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1、企业价值链管理与KPI绩效指标设定,一、价值链管理二、如何制定年度目标三、如何分解年度目标四、年度的KPI指标设定,课程大纲,BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT,价值链管理,BE EASY,主题索引,价值链管理提出的背景价值链管理的基本模型企业内部价值链管理的实施企业内部价值链管理的基本功能与特点企业内部价值链管理系统的基本结构企业内部价值链管理系统的设计企业内部价值链管理系统工作流程,企业电子供应链简图,价值链管理提出的背景,供应商,加工商,协同制造、研发,制造商,代理商,经销商,客户,物流配送商,SCM,CRM,ERP,CPC,数据交换平台,企业价值链
2、管理,是一种按照业务流程或协作关系将企业作业活动联结起来的作业链；这种作业链可视为企业为满足客户需要、为实现自身价值最大化而进行的一系列价值创造活动的有机组合，是一种以价值不断增值为特征的企业“价值链”。,企业价值链管理,所谓价值链管理，就是以企业为对象，以企业价值最大化为目标，通过运用现代经济管理理论与现代信息技术对企业的整个价值创造过程价值链进行全程分析和管理的一种价值管理思想与方法，是分析和优化企业“增值链”、改进和完善企业全流程管理、实现企业价值最大化的重要工具。,价值链管理的基本模型,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/计划/创新/品牌/企业文化,采购 仓储 计划
3、 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,差,额,企业是为社会创造价值的实体,三个层次活动的特点企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上在经营层的每一项活动都要体现增值性在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展,价值链管理的基本模型,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,企业管理基本模型,价值链管理的基本模型,价值链管理的基本模型,价值链模型,价值链,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/计划/创新/品牌/企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销
4、配送 服务,管理的本质管理的目标在于增进“效率”和“效益”,价值链管理的基本模型,企业内部价值链管理的基本功能与特点,价值链管理的基本功能-实时记录和反映价值链上各作业中心的成本费用发生情况，对企业的成本费用支出构成状况、价值链上各项作业活动的资源消耗状况、以及企业利润实现情况等，进行全方位地动态监控与反映，为决策管理层及时了解和掌握企业的整个运营状态提供全面的财务信息；-根据价值链构成体系，对企业的价值形成过程与价值（成本、利润）变动原因进行追踪分析，为分析和确定价值链成本费用控制重点，加强和改进企业内部成本费用管理，以及为制定企业产品价格政策等，提供更为具体的财务信息及依据；,企业内部价值
5、链管理的基本功能与特点,-对价值链各作业中心的成本费用控制状况进行对比分析、评价，为实施成本预算控制（目标成本管理）、全员绩效管理、建立健全企业内部岗位经济核算责任制提供相应的定量依据。,企业内部价值链管理的基本功能与特点,企业价值的增加与实现无外乎通过两种方式或途径：一是从外部客户的角度出发，尽量为客户提供功能更新、附加值更高、客户更乐意接受的产品或服务，使客户就企业提供的产品或服务愿意支付更多的金额；二是从企业自身角度出发，在产品价格既定的前提下尽量从客户提供的价值中来获取更多的利润。,企业内部价值链管理的基本功能与特点,价值链管理的主要特点（1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任
6、成本管理（2）是一种全流程、全口径的成本费用管理（3）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本管理,价值链管理系统的基本结构,供应商,分销体系,企业,客户,价值链供应模式,价值链管理会计核算体系,价值链分销服务体系,物流,最佳物流配送体系,流程改造、计算机信息平台支撑,价值链管理系统的基本结构,价值链管理会计核算体系包括：价值链责任中心组织结构价值链管理科目体系价值链管理分析体系,怎么做价值链分析?,实施方法：FastTrack,大范围的培训与交流,具体实施两个阶段计划,组织保障/总动员/传递压力,确定目标/可行性分析/限定范围,策划实施方案/化解难度,制定具体阶段性实施计划,怎么做价值链
7、分析?,整体线索：成熟业务的价值链分析,产品定义,研发,采购,市场,渠道,服务,经验总结：价值链中的每个环节是如何赢利的？每个环节的重要影响因素？如何在实际业务中培养骨干队伍和领军人物？,将经验转化为规范和案例,价值链管理系统的设计,设计企业价值链管理系统应遵循的基本原则 应按照“横向全流程、纵向到底层”的逻辑关系对企业的价值构成进行逐级分解，以实现对企业的全方位控制；价值链作业中心、责任中心的划分应以企业业务流程优化为基础，同时还要考虑价值链管理的自身需要；应根据系统分析和全面考核的双重需要来设计整个价值链管理体系，力争使价值链管理系统成为企业分析和考核业绩情况的重要工具。,价值链管理系统的
8、设计,设计企业价值链管理系统的基本步骤：第一步：供应、分销、物流方案的确定第二步：划分和确定价值链作业中心与责任中心第三步：设置价值链管理科目表第四步：设计价值链管理分析表第五步：制定价值链管理系统运行支持方案,绩效指标（KPI）概述,根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。,确定战略目标,确定关键业务流程,确定关键绩效指标及目标值,公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求,直接影响公司目标实现的活动,建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标,管理诊断,制定绩效考核体系,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,XX公
9、司的战略目标,绩效指标概述,管理诊断,制定绩效考核体系,与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？,关键绩效指标（KPI）具有八大特点,管理诊断,制定绩效考核体系,价值链分析方法（一）,企业经营指标,分解到各营业部和市场部,这是最简单的分解。,价值链管理目标（预算标准）,记录和监控各责任中心成本费用支出,编制价值链管理业绩考核表,进行标杆分析（差异
10、对比分析）,纳入全员岗位绩效考核体系,分析差异形成原因及存在问题,提出改进措施,优化价值链管理目标（预算标准）,企业内部价值链管理系统工作流程,小结：企业战略的制订步骤与主要内容,企业外部宏观环境分析,典型案例分析,企业优劣势分析（SWOT分析）,行业内企业的商业模式分析,行业主要竞争对手分析,行业特征及发展状况分析,企业宗旨与共同愿景的制订,企业的行业及行业细分定位,企业战略发展目标的制订,企业备选战略方案的制订,备选战略方案的评价与选择,基于战略方案的业务策略,企业战略方案的实施与控制,反馈过程,企业外部环境分析,企业内部条件分析,BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MAN
