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1、新任经理人培训班,管 理 技 能,我们的任务,今天开场与介绍演好您的角色有效管理团队目标时间管理,明天有效的授权与管理沟通技能塑造高效团队总结,我们的激励与奖励,最佳团队奖最佳贡献奖最佳创新奖最佳参与奖,第一项工作,选组长组长介绍组员定组名定口号,第一单元,新经理人的角色扮演,心态的调整,角色的不同对员工的观念对领导的观念D.对同事的观念,A.经理的角色,1.不是哥儿是上司不必出手但得会出策不是接受任务而是安排任务不是员工评估你而是你评估员工,B.对员工的正确观念,赞赏员工的能力了解员工的需求理解员工的爱恨交集的感情正确理解“老板永远都是对的”原则员工的绩效决定你的成败要升官就得培养接班人,服

2、从老板六大守则,老板绝对不会有错.如果发现老板有错,一定是我看错.如果我没有看错,一定是因为我的错,才害老板犯错.如果是他自己的错,只要他不认错,那就是我的错.如果老板不认错,我还坚持他有错,那就是我的错.总之老板绝对不会有错,这句话绝对不会错.,职工对你的期望,纠纷的调解者出错的辩护者利益的保护者事业的促进者困境的解脱者职务的指导者行为的反馈者,你如何演好这些角色？,如何对员工说“不”,别误导他:马上告诉他你不能做到的事,别让他以为你在考虑他的要求.听取他的要求:虽然你知道你不能答应他的要求,但你必须听听他的说法,听完他的理由后你可能找到一个折衷的答案.说明原因:向他详细说明你不能答应的理由

3、,C.对领导的正确观念,让领导省事，办实事，做大事，不出事支持他们积极正面的看待,处理问题养成良好的工作习惯愿意并渴望学习及时解决人事问题与同事们合作不断的创新与改进不情绪化,D.与同事相处的正确观念,搞好同事关系是你成功的基础及时完成任务是帮助同事的最好办法 与同事互助互勉才能保证持续成功 避免错误学习 保持高度团队精神,小组讨论,服务好上司的最难点是什么?怎么办?领导好员工的最难点是什么?怎么办?与同事相处好的最难点是什么?怎么办?演好经理人角色的最大挑战是什么?怎么办?有困难时,您最想得到谁的帮忙?,您的风格？,风格分析,讨论题：什么风格是最合适的？,风格特征,集权主义：指使，坚决，霸道

4、，能干协作主义：说服，调解，集体，互助参与主义：投入，关爱，软弱，协商放任主义：授权，完美，信任，个人,风格描述：指使式,高度指使，低度辅助领导者决定下属的角色问题解决与决策都是由领导启动单向沟通效果：下属发展速度缓慢,指使式、任务至上式的行为,清楚地告诉下属做什么？如何做？从何处下手？什么时候开始？让后紧密地监督下属的表现,风格描述：辅导式,高度指使同时高度辅助领导者听取下属建议，意见和看法双向沟通领导者保留最后决策权效果：下属发展速度一般,风格描述：支持式,高度支持，低度指使控制权掌握在下属手中领导者积极听取下属的意见下属有能力和智慧完成任务效果：下属的发展速度较好,支持，关系式的行为,聆

5、听下属的意见支持并鼓励下属的工作促进下属解决问题和决策的参与,风格描述：放权式,低指使，低辅助领导者与下属商讨所有问题寻求达成共识决策由下属负责下属管理做好自己的部门和工作效果：下属发展速度快,成功经理人,拥有专业技能精确的分析能力正确的判断能力设计,实施预防性体系与流程及时发现并解决问题敢于面对现实有勇气说别人不爱听的话根据公司的需要鼓励和开发员工,管理者发挥执行力的六点,看得细一点想得深一点干得多一点说得真一点走得勤一点管得严一点,细心分析问题 深入理解问题 投入时间与质量 诚恳地沟通 多接触下属和客户 认真对人对事,管理者的职责与职能,目标设定,制定行动计划,实施与控制,管理干部的基本职

6、责,管理干部的重要职能,策划组织实施考核奖励辅导协调预测,挑选人材任用人才爱护人才透明沟通有效领导建设团队培训开发留住人财,管理者可能犯的错误,第二单元,有效管好团队目标,管理者的基本使命,做该做的事 把该做的事做好,智慧技能环境,执行评估,主管者和员工共同讨论必须完成的目标，设定实施目标计划，达成定期回顾相应进展的6项步骤。,目标管理,目标管理系统图,1,2,3,4,5,6,组织目标,部门目标,个人目标,个人目标的考量,有步骤的反馈,评估,辅导,跟进,年终的绩效表现:升,留,贬,解,系统图,任务/目标,界定问题（业界.分解）目标任务,界定框架,实施,里程碑（批准.调整）,实施（推进、调整、完

