企业预算管理案例.ppt

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1、1,企业预算管理案例,2,一、A公司简介(一)基本情况 A股份公司是一家国有控股特大型上市公司，主要经营烧结、炼铁、炼钢及其副产品的销售，钢材轧制、加工及其副产品的销售。2009年12月31日，公司注册资本2亿元，资产总额50亿元，净资产28亿元，职工8 000人；2004年实现销售收入80亿元，净利润8亿元，利税总额13亿元。,3,公司实行董事会领导下的总经理负责制，股东大会是公司的最高权力机构。设置12个职能部室和8个分厂。公司领导班子由5人组成，其中总经理1名，副总经理2名，总会计师1名，总工程师1名。总经理全面协调、负责公司生产经营等事务，具体分管公司办公室、企划部、人力资源部、审计监

2、察部，并向董事会负总责；总工程师分管技术部、质量管理部、计控所；主管生产的副总经理分管生产部、后勤保障部及下属各分厂；主管营销、投资的副总经理分管销售部、物资采购部；总会计师分管财务部。,4,(二)A公司组织结构图,A公司,计划科,贯标科,调度室,会计科,财务科,5,二、公司预算管理现状分析 目前实行的是计划管理制度，每年都制定各种生产经营计划和财务计划。虽然生产经营计划和财务计划也包含了一些预算的成分，但其协调性、整合性、可控性和科学性却明显不足。总的说来，存在以下几个方面有待改进的地方：,6,(一)预算管理与企业战略的衔接性不强预算只重视短期活动，忽视长期目标，公司短期的预算指标与长期的企

3、业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。从长远看，各年度、季度和月份预算的推行无助于公司长期发展目标的实现。,7,(二)尚未设置预算管理的专门机构各部门各自编制自己的工作计划，部门间的计划衔接性较差。把预算管理工作的职权赋予财务部，但财务部门只是一个职能部门，不能跨越其他部门的职权，无法做好“全员、全方位、全过程、全量化”的的预算管理。,8,(三)缺乏完整、科学的预算指标体系虽然已通过ISO9000质量体系认证，有标准的生产工艺流程、岗位操作和标准操作规程。但由于对预算工作的宣传与沟通不够，职工对自己的行为与计划指标的关系、完成指标与获得奖惩的认识很不明确，缺乏有效反馈体系，预算指标的科学

4、性、合理性不足。,9,(四)只是局部预算，未采用先进的编制方法 重视生产预算、采购预算、销售预算和投资预算，而对筹资预算、现金预算、资产负债表预算和利润表预算则不够重视。预算编制方法采用固定预算法，尚未采用滚动预算法、弹性预算法和零基预算法等先进的编制方法。,10,(五)采取集权式的预算编制程序，不能发挥各部门参与预算编制的积极性预算目标的确定主要是由总经理办公会确定，各下属单位没有自主权，造成公司下属单位和各职能部门缺乏预算主动性和创造性。,11,(六)对预算执行和控制缺乏足够的重视在进行预算执行、监控和预算调整时各部门随意性较大，没有规范的操作流程，架空了预算执行控制的职能，也严重削弱了预

5、算的激励作用。,12,(七)缺乏有效的考评与激励措施没有形成完善的、科学的预算考评体系，各预算执行单位只是被动地执行预算和调整预算，责任单位的积极性和主动性没有得到发挥，对于预算执行过程中出现的问题也只能进行事后控制。当以预算目标考核责任单位和责任人时，被考核方又过多地强调了客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因。,13,三、A公司预算管理方案(一)基本理念 1以企业战略为基础，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。,14,2

6、“面向未来和基于活动分解做预算”的理念，使预算指标客观公正以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，使企业的预算指标接近实际。,15,3“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。而且，为了应对市场的变化，预算指标应该留有余地，减少预算过大所带来的风险。,16,4“基于企业价值链分析作预算”的理念，使预算成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套

7、不可缺少的作业和资源。企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。,17,5“恰当的假定是预算的基础”的理念，使预算指标建立在一些未确定而又合理的假定因素之上预算管理中最令人头痛的问题是，预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计一些预算指标之间的关系。例如，在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原料、辅料、包装物材价格的未来走向；在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来决定；在确定利息费用时，又得假定未来的借款金额和利率水平，没有这些合理的假定，预算是无法

8、制定的，预算工作也无法展开。,18,6“考核与奖惩是生命线”的理念，确保预算管理落实到位严格考核是为了将预算指标与实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进工作；也是为了对员工实施公正的奖惩，以激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。,19,7“以人为本，关注道德”的理念，提高预算管理的效率预算影响到很多人的经济利益，不可避免地涉及道德问题。有的部门为了小团体的利益，经常作出较为宽松的预算。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。在预算执行过程中还应注意发挥员工的主观能动性，培养主人翁的意识。,20,(二)总体设计思路1.预算管理的实施范围(1)从内容范围来看：应该包

9、括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算、现金流量预算、财务状况预算和经营成果预算六个部分。其中营业活动预算主要包括销售预算、生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、经营费用预算、管理费用预算等。,21,2)从管理环节范围来看：应该包括预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评和预算奖惩等环节。(3)从部门单位范围看：应该包括所有职能部门和单位。包括办公室、企划部、物资采购部、质量管理部、销售部、人力资源部、后勤保障部、财务部、技术部、生产部、审计部、计控所、焦化厂、烧结厂、炼铁厂、转炉厂、中板厂、中轧厂、棒线厂、动力厂等。,22,2完善财务预算管理