11、AGEMENT,如何制定年度目标,BE EASY,如何做部门的规划（案例）,内容概述,一、部门的职责定位；二、部门的工作目标；三、部门的工作计划；四、部门的组织结构；五、部门的费用预算；六、部门的资源需求;（附件：对规划工作的要求。）,一、部门的职责定位,（提示：总部为什么要设本部门？本部门做什么（功能）？）,二、培训部的工作目标,（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。）,三、部门的工作计划,（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实施策略、考评标准，进行
12、战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。）,对工作计划的说明：（略）,三、部门的工作计划,三、部门的工作计划（续4）,时间分解：月,目标一目标二目标三目标四目标五目标六目标七目标八目标九,四、部门的组织结构,四、部门的组织结构,*,*,*,*,*、*,五、部门的费用预算,（提示：提供关键费用指标的预算情况。）,总部标准 部门预算 原因说明交通费（元/人月）：通讯费（元/人月）：差旅费（元/人年）：招待费（元/人月）：申请购置固定资产：1、2、3、4、5、6、本部门总体费用预算额：（参考报表：总部职能部门预算报表）,目标五目标六目标七目标八目标九,五、部门的费用预算（续1）,目标内容 费用预算
13、（万）目标内容 费用预算,目标一目标二目标三目标四,总计：元,六、部门的资源需求,1、部门全年岗位设置及人员编制预算：岗位设置情况 现有人员情况 待聘情况 全年编制预算2、待聘人员编制的需求理由：A：B：C：D：3、新招聘员工到岗时间分解计划；A：B：C：D：其它需求：,BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT,如何分解年度目标,BE EASY,个人年度目标,工作计划,岗位工作计划,岗位职责定位,工作计划,岗位职责定位,岗位的目标,岗位目标（一）,工作计划,岗位工作计划（一）,岗位工作计划,工作计划,工作计划的时间分解,工作计划的时间分解,工作计划,时间分解：月
14、,目标一目标二目标三目标四目标五目标六目标七,目标五目标六目标七岗位一岗位二,岗位的费用预算,岗位的费用预算,工作计划,目标内容 费用预算（万）目标内容 费用预算,目标一目标二目标三目标四,总计：，000元,BEIJINGBE EASY COLLEGE OF MANAGEMENT,年度KPI指标设定,BE EASY,岗位责任考核书的填写说明（二）,1、岗位主要职责（表1）2、工作目标（表2）3、企业价值观的行为表现（表3）4、个人发展计划（表4）5、年度总结（表5）,岗位责任考核书的结构,工作目标衡量标准,二、目标,、目标写什么（定义）、目标写什么（来源）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意
15、点,是(现实是什么),想,能,目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作,、目标定义,、目标写什么？目标来源,职位说明,职责,优先资源(资源配置),商业计划和预算,影响机会(预计变化),商业情况（business conditions),目标,岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法,、目标写什么定义,目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,目标的制定(SMART)-具体 Specific-可衡量 Measurable-可达成Achievable-现实的Realistic-有时间性的Timebound,1 具体的“这个目标是否告诉
16、上级具体的最终完成的是什么？”2 可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标,高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：,。,、衡量标准的写法,定性：可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性.可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用.定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.,确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,、写目标的注意事项：）目标以“事”为主，它
17、不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,1用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据 2年度工作目标和项目(月季)目标的区别主要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不太重要 3工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识,工作目标的填写,目标的来源,岗位职责或部门职责
18、定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望,工作目标的填写,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与员工达成一致,步骤一：澄清主要责任,步骤三：设定员工的工作目标,确定岗位工作目标的步骤,工作目标的填写,1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从
19、本部门得到的服务或 产品是什么？*让客户满意的标准是什么？,工作目标的填写,其中沟通部门的工作重点要注意。,1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标,工作目标的填写,其中设定员工的工作目标要注意。,岗位责任考核书的填写说明（二）,1、岗位主要职责（表1）2、工作目标（表2）3、企业价值观的行为表现（表3）4、个人发展计划（表4）5、年度总结（表5）,岗位责任考核书的结构,工作目标衡量标准,什么是好的目标,1 具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 有量化的考核标准“员工知道如何
20、衡量他的工作结果吗？”3 切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 时间性“员工应该在什么时间完成？”,员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？,考核标准的填写,工作目标考核的标准,数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量,例如.,考核标准的填写,与员工达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不
21、同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,考核标准的填写,我们强调,与员工达成一致,4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,再例如.,考核标准的填写,我们强调,开设本课程目的,1.理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3