7、成任务）,完成（目标任务）,完成（目标任务）,决策 对话 流程,公司计划,部门计划,主管计划,个人计划,目标管理与分配,.销售总额,.员工出勤率,.运营总成本,.净利润,.客户满意度,S具体的M可衡量的A可行的R可实现的T有时限的S超前的,设定目标的SMARTS原则,目标管理与开支控制,目标管理,软目标,硬目标,量质流程,能力态度素质,业绩,评估,预算管理,可控制,不可控制,产生,审核,支付,制定目标必须考虑的因素,过去的成果如何做得更多、更好、更快？新机遇：技术、流程、工艺、产品、服务、渠道、推广、市场、客户新风险：技术、竞争者、产品、服务需要的资源成功率,分配任务时必须搞清楚的问题,1.各

8、个成员的主要工作项目及担任的角色?2.对成果的要求,完成的时间?3.最花时间与精力的是哪些项目?4.完成任务与否,对其他人工作的影响?,接受和分配目标,老板的02 03 04 05200 240 300 450,团队的02 03 04 05200 240 300 390,接受和分配目标,老板的02 03 04 05200 240 300 450增加150增长率50%,团队的02 03 04 05200 240 300 390增加90增长率30%,接受和分配目标,老板的02 03 04 05200 240 300 450增加150的想法1.252.353.454.205.25,团队的02 03

9、04 05200 240 300 390增加90的想法1.202.253.354.10,确认团队认可目标的方法,告诉我，我们必须完成什么？我们怎么做吗？我们什么时候开始做？我们怎么知道做的好不好？做的不好怎么办？什么时候完成？,看业绩时必须问该问的问题,一、完成了什么业绩？1.完成了什么?2.解决了什么重要问题?3.工作上的重大改进?4.是否完成极困难的任务?5.成功执行新的思路,方法,构想,看业绩时必须问该问的问题,二.遭遇了什么障碍？1.阻碍我们发挥应有成效的根本原因?2.未完成的目标与任务是哪些?3.需要什么支持和帮助来消除这些障碍?,第三单元,时间管理,时间?,时间是生命，是一去不复回

10、的，是不能取代的中国古话：一寸光阴，一寸金，寸金难买寸光阴。,时间管理？,是一种观念是一种技能是一种方法是一种习惯,时间管理,时间管理是您对时间的控制，是您让每一天里的 每时、每分，每秒都发挥最大作用的技能。能管好时间的人其工作、生活就更有效和快乐。时间管理就是主宰您命运的一种生活习惯。,时间管理与完成目标,完成目标是使命，管好时间是执行。没有目标，就无需执行。执行要成功就得有计划，才能使时间管理发挥真 正的作用。,时间管理的标准,与目标一致平衡-事业、家庭、健康、友谊等等有重点有差异要灵活,时间观念？,不同情景？不同感受？不同年龄？不同文化背景?,时间，效率与习惯,当我们做重要的事情时，就不

11、会被琐碎的事情所牵制。当我们将自己的抉择与内心最重要的东西协调一致，我们就会大幅度地提高生命的效能。紧急的事不一定是优先的事，紧急的事可能会扰乱优先顺序。我们养成习惯，然后习惯塑造我们。,时间管理的矩阵：事故分类您如何看待和处理？,紧迫性,重要性,一般人的生物时钟,上午高峰期-A型任务,下午高峰期-B型任务,午饭后低谷-C型任务,养成控制时间的好习惯,每天睡觉前回想我今天的成就是什么?明天我必须完成的是什么?把必须完成的事项控制在五到七项之间根据其重要性排序注明最重要的,必须完成的是那三项大事,处理事务的基本技巧,把该做的事分成以下三大类:1.该我做的2.不该我做的,但与我有关的3.不该我做的

12、,与我无关的对该我做的进行分类:1.今天该完成的大事,今天一定把它完成2.不必在今天完成的,决定完成的日期,时间,归挡3.今天不做,不想已经归挡的事,处理文件的基本技巧,可以马上处理的文件,马上处理好不能马上处理的,定下处理的日期时间,归挡该下属处理的,马上批示,交给下属处理,注明你跟进的日期,归挡该别人处理的,马上转交给有关的人,电话管理技巧,在工作效率最低潮时打电话打电话前做好准备:1.想要说什么?2.需要什么信息资料3.笔,记事本对来电处理1.需要时间找答案的,告诉对方回复的时间2.不想与对方多谈时,找借口结束通话,会议管理技巧,1、是否召开会议?2、设计有吸引力的议题3、议程必须与议题

