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1、第一章 人力资源规划组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作组织理论：它包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境，目标，结构，技术，规模，权力，沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论分类：（静态和动态）的组织设计理论组织设计理论：它主要研究企业组织结构的设计，而把环境，战略，技术，规模，人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。静态的组织设计理论：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）动态的组织设计理论：除了研究组织的体制、机构、规章外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及
2、组织在运行过程中的各种问题。如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。厄威克的组织设计的基本原则：目标、相符、职责、组织阶层、管理幅度、专业化、协调、明确性原则。孔茨的组织设计的基本原则：目标一致、效率、管理幅度、分级、授权、职责的绝对性、职权和职责对等、统一指挥、职权等级、分工、职能明确性原则。我国企业在组织结构设计基本原则：任务与目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合的原则。在贯彻专业分工和协作的原则时，在组织设计中十分重视横向协调问题。主要的措施有：1、实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副
3、总经理负责管辖。2、设立一些必要的委员会及会议来实现协调3、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平、人员素质的要求等。新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团。企业集团的职能机构：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（分析企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据所选的
4、组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。（1）以工作的任务为中心来设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织
5、设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。各种模式都有自身的组合原则：以工作和任务为中心、以成果为中心、以关系为中心等组织结构设计原则。企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。企业组织结构变革的程序：一、组织结构诊断 组织结构调查（1）工作岗位说明书（2）组织体系图（3）管理业务流程图 2、组织结构分析 3、组织决策分析 4、组织关系
6、分析二、实施结构变革 企业组织结构变革的征兆 企业组织结构变革的方式 排除组织结构变革的阻力三、企业组织结构评价组织结构诊断的基本内容与程序有：组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析组织结构调查中能系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。组织结构分析主要有三方面：1、内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。3、分析各种职能的性质及类别。组织决策分析（在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有）
7、：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。企业组织结构变革的征兆主要有以下几点：1、企业经营业绩下降2、组织结构本身病症的显露3、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式变革。排除组织结构变革的表现：常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对组织结构变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守
8、旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 如何保证组织结构变革的顺利进行（应采取哪些措施）：1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位3、大胆起用年富力强和具有开拓精神人才，从组织方面减少变革阻力。组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是计划式变革。企业结构整合的依据：按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步；紧接着必须对己作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，
9、保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程序的矛盾及相互间的重复交叉和冲突；组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。现有企业的结构整合（企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来）1、各部门间经常出现冲突2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4、组织机构本身失去了相互协调的机能，靠某个有特殊地位的人
10、或权威来协调。企业结构整合的过程：拟定目标、规划、互动、控制阶段。组织结构变革的注意事项（必须做到）：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象2、尽可能地先进行试点，再逐步推广、避免“限期完成”的运动方式3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。人力资源规划的内容：（狭义和广义的人力资源规划内容）如下：狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划广义的人务资源规划，按照年度编制的计划有：人员配备计划、人员
11、补充计划、人员晋升计划、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）。企业人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致企业人力资源规划环境（外部和内部环境）如下： 外部环境:经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素 内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统 企业人力资源管理系统包括：企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，
12、也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块。制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性的原则。制定企业人力资源规划的基本程序：1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的
13、政策措施。（5）人员规划的评价与修正。企业各类人员计划的编制（程序和内容和类型）：人员配置计划、需求计划、供给计划、培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策预测：是计划的基础， 是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源预测
14、与人员规划的关系：人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，单纯的人力资源预测实际是为企业将来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现在的状况，发现问题，进而
15、解决问题。人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求、存量与增量、结构、特种人力资源预测。企业人力资源需求预测：从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。存量与增量预测：是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。存量：企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）增量：随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。人力资源预测的作用：是在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下
16、两个方面：对组织方面的贡献：（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。 2）提高组织的竞争力（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对人力资源管理的贡献。（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。（2）有助于调动员工的积极性。人力资源预测的局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制。影响人力资源需求预测的一般因素：1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府的方针政策的影响9、工作小
17、时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障人力资源需求预测包括（现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析）人力资源需求预测其具体程序如下： 准备阶段（构建人力资源需求预测系统、预测环境与影响因素分析、岗位分类、资料采集与初步处理） 预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量4、对预测期内退休的人员，未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门
