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1、企业管理人员执行力提升,有这样一所学校：,200年的历程中，培养了3700名将军、3位总统，二战后500强企业里面董事长有1000多名、副董事长有2000多名、总经理有5000多人毕业于这所学校，还有众多的政治家、教育家、科学家等毕业于这里,西点军规第一章：服 从,军规 1:无条件执行 军规 2:工作无借口 军规 3:细节决定成败 军规 4:以上司为榜样,军规 1:无条件执行,1、什么叫执行？2、怎样才叫执行型的人才？,军规 2:工作无借口,四个标准回答：“报告长官，是”“报告长官，不是”“报告长官，我不知道”“报告长官，没有任何借口”,四个标准回答：,借口的作用：一块敷衍别人、原谅自己的“挡
2、箭牌”；掩饰弱点、推卸责任的“万能器”借口的好处：把属于自己的过失掩饰掉，把应该自己承担的责任转稼给社会或他人。,军规 3:细节决定成败,细节决定事业的成败“差不多”先生 细微之处见精神。,军规 4:以上司为榜样,换一种角度看上司在西点下级绝对尊重上司。我们绝对不会听到这样的声音：”指挥官除了指手画脚，什么都不会干。“”做上校多轻松，苦的是士兵！“”他只要动动口，就把我们指使得团团转。”“我要是做了军官，我比他做得更好。“,军规 4:以上司为榜样,对上司充满感激 在公司中，许多员工可以为一个陌路人的点滴帮助而感激不尽，却无视朝夕相处的上司的种种恩惠，将一切视为理所当然，并将上司对自己的种种恩惠
3、看成是一种商业交换，这就是公司上司跟员工一直矛盾不断的原因之一。,军规 4:以上司为榜样,处处以上司为师 也许你的上司并不比你高明，但只要是你的上司，就必须服从他的命令，并且努力去发现那些优越于你的地方，尊敬他、欣赏他、向他学习。如果我们都抱着这样的心态，即使彼此之间有种种隔阂，有许多误解，也会慢慢消解的。,影响服从的六大因素,本位主义 官僚主义 缺少训练 讨价还价、目中无人 不知“烧香拜佛”没大没小,为什么执行难？,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,执行是什么？,破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤
4、名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。,战略,执行,得人心者得天下,失人心者失天下,文：三顾茅芦,武：三结义,执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才,有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！,西点军校对学生的要求,准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。哪些人是执行型人才？优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相
5、同的是他们都有一个共同的特点：对自己负责任。,执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头,海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？,战略：服务支撑品牌,执行：服务队伍超一流的执行能力,如何把执行人才找出来,执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？,信守承诺结果导向永不放弃,如何把执行人才找出来,面试：如何判定谁是执行型的人用人：如何培养执行型的人,为什么不能？,哪些人不是执行型人才？,极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。中国企业常见的执行问题企业家的执行能力太强导致企业员工执能力不足,能人一竿子插到底式的管理
6、会有什么效果？,当你经常越级指挥下属的下属时，你的下属与下属的下属都希望你失败，因为只有你失败他们才是正确的，也才会真正尊重他们的意见。,核心中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力：执行力太差竞争力,与谋略与悟性成正比,企业家洞察力、预见力,员工的执行能力,中国企业家能力普遍被放大了,集体学习能力职业化、专业化能力,与文化与时间成正比,中国公司的执行问题是由三大原因造成的,文化原因,制度原因,人员原因,由于文化导致的执行问题,由于制度导致的执行问题,由于管理水平导致的执行问题,文化原因导致的执行问题：人治，结果是良好的愿望，沉重的打击,中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制
7、度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”量化管理。中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。,制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去。,执行就是做事,自己做（能人体制）,别人做（法治体制）,熟人环境里永远实现不了职业化,人的原因导致的执行问题：不懂执行也是一种战略,真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种
8、对实现原则的不断选择的过程。员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负责转化为赢利。（与财务并不完全一致）优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。,执行是一种战略：执行的高层战略/中层战略/基层战略,高层战略：狼性原则：迫使员工进化中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”,中国企业的执行关键点“检查与奖励”,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变,狼性领导原则,狼陆地上动物
9、食物链最高终结者。狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。阿奎利斯爱克斯,狼性领导原则,狼性领导原则,培养一个强大团队的哲学,一、忍辱负重,狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。领导得必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。,二、整体至上,在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导最大的使命就是使
10、员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。,三、自知之明,狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原领导得懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。,四、顺水行舟,狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。,五、血浓于水：,狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。领导得懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。,六、利益第一,狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。大富人家通常都出不人才，伟大的旗
11、帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。,七、知已知彼,狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。,领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。,八、原则至上,狼会在小狼有独立能力的时候坚决离它，因为狼知道，如果当不狼，就只能当羊了。,领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。,九、团队精神,广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体
12、力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。,十、持续基因,公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。“狼心狗肺”对狼是不公平的！领导得懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。,猴子管理法：高效执行经理的七大要点,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责任权利的对等。,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,责任猴子在哪儿？为什么经理们总是没有时间，而他们的下属
13、却总是没有工作？让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看-”经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？,为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道：“怎么样了？”,你希望下属采取哪一种行动？,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：,自己行动，然后按程序汇报,采取行动，但马上提出建议,提出建议，然后采取最终行动,问应该做什么,等着被叫去做,执行第一要点