13、挂钩4、谁应该出席会议?5、每个出席者的可能贡献?6、地点/时间安排7、保证准时到会的奖惩办法8、限定每个人的发言时间9、会议记录与发放10、行动方案的跟进,时间管理六大原则,制定每天必须完成的工作清单坚持先完成今天该完成的三件与工作成败有关的大事,然后完成其他事务对今天不必做的事,决定该完成的日期与时间在工作效率低潮时打电话对到手的文件,一次性处理好经常自问,这时候我最该做的是什么?,第四单元,有效的授权与监管,授权与分权,授权1.我给你的2.你的还是我的3.你得向我报告4.我得负责你的成败5.我们是上司与下属的 关系,分权1.有人分给你和我2.你的不是我的3.我不必对你负责4.你也不必为我

14、负责5.我们是同事关系,授权与被授权的基本条件,授权者：放心放手放权,被授权者：能力意愿信心,数量质量时间,信任,承诺,完成,授权指导能力,合理分配工作，赋予权力，为下属创造机会发挥才干为下属提供各种与工作有关的信息，资料主动了解下属知识，技能的不足有计划地，有针对地开展下属在职训练在下属遇到困难时共同商量，给予建议，帮助,必须考虑的关键因素,能力方面:知识,经验,技能意愿方面:动机,信心,承诺,经理人的任务,判断 目标的大小 他能胜任吗?需要提升什么技能?适应 如何授权?如何授能?沟通 确认他是否能 如何激励他?,下达任务的深度,一级：角色或职能二级：任务，目标或目的三级：活动，行为或流程,

15、您的团队下达任务的细化程度?,A.跟您五年的旧下属，能干，对你了若指掌B.从别的部门提调来的新职工,有能力C.新招聘来的职工,年轻，肯干，积极D.资深旧下属,有能力,不积极E.经常抱怨者,资深的技术人员。,成败的关键:管理与监督,管理是:通过他人完成指标管理者必须:周密计划,严格执行,同步检查,及时调整。,成败的关键:管理与监督,监督是:主管者为了保证队伍中的每一个成员都能以正确 的心态和遵守标准的操作规程去完成各种活动所采取的措施。监督时必须:严格执行规章制度,行为准则。在执行时要做到公平,公正,公开。,小组讨论,过分控制的现象是什么?会有什么后果?作为经理人,您应该采取什么措施?控制松懈的

16、现象是什么?会有什么后果?作为经理人,您应该采取什么措施?,影响领导行为的变数,下属上司同事组织工作要求时间,为什么?怎么办?,下属的发展程度,胜任程度：任务，经历，技能。投入程度：干劲，信心,意愿。,下属的发展程度,热情洋溢者：胜任程度低但投入精神高醒悟的学习者：胜任程度一般，投入精神低不情愿的贡献者：胜任程度高，投入精神不可捉摸最佳表现者：胜任能力强，投入精神高,提升下属的发展程度,告诉下您要他们做什么？展示给他们看您要他们做什么？让他们尝试，当然这是有风险的观察他们的表现，注重正面的表现管好后果领导者的目的：提升下属的能力，提高下属的工作质量；降低自己的指使，辅助，支持下属的时间,下属的

17、能力，意愿，就绪,讨论题：什么时候对什么人，采用什么风格？,领导风格、员工状态,任务至上,员工至上,对号入座因人施教,领导力的发挥风格,高对下属的支持力度低,对下属的指令力度 高,什么情况采用什么风格,高对下属的支持力度低,对下属的指令力度 高,您的团队对以下的职工您会用什么风格?,A.跟您五年的旧下属，能干，对你了若指掌B.从别的部门提调来的新职工,有能力C.新招聘来的职工,年轻，肯干，积极D.资深旧下属,有能力,不积极E.经常抱怨者,资深的技术人员。,第五单元,高效沟通技能,沟通是什么?,是一种艺术，融合了与人相处的技巧、态度及思维。也是一种习惯，渐渐可以养成。更是一种技巧，可以不断改进。

18、我们可以借沟通把人与人的关系，事物及业务处理得更圆满、更有效率。,沟通的功能,1.充分讨论，共同分析2.达成一致理解（共识）3.明确关键点4.重要性（任务，你的重要）5.激发思想的火花6.制定方案、计划7.确定跟进的关键点/指导8.共同总结,1.理解事情的来龙去脉、目标、意义2.对能力、时间的确认3.有针对性的鼓舞4.提升信心5.解除压力6.合理授权7.提供合适源资8.理解事态的进度,企业沟通的目的,增加同事间的了解，促进共事效率 分享资讯，以便作业务决定 获得新创意 达到团队的自由 沟通是一种艺术，融合了与人相处的技巧、态度及思维。沟通也是一种习惯，渐渐可以养成。沟通更是一种技巧，可以不断改

