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1、企业培训规划实务,1、概念/方向指引2、培训规划时各个部门职责3、建立培训体系重要性4、阶层/职能形式培训体系建立5、内部讲师培养6、培训规划原则及拟定步骤7、培训体系评估8、现实培训工作中培训不能够转化成绩效分析9、总结,培训纲要,概念/方向指引,为企业在多变的环境中，始终保持独特的核心竞争力而培训。为资产的增值而培训。培训是人力资本投资最重要的核心内容。企业的竞争力取决于人力资本投资的回报率,各种投资回报率比较：固定资产投资回报率:1:1.1金融资产投资回报率:1:1.5科技资产投资回报率:1:3.7企业培训投资回报率:1:10,概念/方向指引,企业内的教育训练：是一种针对企业经营需要所进
2、行的一连串“人才培育”的组织行为。,通过提高受训者的知识、能力及态度，确保并提升企业的核心竞争优势,维 企 成 发持 业 长 展,提 效 培 人高 率 育 才,健 人 提 生 品全 格 高 活 质,增加知识,提高技能,态度改变,员 工 面,企 业 面,企 业 教 育 训 练 的 目 的,总结/回顾,培训要服从或服务于企业的整体经营战略，其最终目的是为了实现企业的经营目标。培训是企业为提高员工的人力资本水平和增加企业人力资本的资产价值，而所做的一种投资。,二、经营策略层的任务,描绘企业未来的远景与使命提示经营目标、策略、组织要求提出对人才之期待与要求给予行动支持，预算支持,以事实性的依据做向上的
3、沟通说服,公司经营发展对人力的需求预测绩效考核评价的结果员工满意度调查结论优秀竞争同行企业的领先做法公司培训效果汇总,各级管理阶层的任务,主动提出教育训练需求与建言激发部属参与训练之动机追踪部属训练后的表现并提供应用机会实施OJT训练,教育训练部门的任务,贯彻教育训练循环PDCA之运作与各部门密切沟通，寻求支持并给予建言在开发课程、教材、讲师方面走向专业化推动正确的学习观念，激发同仁的参与感,三、建立教育训练体系的重要性,一致性 确保教育训练的投入与企业的经营理念、经营战略方向一致，使教育训练真正成为企业经营战略的一个子系统。重点性 确保企业核心竞争优势、不断提升关键职能部 门人员的核心能力和
4、绩效。持续性 确保教育训练的连贯性，避免“游击战”。,教育训练体系的二大定义,垂直定义 以组织阶层分类，区分为基层、管理层、经营层，依职等、职位作高低不同的区分。,水平定义 以部门功能（销售、生产、服务等）区分，或以教育训练的类别（管理发展、品质保证、讲师训练等）区分。,教育训练体系设计的关键点,界定哪些组织功能对企业策略目标的达成最具关键性界定哪些组织阶层的人员是训练发展的重点训练与发展的途径是否应从制度面予以规定明确不断检视体系是否能够配合企业的经营战略新需求,SD自我启发,OJT(工作现场训练）,OFF JT（集中训练）,教育训练的一体三面,阶层别训练：,依组织同职位阶层人员所需的工作技
5、能及管理知识，作职能横断面的训练。,阶 层 别 训 练 体 系,新进人员训练,基层人员训练,基层主管训练,中阶主管训练,高阶主管训练,阶层别能力开发的重点,战略决策能力、经营与组织能力、规划能力、全球化能力、环境因应能力,管理决策能力、协调能力、预算及成本控制能力、创造与改善能力、部属培育能力,业务决策能力、工作分配能力、督导能力、工作教导能力,技术能力、执行能力、自我管理能力,储备型与加强型比较,先训后用，确保晋升后具备有相应的职位能力可于储训中观察评估其是否适合于该管理职位,晋用者适合于现有工作，未必适合于晋升后的管理工作 若发生训后无法提升其能力时，却已较难更替选换,对因故无法参加储训课
6、程的人员，将会产生晋升障碍,主管人员的晋升选任弹性较大,大型、稳步发展的企业、人才储备较充沛的企业,小型、发展快速的企业,阶层别训练课程系统架构,问题分析与解决,共识、应用课程,管理知识与技能,领导与团队,沟通与人际关系,个 人,职能别训练：,依相同专门职能者所需之专业工作技能及知识，以职位别作纵断面的训练。,何谓OJT：,主管或资深人员对部属，经由实务工作中有计划、有重点、并持续的针对其职务工作必须具备的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。,五、企业内讲师：,是指在企业内扮演训练者、指导者、管理者、师父、谘商者及领导者的统称。,理论与实务并重，提升训练绩效培育干部人才，教学相长方