18、还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果6、将现实人力资源需求量，未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测） 编制人员需求计划：关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡式如下：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数人力资源需求预测系统包括：企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统预测环境与影响因素分析方法：SWOT分析法、竞争五要素分析法竞争五要素分析法:对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的
19、分析人力资源需求预测的原理：（惯性、相关性、相似性）原理人力资源需求预测的基本原理：1）通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。2）是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。对象指标：人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。依据指标：也就是影响需求预测的变量因素。定性预测方法：德尔菲法、经验预测法、描述法定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色
20、预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法、定员定额法、计算机模拟法人力资源需求预测定性方法可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。 经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。 描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。 德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。1第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(
21、问题一般以25个为宜)，交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理。3第三轮：修改预测结果。4第四轮：进行最后预测。人力资源需求预测的定量方法 转换比率法：企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。员工总量需求预测方法公式：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率） 人员比率法：采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。 趋势外推法：又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理
22、，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。 回归分析法：是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 经济计划模型法：是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。 灰色预测模型法：本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 生产模型法：是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，
23、它主要根据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差 马尔可夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。 定员定额分析法：1工作定额分析法2岗位定员法公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准3设备看管定额公式：设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额4劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时
24、间标准 / 班平均体力劳动时间总和 定员人数=计划期班平均工作任务总量 / 劳动定额5比例定员法公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和 计算机模拟法是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。人力资源需求预测定量方法的注意事项：1. 转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多
25、个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。2. 人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、以及科技成果转让等。影响经营管理人员需
26、求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、劳动生产率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、以及企业其他各类人员的数量等。以A企业为例介绍各种人员需求预测方法的应用：一、A企业人员总量需求预测二、企业专门技能人员总量预测三、企业专业技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测第四单元 企业人力资源的结构预测一、企业专门技能人员结构预测二、企业经营管理人员结构预测第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析企业人员供给包括（内部供给）和（外部供给）两种，其预测类型也包括两种（内部供给预
27、测和外部供给预测）企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）跳槽（辞职、解聘）等。影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员、流动人员、其他组织在职人员企业人员供给预测的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所有数据进行汇总，得
28、出对企业内部人力资源供给量的预测5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型人力资源信息库：（技能清单、管理才能清单）、人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。 管理人员接替模型： 马尔可夫模型：马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。企业人
29、力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡、人力资源供大于求、人力资源供小于求企业人力资源供不应求应采取措施：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足需求时，应拟定外部招聘计划3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等6、制定聘用全日制临时用工计划。总之，以上这些措施，虽是解决
30、组织人力资源短缺的有效途径，但是为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。企业人力资源供大于求应采取措施：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并和关闭某些臃肿的机构3、鼓励提前退休和内退，对一些接近而还未达到退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强
31、培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。第二章 招聘与配置员工素质测评的基本原理：个体差异、工作差异、人岗匹配。员工测评的对象是（人的素质），员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。员工素质测评的类型：（选拔性、开发性、诊断性、考核性又称鉴定性）测评。
32、选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其特点：1、测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。2、测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。3、测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。4、测评指标具有灵活性。其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面看起来与测评标准不相干的指标。5、结果体现为分数或等级。开发性测评：是指以开发员工素质为目的的测评诊断性测评：是以了解现状或查找根源为目的的测评其特点：1、测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状。2、
33、结果不公开。3、有较强的系统性。从表面特征观察入手，继而深入分析问题，查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评其特点：1、概括性。2、结果要求有较高的信度与效度。员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合；定性测评与定量测评相结合；静态测评与动态测评相结合；素质测评与绩效测评相结合；分项测评与综合测评相结合。员工素质测评量化的主要形式：素质测评的量化形式从理论上来说，有一次量化，二次量化，类加量化，模糊量比，顺序量化，等距量化，比例量化与当量量化等形式。一次量化（实质量化）：作序数词解释时，一次量化是指对素
34、质测评的对象进行直接的定量刻画。作基数词解释时，一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成 。二次量化（形式量化）：即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。作基数词解释时，它是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。 类别量化：是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。模糊量化：则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。在同一类别中，常常需要对其中的诸素质测评对象进行深层次的量化，这就是顺序量化，等距量化与比例量化，它们也都可以看作是二次量化。顺序量化：一般是先依据某一素质特征
