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1、第九章 企业集团财务管理,(一)企业集团的基本类型(二)企业集团的基本结构(三)企业集团的基本特征(四)企业集团的财务特征,一、企业集团财务管理概述,3,控股型企业集团混合型企业集团管理型企业集团,（一）企业集团的基本类型,4,1.母公司2.子公司,（二）企业集团的基本结构,5,总公司、控股公司、集团公司向子公司、参股公司出资并行使出资人职能且具有资本营运等功能的公司制企业注册资本应在5000万以上，并至少拥有5家子公司,1.母公司（1）,6,经国务院或其授权部门批准，母公司向其他公司投资额可超过母公司净资产50母公司附属机构不是法人，是母公司的组成部分权利：收益权、重大决策权、选择管理者,1
2、.母公司（2）,7,参股公司协作单位,2.子公司（紧密层企业）,8,法律特征组织特征经营特征融资特征,（三）企业集团的基本特征,9,产权关系复杂财务主体多元化与财务决策多层化投资领域多元化关联交易经常化,（四）企业集团的财务特征,10,(一)企业集团财务管理体制基本模式(二)企业集团财务组织、决策制度(三)企业集团财务管理的内容,二、企业集团财务管理体制与内容,11,1.集权制2.分权制3.事业部制,（一）企业集团财务管理体制基本模式,12,母公司对子公司的财务管理权限母公司拥有所有重大财务决策事项的直接决策权母公司拥有对子公司财务机构的设置与财务经理人员的任免权,1.集权制（1）,13,优点
3、：发挥整体资源的整合优势；实 现集团财务管理目标；降低资金成本缺点：市场反应慢；挫伤子公司积极性；缺乏合理分工和横向协作关系,1.集权制（2）,14,母公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权下放到子公司,2.分权制（1）,15,优点：子公司拥有充分的决策权；易于抓住市场机会缺点：不利于及时发现子公司的经营问题；子公司可能为了追求自身利益而忽视集团利益,2.分权制（2）,16,集团公司对事业部实行高度集权事业部具有较大的自主权，但无权改变总部的预算集团总部的财务管理职能事业部制下各事业部财务机构的职能,3.事业部制,17,财务资源本身具有自由的聚合与分割性
4、财务集团管理不特别强调成员企业财务上的应变能力财务权限涉及各方的根本利益，集团资源的整合需要财务集权管理,4.财务管理体制趋于集权化的原因,18,母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据充分体现财务管理的战略思想适应集团不同的组织结构,5.集团财务管理体制设计原则,1.企业集团财务管理机构2.母公司董事会财务权限3.集团财务总部财务权限4.财务结算中心,（二）企业集团财务组织、决策制度,1.企业集团财务管理机构,（1）财务战略与政策制定权、变更权、解释权、实施权（2）财务管理体制与组织机构选择、设置与变更权，以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权（3）对母公司财务活动的决策权
5、及例外财务事项处置权,2.母公司董事会财务权限,（1）为母公司董事会财务政策与财务决策提供信息支持（2）负责集团整体财务政策的组织与实施（3）负责战略预算的编制、实施与监控（4）规划集团的最佳资本结构（5）协调集团内外各利益相关者之间的财务关系,3.集团财务总部财务权限,23,负责母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项的结算职责权限：资金信贷中心；资金监控中心；资金结算中心；资金信息中心,4.财务结算中心,24,1.母子公司之间的财务管理2.企业集团内部的财务关系3.外部融资管理4.内部资本融通,（三）企业集团财务管理的内容（1）,25,5.企业集团对外投资管理6.企业集团内部的财
6、务关系7.企业集团内部转移价格8.企业集团收益分配管理9.企业集团财务监控,（三）企业集团财务管理的内容（2）,26,主要是两者之间的产权关系，包括产权关系管理和产权结构管理。产权结构的设定要充分考虑母公司的战略利益和战略需要：业务拓展的需要、业务协作的需要和资本增值的需要,1.母子公司之间的财务管理,27,集团公司与其直属单位的财务关系集团公司与关联公司的财务关系,2.企业集团内部财务关系,28,（1）与股权融资相关的集团内部问题（2）与债权筹资相关的集团内部问题（3）筹资主体问题,3.外部融资管理,29,资金来源于集团内部各单位,4.内部资本融通,30,对外股权投资首先要考虑集团的战略目标
7、，而不是单纯的资本增值问题投资领域的选择上，考虑强化主营业务领域和拓展新的业务领域,5.企业集团对外投资管理,31,投资的内容：集团内部的项目投资管理和集团内部企业之间的相互投资管理遵循的原则：独立主体原则和统一协调原则,6.企业集团内部投资管理,32,市场价格协商价格双重价格成本转移价格,7.企业集团内部转移价格,33,按出资额分配按约定条件分配按承包条件分配,8.企业集团收益分配管理,34,人员监控制度监控审计监控,9.企业集团财务监控,35,(一)财务公司的功能(二)财务公司的业务范围(三)财务公司风险控制(四)财务公司的业务关系,三、企业集团财务公司,36,结算职能融资功能投资功能,（