19、进。我们可以藉沟通把人与人的关系，事物及业务处理得更圆满、更有效率。,个人沟通的目的,让人了解让人接受了解别人强化关系消除误解,我们如何沟通,语言，文字,非语言，肢体语言,语调，语气,55%,38%,7%,眼神 手势与面部表情 外表仪容 声音和语调 用字遣词 幽默感,人际沟通的六大技巧,判断肢体语言的技巧,表情,眼神,手势,姿态,肢体语言的坏习惯,目光不交流令人不快的面部表情没有停止手中的工作继续看文件不恰当的距离没有反馈,攻击式的沟通方式,语言你一定要。你总是。照我说的做。我已经说了。你听懂了没有。,行为责备威胁性的肢体语言命令提高声音恐吓,退让式的沟通方式,语言如果你想。我没有意见不知道我

20、是否可以。也许那样是。,行为声音不自信过于取悦他人逃避拐弯抹角,消极式的沟通方式,语言我知道这样做是不会成功的你怎么能那样想呢我是无所谓的你看看，你看看，我老早就说过了,行为反对使用讽刺的语调背后讲人的坏话事后诸葛亮让人感到不舒服,自信式的沟通方式,语言是的，那是我的错让我解释一下为什么我不同意你的这个观点我对你的观点是这样理解的请先听听我的想法，然后我们一起解决这个问题,行为负责任直接而有建设性地表达自己的观点诚恳着眼于解决问题有信心请求合作和帮助,成功的沟通经验,有准备知道自己的优势能理解能协调能随机应变能直言不讳有标准,有原则,“退一步海阔天空”,沟通能力,清楚准确地表达自己；轻松地和陌

21、生人交流；认真地聆听；说服别人同意你的观点；根据写好的大纲发言；提出正确的问题；有效地解释事情；通过协商和别人达成一致。,四种倾听方式,被动式：面部无表情，回应很少，过分安静选择式：环顾周围，纠缠于某一观点，插话，打断别人说话，偷换话题专注式：只专注于内容，保持目光接触，鼓励发言者继续发言，提问，给信息积极式：及时反馈自己对信息的理解，耐心，联系讲话者的情绪与内容，对不清楚的信息提出问题，保持目光接触，表情真诚，鼓励，客观，探询,倾听的技巧,全神贯注，提问，要求澄清他所说的。以提问来避免“神不守舍”的表情。不要打断对方的发言，不要接电话，不要看文件。把信息分为重要的，有关的和无关的，不重要的。

22、百分之九十的沟通是非语言沟通；注意你的面部表情，姿态，动作，语言。做记录，但得通知对方，以表示对他的尊敬。,怎样与上级沟通,尊重让地位优越者主导局面在听对方讲话时不要插嘴，除非他希望你讲话。倾听对方谈话时应该全神贯注。尽量讲题内的话不要紧张态度要真诚回答对方的问题时要适可而止当你在尊重你的上司时，你也要表现出你也是尊重自己的。,怎样与下级沟通,庄重有礼和蔼避免一种居高临下的态度赞美他的工作话不要讲得太多不要显的过于亲密不要让他太放纵不要用你的优势地位来压制他。,个人做好跨部门沟通的准备,当您首次参与跨部门活动时,您必须搞清楚的四个问题:,C 在做决定时，需与谁咨询（Consulted）A 谁是

23、决定批准者（Approve）M 需要哪些人将决定执行下去（Moving）I 做了决定后，需要通知哪些人（Informed）,跨部门沟通,应该问的下列问题：-两部门之间，哪些是重要的部门之间的活动？这些活 动彼此扮演何种角色？-这些活动发生的频率？有多少人会受影响？-谁是我在组织内的内部顾客？谁是我的供应商？-当我在与内部顾客交往时，经常碰到哪类的障碍？,跨部门沟通内部顾客的重要观念,对待别的部门像对待我们的顾客一样-明确知道顾客的需要-满足顾客的需要-不断提升对他们的需要-会提供额外的服务价值-能安排部门之间活动的优先秩序,沟通演练,一分钟的演说表演,第六单元,塑造高效能团队,团 队TEAM,