7、便训练课程的推展，协调性较好累积公司经营及技能方面的经验推动企业学习型组织的形成与发展,推行企业内讲师制度的优点,专业技术能力训练组织能力课程规划、评估能力人际关系能力,企业内讲师应具备的能力,企业内讲师培育（一）,企业内讲师培育（二）,自我启发：,其目的是用来支援并促进以个人自主性为基础的自发性学习（其终点就是个人的目标）。,六、教育训练规划的三大原则,符合需求,能力所及,时机适宜,将组织内所需要之训练分别予以列举其次考虑哪些人适合参与何种训练决定训练梯次与费用预估考量训练举办时期之分布时段,整体性训练计划的拟订步骤,目前和将来工作的核心胜任能力所需培训的质与量。培训是针对某一特定群体/部门
8、还是面向全体员工。培训与其他人力资源管理工作如甄选和福利相比的重要程度。,经营战略对培训的主要影响点,-培训要协助企业实现经营战略与目标-,训练目标受训对象（资格限制）讲师人选时间地点费用预算评估方法,个别性训练计划的拟订步骤,七、训练评估三阶段内容,课前评估：（需求目标讲师内容场地）课中评估：（学员讲师）课后评估：（反应成果行为绩效）,课程的“奶酪”在哪里？,课程内容是否具有系统性课程内容是否提供流程和步骤课程内容是否提供工具课程内容是否提供知识或启发观念,训练反应评估：（讲师教材场地时间等）l意见调查 l访谈 l观察学习成果评估：l测试 l心得报告 l专题论文行为改变评估：l观察 l追踪调
9、查/访谈绩效改善评估：l数据分析 l业绩评量,训练效果评估方法,某些训练的效果本质上难以量化评估。某些绩效的产生，不易证明是训练所造成的。对教育训练认知的偏差。训练效果的评估、测试费用较高。,八、训练评估难以落实的原因,问题解析/观念交流,培训何以成效不佳？（调查数据分析）,培训所学得的技术与行为的进步，没有得到适当认可与报酬 58%培训缺乏计划性的系统运作 55%培训所学得的新行为无法得以在现实的工作环境中发挥 53%员工本身缺乏学习的动机 47%不够精确的培训需求分析 40%,企业本身缺乏培训文化与机制,培训部门/人员的角色未获肯定与支持。培训工作只是人力资源的工作。培训缺乏必要的制度支持
10、与系统保障。只有培训没有学习。-巧妇难为无米之炊-,训练绩效难以产生的原因解析(一),训练绩效难以产生的原因解析(二),培训不是所有问题的解答,企业内的程序、步骤等问题。-如命令系统、作业流程等工作的组织与管理标准等问题。-如权责的界定、工作标准等员工的态度和意愿等问题。-人员的价值观念、道德问题等-培训不是万灵丹-,训练绩效难以产生的原因解析(三),培训缺乏系统性、专业性的运作,培训没有和经营战略结合，缺乏有计 划性的统一规划。培训的形式单一，缺乏多渠道多形式 的学习管道。未能有效的落实培训的追踪评估。培训未能平衡兼顾企业需求与员工个 人发展的需求。-培训缺乏高度的专业性和系统性-,确保培训
11、成果转化环境与氛围,主管对培训的支持水平,方向指引,建立与塑造良好的培训机制与文化制定有相关的培训制度（含培训的方针、流程、职责、预算的使用等）人力资源部/人员应成为企业经营团队的组成至少也应该是“议员”培训/培育/学习的成果被列为考核的重要内容之一公司的各级主管对培训承担主要责任允许失败并将其视为学习的一个部分,方向指引,高度专业化的培训规划与设计符合企业经营战略需求与特性的培训体系（含培训对象、目标、内容、方法等）精确的培训需求调查与分析完善的培训评估系统注重内部讲师的培养与管理外部资源（咨询公司/外聘特约讲师）的有效运用,良好的企业培训/学习文化、机制，是培训绩效产生/转化的“沃土”。“战略”性的规划和“战术”性的使用，是培训绩效产生/转化的“养料”。“训”、“用”、“考”的有机结合是培训绩效产生/转化的“阳光”。,总结/回顾,