22、.熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4.知晓岗位责任考核系统的监控实施要点,是为了使您：,4个流程,1、为什么要推行考核2、目前进行考核的目的3、季度考核的过程4、季度考核应注意的方面5、季度考核与总经理奖励基金的关系,培训内容,1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿,一、为什么要进行考核,3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改 进工作；4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展；5、有助于管理者进行系统性的思考（
23、如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工 发展等问题）；6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮 助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。,一、为什么要进行考核,1、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的 能力；2、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之 间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提 供依据。,二、定期进行业绩考核的目的,岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划,职责的履行：被考核人：完成工作目标考
24、核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励,实施流程,4个流程是指,第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）；第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）；,三、季度业绩考核的过程,第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度 工作改进措施，最后对上季度被考核人的业 绩进行打分（进行业绩评价）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；,三、季度业绩考核
25、的过程,（1）制定适合本部门的考核办法；（2）确定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；（4）对被考核人进行业绩指导；（5）与被考核人讨论发展计划；（6）与被考核人讨论业绩回报措施。,1、业绩考核过程中管理者责任,四、季度考核应注意的方面,（1）制定业绩考核管理规范；（2）检查、监督业绩考核工作执行情况；（3）收集、整理、分析业绩考核评价结果；（4）指导考核人完成业绩考核工作；（5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；（6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。,2、业绩考核过程人力资源部责任,四、季度考核应注意的方面,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,重点谈一谈
26、,绩效考核的步骤,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,准备阶段（经理）,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,准备阶段（员工）,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么
27、？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,考核内容,岗位责任考核,工作的结果*计算,工作的表现*判断,绩效考核的步骤,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查企业价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字,（1）面谈的技能与技巧 事先要有准备；选择合适的时间
28、和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。,3、关于绩效面谈,四、季度考核应注意的方面,（2）面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进 行沟通，寻求改进措施。.,四、季度考核应注意的方面,3、关于绩效面谈,（1）表中内容必须填写齐全。（2）在“业
29、绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。（3）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并对被考 核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满意”、“待提 高”前打“勾”）。（4）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见”一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结果作出 总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见”前打“勾”）。,4、关于业绩考核评价记录表,四、季度考核应注意的方面,（5）考核人、被考核人需在季度业绩考核评价记录表上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。（6）总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。
30、（7）业绩考核得分采用5分制。5分 非常优秀 4分 优秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不称职,4、关于业绩考核评价记录表,四、季度考核应注意的方面,3.3 考核,考核中可能出现的问题 1.近期效应 2.光环效应 3.趋中现象 4.宽松与严格 5.偏见,（1）具体的考核办法由各部门自行制定；（2）考核办法中要有明确的考核要素和权重；所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如：在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、工作效率等要素；在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通 能力、变革能力等要素；在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大 局观、团队精神等要素。,5、
31、关于考核办法,四、季度考核应注意的方面,（3）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握；（4）考核办法要公开；（5）要使员工了解自己的考核要素及权重；（6）将员工的考核结果转化为人力资源部需要的5分制；（7）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性；（8）考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。,5、关于考核办法,四、季度考核应注意的方面,4 培训与发展,维持,发展,调离或辞退,培训,工作的绩效,在公司内发展的愿望,低,高,高,业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的认识和重视，为在职能部门全面推行业绩管理打下基础。,