8、一）财务公司的功能,贷款业务应收账款融资商业融资消费信贷,结算业务委托业务代理业务,（二）财务公司业务范围,1.风险控制的有关规定2.风险的内部控制,（三）财务公司风险控制,39,资本总额与风险资产的比例不低于10一年期以上长期负债与总负债比例不低于50对集团外的全部负债余额不高于对集团成员单位的全部负债余额长期投资与资本总额的比例不高于30消费信贷、买方信贷等均不得超过相应产品售价的70,1.风险控制的有关规定,40,建立健全组织结构系统和各种规章制度合理的职责分离原则建立严格的业务授权审批制度健全的会计制度建立科学高效的信息管理系统有效的内部审计,2.风险的内部控制,41,财务公司与其他金
9、融机构的关系财务公司与企业集团的关系财务公司与企业集团财务部门的关系,（四）财务公司的业务关系,42,(一)投资报酬率(二)剩余收益(三)经济增加值(四)平衡计分卡,四、企业集团业绩计量与评价,43,（一）投资报酬率,44,45,投资报酬率 S公司：ROI=24/100=24%C公司：ROI=30/200=15%N公司：ROI=51/300=17%,46,优点：综合反映盈利能力；具有可比性；选择投资项目的依据；衡量经营业绩的尺度缺点：各子公司只顾自身利益而放弃对整个集团有利的项目,投资报酬率的特点,47,剩余收益（RI）=子公司净利润-子公司净资产预定最低投资报酬率或：=子公司净资产（实际投资
10、报酬率预定最低投资报酬率）,（二）剩余收益,48,剩余收益假设该集团规定的最低报酬率为12%S公司：RI=24-100 12%=12 C公司：RI=30-200 12%=6 N公司：RI=51-300 12%=15,49,投资报酬率与剩余收益的比较以S公司为例：投资报酬率=24%；剩余收益=12万现有一新投资项目，需追加投资80万，净利润为16万，投资报酬率20%。则：投资报酬率=（24+16）/（100+80）=22.2%剩余收益=40-18012%=18.4万,50,优点：使各子公司利益与集团利益保持一致缺点：不利于比较资产规模不同的子公司业绩,（二）剩余收益的特点,51,经济增加值（EV
11、A）是指扣除了股东投入资本成本后的企业真实利润，其不同于会计利润EVA=税后经营净利润投入资本平均资本成本,（三）经济增加值,52,EVA是当今最热门的财务观念，并将越来越热。财富杂志按全部股东收益计算，采用EVA体系的公司业绩优于参照组平均水平：第一年，高于参照组2.87%第二年，高于参照组12%第三年，高于参照组12.2%独立研究报告,对EVA评价,53,19961997199819992000净利润（亿元）600100700880990每股收益（元）1.2 0.181.151.401.20EVA（亿元）-1050-200-330-650,安然公司的EVA表现,54,四川长虹1998-20
12、00年账面利润总额为28亿元，但从EVA角度来看，过去三年创造的EVA值为-11亿元青岛啤酒、深赤湾、深发展等，都发生了EVA与会计利润相背离的情况,国内公司的EVA表现,EVA的计算,EVA=税后经营净利润-投入资本平均资本成本,56,投入资本资产负债表中期初资产总额当期未投入实际生产经营的资产十会计上视为费用而在经济意义上视为投资的资产资产负债表外投入实际生产经营的资产,投入资本的确定,57,税后经营净利润净利润非正常经营所得收益调整为投入资本的原各项费用已计入成本的融资费用其他调整,税后经营净利润的计算,58,加权平均资本成本债务成本债务占总资本的比重股权成本权益占总资本的比重,资本成本
13、的计算,59,以前例：假设该集团总资产帐面价值600万（长期负债450万，资本面值150万，资本市场价值300万）；长期负债利率10%，权益资本报酬率15%加权平均资本成本=（0.07 450+0.15 300）/（450+300）=10.2%,60,S公司：EVA=24-10.2%95=14.31 C公司：EVA=30-10.2%185=11.13 N公司：EVA=51-10.2%270=23.46,61,更重视股权资本成本 使决策与股东财富一致 结束了多财务指标的混乱,经济增加值的优点,62,总结（以前例）业绩排序（由高到低）ROI：S公司、N公司、C公司 RI：N公司、S公司、C公司 E
14、VA：N公司、S公司、C公司,63,思考：如何选择业绩评价指标？在计算业绩指标时，如何理解资产的含义？,64,通过对财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面的业绩评价来协调战略、目标和经营活动关系，实现短期利益与长期利益的一致将财务指标与非财务指标结合评价业绩的方法,（四）平衡计分卡,66,财务指标和非财务指标的平衡短期目标和长期目标之间的平衡成果与成果的驱动动因之间的平衡企业外部和企业内部的平衡,平衡计分卡的特点,67,将企业目标与战略具体化重视非财务业绩的评价，将结果考核和过程 控制相结合以顾客为导向，重视获取和保持竞争优势实现短期利益和长期利益的一致,平衡计分卡的优势,68,2023/6/15,Thank You!,