35、或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。等距量化：则比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。比例量化：又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。当量量化：是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。当量量化常常是一种主观量化形式。（测评）与（选拔标准体系设计）是员工测评与选拔活动的中心与纽带。素质测评标准体系的要素（标准、标
36、度、标记）标准：指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。标准的形式：1、从它揭示的内涵来看分为客观形式、主观评价、半客观半主观。2、从表示的形式来看，分为评语短句式、设问提示式与方向指示式3、根据测评指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式标度：即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围，强度和频率的规定。标度有（量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）数量式标度分为（连续区间型）与（离散点标式）两种标记：即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。测评标准体
37、系设计 分为（横向结构）（纵向结构）两个方面。横向结构：将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。可以概括为（结构性、行为环境、工作绩效）要素横向结构注重测评素质的完备性、明确性和独立性等纵向结构：将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。（测评内容、测评目标、测评指标构成了纵向结构）纵向结构注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性等。结构性要素：是从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。它包括身体素质、心理素质。行为环境要素：是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特性。工作绩效要素：主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、
38、人才培养等要素。测评内容：是测评所指向的具体对象与范围测评目标：是对测评内容的明确规定测评指标：是对测评目标的具体分解素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。测评目标是测评内容的一种代表，这种代表的选择要通过定性定量的方法来实现，不能任意指定。一般采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法进行选择效果好些。测评标准体系的类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系效标参照性标准体系：是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。常模参照性指标体系：是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。品德测评法：FRC品德测评法、问卷法（卡特尔16因
39、素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷）投射技术FRC品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。问卷法：采用问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。代表有：卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷投射技术起源于（临床心理学）（精神病治疗法）投射技术：广义：是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义：是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示，说明或要求，然后问被测评者看到，听到或想到什么。投射技术特点：1）测评目的的隐蔽性2）内容的非结构性与开放性3）反应的自由
40、性知识测评：对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。美国教育学家（布卢姆）的“教育认知目标分类学”知识测评的六个层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价。我国测评专家提出了知识测评的三个层次：记忆、理解、应用能力测评包括（一般能力、特殊能力、创造力、学习能力）测评一般能力测评也称为智力测验。按照测验的方式的不同分为（个别智力测验和团体智力测验）特殊能力测评主要包括（文书能力、操作能力、机械能力）测评。创造力测评比较著名的三个是指（托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验又称南加利福尼亚大学测验）学习能力测评：可以有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等，其中
41、最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。一、企业员工素质测评的具体实施（一）准备阶段1收集必要的资料2组织强有力的测评小姐3.测评方案的制定4.选择合理的测评方法（二）实施阶段1测评前的动员2测评时间和环境的选择3测评操作程序（三）测评结果调整1引起测评结果误差的原因2测评结果处理的常用分析方法3测评数据处理（四）综合分析测评结果1测评结果的描述2员工分类3.测评结果分析方法企业员工素质测评的具体实施：一、准备阶段1）收集必要的资料2）组织强有力的测评小组测评人员必须做到：坚持原则，公正不偏有主见，善于独立思考有一定的测评工作经验有一定的文化水平有事业心，不怕得罪人作风正派，办事公道了解
42、被测评对象的情况3）测评方案的制定确定被测评对象范围和测评目的设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准编制或修订员工素质能力测评的参照标准4）选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标。即效度、公平程度、实用性、技术二、实施阶段 测评前的动员 测评时间和环境的选择1）测评时间2）测评环境 测评操作程序1）报告测评指导语（包括以下内容：员工素质测评的目的强调测评与测验考试的不同填表前的准备工作和填表要求举例说明填写要求测评结果保密和处理，测评结果反馈）2）具体操作（单独操作、对比操作）3）回收测评数据三、测评结果调整引起测评结果误差的原因：1）测评的指标体系和参照标准不够明确2）晕轮效应也
43、称以点概面效应3）近因误差4）感情效应5）参评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数集中量数其功用有二：（1）它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况（2）可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。测评数据处理：素质测评曲线图、结构测评曲线图四、测评结果的分析1、测评结果的描述（数字描述、文字描述）数字描述：是利用测评结果的分值对被测对象的素质情况进行描述的方式 。文字描述：是在数字描述的
44、基础上，对照各参照标准等级的内容，用文字描述的形式去评价被测对象的素质。2、员工分类（调查分类标准、数学分类标准）调查分类标准：是以调查方式确定的分类标准。数学分类标准：是根据被测评对象的测评结果和测评结果的数学分布，使用数理统计的方法，按照测评结果的分析要求，对被测评对象进行分类。3、测评结果分析方法（要素分析法、综合分析法、曲线分析法）要素分析法：是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一个方法。以要素分析为基础，又可分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法。综合分析法：是根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测
45、评结果的一种方法。曲线分析法：是把各指标的测评结果分值按照一定的要求，在坐标图上用折线依次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点，根据坐标图上曲线的起伏情况，对被测评对象素质进行分析的一种方法。企业员工测评实施案例：一、组建招聘团队二、员工初步筛选三、设计测评标准（战略管理能力、团队管理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节与秩序）四、选择测评工具五、分析测评结果六、作出最终决策七、发放录用通知第二节 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序面试：指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面
46、试特点：1）以谈话和观察为主要工具2）面试是一个双向沟通的过程3）面试具有明确的目的性4）面试是按照预先设计的程序进行的5）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的面试的类型：1）根据面试的标准化程序分为（结构化面试（又称规范化面试）、非结构化面试）2）根据面试实施的方式分为(单独面试（序列化面试）、小组面试（又称同时化面试）)3）根据面试的进程分为（一次性面试与分阶段面试）4）根据面试题目的内容（情景性面试、经验性面试）面试的发展趋势：1）面试形式丰富多样2）结构化面试成为面试的主流3）提问的弹性化4）面试测评的内容不断扩展5）面试考官的专业化6）面试的理论和方法不断发展面试的基本程序：
47、一、准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评估方法确定、培训面试考官） 制定面试指南 面试团队的组建 面试准备 面试提问分工和顺序 面试评分技巧 面试评分方法二、实施阶段（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段）三、总结阶段（综合面试结果、面试结果反馈、面试结果存档）四、评价阶段面试中的常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见面试问题设计不合理：（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题（2）多项选择式的问题面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力面试的实施技巧：1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通员工招聘时应注意的问题：1、简历并不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、给应聘者更多的表现机会5、让应聘者更多地了解组织6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象结构化面试问题的类型：（背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性
