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1、第九讲 企业组织结构设计,第一节 管理组织的一般分析,1.1组织与管理组织,组织的定义组织的构成要素：有形要素与无形要素管理组织的定义,一般组织与管理组织结构关系,1.2管理组织中直线权利与参谋权力,权力的含义权力的限制直线权力参谋权力直线权力与参谋权力之间的关系,1.3管理组织中的层次与幅度,管理层次管理幅度扁平结构与直式结构,影响因素,1.4管理组织中的集权与分权,集权的含义分权的含义权力委任与授权影响因素,1.5 西方企业组织管理理论的演变,一、泰罗的“例外管理原则”二、福莱特的“利益结合原则”三、穆尼的“组织管理三原则”四、孔茨的“组织管理的15项原则”五、系统管理学派的“组织系统模型
2、”六、经验管理学派的“目标管理理论”七、简要评述,第二节 现代企业管理组织形式及特征,2.1 组织结构的含义,是指组织内关于机构、规章、职务及权力关系的一套形式化系统（formal system）,它说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。良好的企业组织结构形式（structure forms）是提高经营活动的效率、培育竞争优势的保证。企业通过一系列相应的制度安排，实现资金、技术、产品和知识在企业内和企业间的有目的流动。,2.2 企业组织结构形式的演变,垂直一体化的功能型组织结构多部门的组织结构形式（multidepartment organization）矩阵型组织结构形式（matr
3、ix organization）网络组织结构形式（networ organization）,2.3 事业部制组织结构,案例,事业部制组织特征概括,资料来源：adapred from Robert Duncan.”What is the Right Organization Structure?Decision Tree Analysis Provide the answer”.Organization Dynamics,Winter 1979.,2.4 超事业部制组织结构,2.5 模拟分散制组织结构,（Holding Company Form）是一种母子公司结构。如果权力高度集中于母公司，则是
4、一种集权型母子公司制；如果权力分散在子公司，则是一种分权型母子公司制。,优点：由于子公司是有限责任；母公司降低经营风险；子公司无法吃母公司的大锅饭，使子公司责任感和进取性更强。,缺点：母公司一般不能直接行使指挥权力，而是间接通过股东会和董事会的决策来实现对子公司经营管理。母子公司各为独立纳税人，如不能实现统一纳税，则可能会增加税负。,2.6 H型组织结构,案例,2.7 矩阵制组织结构,总裁,财务总监,产品经营经理,技术副总裁,产品副总裁,市场副总裁,产品经理A,产品经理B,产品经理C,矩阵式组织特征概括,资料来源：adapred from Robert Duncan.”What is the
5、Right Organization Structure?Decision Tree Analysis Provide the answer”.Organization Dynamics,Winter 1979,429.,2.7 网络型组织结构,供应商,公司总部,分销商,制造商,设计单位,制造商,广告商,第三节企业组织的有机化,3.1 机械性组织与有机化组织,机械性组织组织结构刚性强正式的职位说明组织系统内强调理性和逻辑关系强调组织机构的健全强调程序规则、职责划分和职权明确,有机性组织有机化的组织是指对外部和内部能够灵活应变的柔性或活性组织，组织内部结构有利于发挥成员的个性、能动性和创造性。,
6、企业组织的有机化是通过对组织形态（内部或外部）的改进，以降低组织的机械性程度。,3.2 组织有机化发展阶段,加农（JTcannon）的组织发展五阶段模型创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段,格雷纳（LEgrener）的组织成长模型,领导危机,自治危机,控制危机,官僚主义危机,危机？,依靠创新成长,依靠指导成长,依靠授权成长,依靠协助成长,依靠合作成长,年轻,成熟,平稳发展,变革阶段,起步,长大,阶段1,阶段3,阶段4,阶段5,阶段2,米尔斯和斯之诺（REMiles&C C snow）的战略结构理论,战略结构相关类型,贝鲁和汤姆森技术与组织结构模型,技术结构相关类型,正规化程度,高
7、,低,集权化程度,低,高,组织：分权化、正规化适合：环境不定,组织：集权化、正规化适合：环境稳定 简单技术,组织：分权化、非正规适合：环境动荡 复杂技术,组织：集权化、非正规适合：稳定环境,组织的三维组合分析模型,正规化程度,高,低,集权化程度,低,高,组织,组织,组织,组织,组织发展线路图,第一阶段（-）：集权条件下的正规化阶段，实际上是组织机械 化过程第二阶段（-)：分权化阶段第三阶段（-)：非正规化阶段 第二、第三阶段是组织有机化阶段,第四节现代公司科层组织及组织创新,一、现代科层组织的一般理论分析,科层组织式的“官僚失灵”决策者具有对事物过分的包揽倾向原谅失误的倾向企业内部争夺预算与争
8、夺投资一个代理人多个委托人带来的管理协调上的效率损失“合谋”可能出现，并由此导致经济损失,一、现代科层组织的一般理论分析,科层组织“官僚失灵”原因的进一步分析科层组织各主体之间利益的不一致性刺激力与市场体制相比要弱一些信息失真或信息不对称产权边界不完全明晰,二、国有企业病的集中体现：组织效率低下,管理组织庞杂，机构臃肿，效率低强调条条管理，横向联系差，协调比较困难目标不明，责权不清，越级或多头指挥严重企业经营机构薄弱管理人员素质有待提高,三、组织管理创新的原理,系统原理权变原理弹性原理行为科学原理,四、组织管理创新的步骤,第一阶段：确定创新动因第二阶段：管理组织诊断第三阶段：制定变革方案,第八讲 思考题：,1、怎样确定管理组织的直线权力与参谋权力？2、怎样确定管理组织的层次与幅度？3、企业管理组织的U型结构、M型结构与H型结构有何特点？4、怎样认识企业组织的有机化？5、企业组织创新的理论与方法？,
