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1、第二节 企业组织结构,随着企业的产生和发展及企业领导体制、外部环境的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构形式主要有：直线制、职能制、直线职能制、模拟分权制、事业部制、矩阵制、立体多维型组织结构、附加式组织、虚拟组织等。,一、直线制组织结构形式,企业从最高管理层到最低管理层按垂直系统建立起来的组织形式。企业的各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各生产行政领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。优点：结构简单，权责分明，指挥与命令统一，工作效率较高。缺点：因没有设立专业管理分工，要求生产行政领导者具有多方面的管理业务知识和技能，
2、且高层领导者易于陷入日常行政事务中，不利于研究企业重大问题。适用范围：一般只适用于生产简单、规模小的企业或应用于现场作业管理。,车间主任,班组长,班组长,班组长,车间主任,车间主任,厂长,二、职能制组织结构形式,按照专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和指示，下级领导或执行者既要服从上级领导的指挥，又要听从各职能部门的指挥。优点：适应技术发展和生产经营管理复杂化的要求，能发挥职能机构的专业管理作用。缺点：不利于集中统一指挥，令出多头，有碍于提高效率。适用范围：现代企业一般都不采用该组织结构形式。,厂长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,职能组
3、,班组长,班组长,班组长,车间主任,车间主任,三、直线职能制组织结构形式,以直线制为基础，在各级行政领导者之下设置相应的职能部门，作为该级行政领导的参谋部门。各部门拟定的方案、计划以及有关指令由生产行政领导批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。优点：保持了直线制的集中统一指挥的优点，并且吸收了职能制发挥专业职能管理的长处，可以满足现代企业管理工作比较复杂和细致的特点。缺点：各专业分工的职能部门的横向联系较差，各职能部门之间的工作容易产生脱节和矛盾。适用范围：一般适用于企业规模较小，产品品种比较简单，工艺较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。,厂长,职能科室,职
4、能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,四、模拟分权制（模拟事业部制）,这是一种介于直线职能制与事业部制之间的组织结构形式，主要应用于生产过程连续性较强的大型企业，如冶金、化工等大型企业。这类企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，又由于企业规模大，采用直线职能制又不合适，此时就用到模拟事业部制，将整个生产过程划分为不同的环节（生产单位），每一单位设立自己的职能部门，享有尽可能大的生产自主权，负有模拟的盈亏责任。但各单位在生产过程中又不是真正独立的经营单位，没有采购、营销等职能，不是像真正事业部制一样的高度分权管理体制，只是部分分权
5、的管理体制。其组织结构图类似于事业部制，只是部分管理权仍集中在公司总部。,五、事业部制组织结构形式,事业部是在公司统一领导下，按产品（或地区、市场）划分的统一进行产品设计、采购、生产、销售等半独立的生产经营机构。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织形式。在公司内设置事业部，公司最高管理机构掌有人事、制定政策、财务控制、监督等权力，利用利润等指标对事业部进行控制，但不管各事业部的日常具体行政事务。各事业部实行相对独立的经营，单独核算，拥有相当大的经营自主权，设立相应的职能部门，事业部的经理根据总公司的总经理或总裁的指示进行工作，统一领导主管的事业部各项工作。优点：事业部相对独立经营，
6、对产品生产、销售实行统一领导，便于取得竞争的主动权，也有利于公司最高领导专心致力于公司战略决策和长远规划；有利于锻炼培养管理人员，调动部门和职工的积极性。缺点：容易产生本位主义；管理队伍增加。适用范围：企业规模较大，产品种类繁多，各产品之间的工艺差别也较大，而市场条件变化快，要求适应性比较强的大型联合企业。,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,B事业部,C事业部,A事业部,职能部门,职能部门,生产,销售,采购,事业部制结构示意图,六、矩阵制组织结构形式,按职能划分的部门和按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来形成一个矩阵，使同一名人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参
7、加项目小组的工作。优点：机动、灵活，有利于加速开发新技术和新产品；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能制中各部门相互脱节的现象。缺点：项目负责人责任大于权力，组织稳定性较差，有时会出现令出多头的情况。适用范围：适合于某些需要集中各方面专业人员参加完成的项目、业务，特别是设计、研制等创新性质的工作。,七、立体多维型组织结构,多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（Dow Corning）于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构；若再加时间维可构成
8、四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。,所谓多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这种结构形式由三方面的管理系统组成：（1）按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；（2）按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心；（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。
9、因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。,八、虚拟组织,又称网络组织，是目前流行的一种新型组织结构形式。它可以使企业管理当局对于新技术、时尚或来自海外的低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。它只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务活动。所以它是小型的具有核心技术或设计专长的企业的可行选择，同时也可为大公司所用。,九、附加式组织,上述所介绍的组织结构形式主要侧重于整个企业的组织结构设计，但有时管理者可能希望保持企业总体的结构稳定，同时需要获得相应的某些灵活性。此时现实可行的就是在原有的组织结构中附加一个有机的结构单位，具体形式如任务小组或委员会等，此附加组织可以是永久的，也可是临时性的组织。,