14、：让猴子在下属的肩上,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性。一、等着被叫去做二、问应该做什么三、提出建议，然后采取最终行动四、采取行动，但马上提出建议五、自已行动，然后按程序汇报。,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,执行第二要点：让员工照顾好自己的猴子,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性。一、等着被叫去做二、问应该做什么三、提出建议，然后采取最终行动四、采取行动，但马上提出建议五、自已行动，然后按程序汇报,利用增加的自由支配时间确何各个下属确实具有积极性。你所做的事就是：确保每一个问题的检查程
15、序并在你的日历上标明。,执行第三要点：千万不要忘猴子是从哪来的,第一步：与上级一起明确你的职责,第三步：制定书面计划,第二步：与下级一起讨论职责的意义,执行第四要点：让下属把猴子当自己的养,适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础,执行第五要点：做重要而不紧急的事猴子才不会累死,紧急,重要,执行第六要点：猴子也需要快乐,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！,零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话,低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员
16、工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书颁发领章,执行第七要点：检查与指导能让猴子进化,明确问题“我想和你谈一下-问题，因为-？询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事”征询的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进-”继续对成效的考查,执行型管理者最重要品质：让猴子觉得自己很重要,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感,如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。,执行型管理者最重的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死,否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。,执行真经,一个小个子如何改革中国？,
17、将华国锋拿下，自己不做总书记让一部份人先富起来不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫发展才是硬道理,关于执行的学问,执行的学问,结果比理由更重要,速度比完善更重要,信念比利益更重要,胜利比公平更重要,这是什么？,短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学习写作，福楼拜教诲他：,“出去。到巴黎的街上，随便找一位驾车的车夫。你初看他，可能与其他的车夫没什么两样。可是，经过仔细地研究，直到你能把他描述得与这个世界上任何其他车夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是个与众不同，有独特个性的车夫。”,说书的眼睛如何有“神”,这个“神”是怎样来的呢？在黑暗中点一根香，然后眼睛一直盯着看，动都不能动，几年下来，就有“神”
18、了。,故事告诉我们什么？,锁定目标，专注重复,执行就是从以自我为中心转向以结果为中心,执行的十六字原则,专注重复,结果提前,锁定目标,自我退后,执行基因,执行才能是不能靠思考出来的，执行才能主要是从执行过程中培养出来的。,成功执行的关键：三要,三要,要敢（不在乎条件）,要快（勤奋努力）,要对（盯住目标）,执行秘决,决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二,米卢如何教会了国家队？,快乐足球：米卢如何教会国家队打比赛？,网式足球：米卢如何教会国家队打比赛？,操作化最大的敌人在于我们太过于追求小聪明,1+1=？,态度决定一切,大道无术：“敖包相会”中的执行,“敖包”并非是蒙古包，而一种
19、由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，坚立有木幡杆，上面还挂一些五色彩带。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。,大道无术,认真第一，聪明第二,执行的四十八字真经,结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完善第二胜利第一，理由第二,总经理常犯的七大执行错误,狼有执行能力吗？大山很美，山里来了一只狼，狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，26只。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了。猫虽然挣扎，
20、也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意，于是每天吃一只猫，二十六天，一连吃了二十六只猫。狼长得又肥又大，很骄傲。狼吃完了猫，又四儿觅食，走了很远，正当饿极时，又看到一只大猫，这下狼高兴了，心想虽然这次只有一只，可是看起来大，可以吃饱，冲上去就咬，结果这只猫不但气力大，也凶猛，反而把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，是考虑。,总经理最重要的执行力：猫，什么时候变成了考虑？,第一大错：追求完美,世界没有什么是完美的，人生充满遗憾,“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0；若干成功经验和挫折告诉：0.10”,案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了
21、日本佳能,第二大错：考核张三，奖励李四,世上没有不散的宴席,我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励那些专会做表面文章、投机取巧的人。,案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？,第三大错：眼里只有明星员工,世界上没有免费的午餐,如果你眼里只明星员工的话，你反而会使明星员工处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。,案例：惠普原李汉生空降方正后为什么为失败？,第四大错：到处是重点,有所得，必有所失,一个领导人说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况连他自己都分不清楚重点何在,案例：朗讯的CEO如何挽救自己的公司,第五大错：过早乐观,那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不
22、可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。,案例：越战中美国海军上将如何活出来？,第六大错：不放弃任何机会,“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。”柳传志,案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。,不轻易花心,小孩是自己的好，太太也是自己的好,承认多妻制是能力问题，才能懂得太太是自己的好，承认多元化是能力问题，才能懂得上帝很公道,第七大错：迷信创新,“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件都有资格去赌”摩托罗拉CEO高尔文,技术创新与商业是一回事吗？,计算机的发明者并不是IBM。安
23、徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但万燕已经消失了。质量管理是美国人发明的，但真正受益的是日本企业。,哪一个更强大？,有技术而无理,有管理而无技术,无管理又无技术,方正,联想,华为,任正非,优秀公司的七大执行纲领,第一，创造危机,“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”张瑞敏,十来年我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。任正非,第二，行动能力是淘汰出来的,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不划的员工，而是把表现不错的变成最好的 杰克韦尔奇杰克韦尔奇用人的三大理念 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权 力，让他们去充分的发挥
24、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司,第三，凡是已经决定了的，就是对的,即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”哥伦布考虑如何制订和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。柳传志,第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的,如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视IBM总裁郭士纳“,第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变,“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它，如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”DELL总裁戴尔,“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它，如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”DELL总裁戴尔,第六，备忘录,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。宝洁CEO雷富礼,第七，亲自作出表率,没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？,