24、集合,每一个人,可以完成,更快,更多,更好的事,成功团队的三要素,一致的奋斗目标 共同的责任,才能互补、团结和谐、勤奋奉献,规范的工作制度和统一的标准,团队精神的实质,目标具体目标统一勇于负责关系融洽齐心协力技能互补,经理人应该如何做？团队成员应该如何做？,建立团队有四个步骤,你,我,我们,互 赖,依 赖,团队的发展,高层次,低层次,独 立,高效团队的凝聚力,共同理想 统一信念 求同存异 共同语言 各尽所能 论功行赏 约法三章,您如何做到？,9,7,8,5,4,3,6,2,1,团队成员的能力与态度,如何做个优秀队员?,了解团队的规章法则全力支持团队的理想与目标了解自己的任务，尽所能完成任务自觉

25、地帮助其他队员，敢向队员学习和其他队员分享信息与知识不和其他队员争出风头参加团队的活动，做好准备，积极发言对事不对人容忍：求大同,存小异,成功的团队领导人,与上级商定评估的标准明确地和队员沟通:必须完成的任务、数量、质量、流程、行为准则根据队员的能力及兴趣分配任务根据队员的能力与干劲定监管程度开发、培养、激励各个队员,与队员共同制定解决内外争端的程序定期举行进展讨论会掌握好会议时间做好组织,调控和跟进的工作别隐藏问题制造学习,创新,互信,坦诚的风气以教导、辅导及咨询来支持队员,解决团队问题的基本工作,保持开诚布公的沟通，不断沟通主管必须说到做到立即着手解决团队内的简单问题妥善解决团队间的冲突与

26、矛盾针对问题源头着手将所有的进度与现象列入记录监察任何的调整和修正,团队失败的原因,主管者支持不落力、不关心、不问、不管团队孤军作战，隐藏问题主管人失去安全感，抓权不放 目标不明确，分工不完善队员的培训不足：知识、技能、沟通主管者临时抽调队员，改变队员任务,和谐团队的关键,消除：1、个人之间的矛盾2、部门之间的矛盾,人的差异,思考问题的方式不一样作决策的方式不一样工作方法不一样工作速度不一样,谈话交际方式不一样 对待压力的态度不一样 对待冲突的的看法不一样,人际关系自省表,此人不在、万事皆休此人在比较好此人在与不在都无关紧要此人不在比较好此人消失更好,您的上司如何看您?您的下属如何看您?您的同

27、事如何看您?,导致个人冲突的原因,关于个人-沟通中断-不同的期望值-压力-个人的冲突-个人的一些问题,关于事情-时间安排-优先秩序问题-技术差异问题-效果差异-责任划分不清,冲突解决的方法,清楚说明相互依赖的重要性 说明对方的角色 请求反馈 找出其它方法来达成任务 说明如果无法解决彼此冲突的后果,7大“灭火”秘诀,找到当事人 控制情绪 始终聚焦问题 积极倾听 率直而诚恳 寻找解决方法 假定对方的用意是好的,导致部门冲突的原因,保护部门利益没有做好准备坚持己见时间紧理解偏差思路不统一,创造跨部门合作的策略,学会谈判-分析双方的共同兴趣点-讨论可能性（option）：用脑力激荡找出可能方法-寻找其

28、他解决方法-定出行动方案-定出衡量方法,共同努力克服障碍,保持冷静-任务不是攻击对方，是攻击问题成为别部门的盟友，非敌人焦距在问题-把焦距总是放在如何解决及引起对方要解决问题的兴趣协助对方来保护其部门的形象,态度：主动、积极、正面、建设性方法：共同参与、多赢沟通：双赢思维、集思广益、脑力激荡达成共识分享成果，公开表扬,解决方法,冲突的5种处理方式,妥协,无勇气,勇气,不理解,理解,双赢式处理冲突谈话,问题冲突机会,第三方案,差异/共同利益点 共同目标关注点 相互利益思路 彼此机会价值观 各自优势性格差 成功景象,听,说,什么是双赢?,妥协,我的利益,你的利益,双赢,双赢式人际关系的模式Roger Fisher Model,赢,WIN-WIN,赢,寻求解决之道 了解对手需要 认定自身需要,寻求解决之道 了解对手需要 认定自身需要,共识,对手为问题解决者 对对手采用审慎的态度 探寻共同利益,共赢式人际关系的基本规则Roger Fisher Model 将人与事情分开 将感情与利益分开 将原则与琐事分开 将形式与实质分开 将程序与内容分开,我们如何做到?,第七单元,总结,回顾我们的任务,演好您的角色有效管理团队目标时间管理有效的授权与管理沟通技能塑造高效团队,谁应该得奖？,最佳团队奖最佳贡献奖最佳创新奖最佳参与奖,