10、流程预算管理流程由预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评和预算奖惩等环节构成具体流程如下图所示。,23,预算管理委员会制定预算编制纲要 预算管理办公室下发预算编制纲要并布置预算编制任务 预算归口部门 预算责任部门 编制专业预算 编制部门责任预算 预算管理办公室审查专业预算和部门责任预算并汇总编制总预算 总预算提交 预算管理委员会审批总预算 预算管理办公室分解下达经审批后的总预算 预算归口部门 预算责任部门 执行各自的预算 预算调整和追加 预算管理办公室对预算进行监控、考评和奖惩 预算管理流程图,24,3预算方案中应该体现价值链的管理(1)价值链的概念。价值链是从原材料的选取到最终产品

11、送至消费者手中的一系列价值创造的过程。外部价值链包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链包括研发生产和营销等业务单元分析。,25,(2)价值链分析在预算管理中的运用。基于价值链分析的预算管理体系，是运用价值链方法对企业的价值链和价值活动进行分析，以确定预算管理的重点和流程改进的重点，在经过流程化整合的组织结构基础上，按照预算管理过程的循环进行预算管理体系的设计。,26,(3)A公司价值链描述。基本活动包括：物资采购、生产经营、外部后勤、市场销售、服务等；辅助活动包括：企业基础设施、行政人力资源管理、技术开发、财务管理等。,27,A公司价值链图示,28,(4)A股份公司的价值链分析。各价值活动所占

12、总成本比例。原材料物资采购费用占7578，生产经营占1215，外部后勤占3%6%，产品销售占13，辅助活动占2%3%。可以看出，采购活动在总成本中所占的比重最大，其次是生产活动，这些是需要重点关注的价值活动。成本增长趋势。随着国际铁矿石价格的上涨，原材料采购成本占钢铁总成本有上升的趋势。,29,(5)A公司流程的改进。经过对A公司的价值链分析，在进行预算管理方案设计时，首先应对公司的采购流程、生产流程、成本管理流程、资金管理流程、销售管理流程等，进行流程改进和优化。特别是对占总成本比率较大的采购流程和生产流程改进须加以关注，尽量减少流程环节的不可控成本的影响因素。,30,(6)通过以上分析，明

13、确重点控制的项目包括：原材料采购预算。原材料采购成本增长趋势及对产品成本和利润目标的影响较大，因此，对采购活动应给予足够的重视，这部分预算属不完全可控的。生产预算。在原材料采购成本上涨的同时，企业应尽量消化原材料上涨带来的成本增加，加强生产预算，挖掘成本潜力。现金流量预算。原材料的采购需要支付大量的现金，销售产品涉及资金的及时回笼与费用支出等，因此，现金流量预算应该成为公司预算的核心。,31,五、预算管理目标体系的构建(一)预算管理目标体系分为预算总目标和责任预算目标，所编制的预算也应包括总预算和责任预算。预算目标体系包括四个部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。,32,目 标 指 标

14、 体 系 基本指标 辅助指标 修正指标 否决指标营 营 营 资 成 存 资 其 市 预 特业 业 业 产 本 货 产 他 场 算 别利 收 利 报 费 周 周 指 占 准 责润 入 润 酬 用 转 转 标 有 确 任 净 率 收 率 率 率 率 事 现 益 项 金 率 率,33,(二)预算管理目标的确定和分解1目标的确定在确定公司目标利润和各部门主要经济指标时，要与“标杆”相比，以本企业已达到的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算，对每一项指标都要求进入行业同规模企业前列，并且规定公司和各责任单位年年都要上一个新台阶，争先创优，在此框架下再进行指标间的微调。,34,在确定

15、预算目标时，公司贯彻三种理念：(1)面对现实、克服困难的理念。(2)省钱比挣钱容易的理念。(3)全员参与的理念。,35,2目标的分解 在分解指标预算时，主要按照两条线展开，由上到下逐级分解。第一条线：单位间的逐级分解。具体顺序是：公司 分厂 工段 班组 岗位。其中，公司向各分厂分解的指标主要包括：变动费用、固定费用、可控费用、计划收入、计划利润等。变动费用包括原材料费、燃料费、动力费等；固定费用包括工资及附加费、折旧费等；可控费用包括物料消耗、修理费、差旅费、办公费、水电费等。,36,第二条线：员工间的逐级分解。具体顺序是：公司领导 分厂领导 工段领导 班组长 岗位工。对员工分解的要求是：办什

16、么事、花多少钱、花到什么程度、达到什么效果、谁负责、谁考核，都要清清楚楚、明明白白。在预算指标分解的过程中，要注意适当地增加预算分解指标的考核压力，使分解之和略大于预算总指标，从而增加了预算总指标的可实现程度。,37,七、公司预算的编制(一)预算编制程序 预算的编制采取自上而下和自下而上相结合的程序，即：预算目标采取自上而下的方式分解下达，预算编制采取自下而上的编制程序。具体程序如下：,38,(1)每年9月份，总公司预算管理委员会下达编制第二年预算通知，各分厂开始着手准备资料，分厂根据前三个季度的资料统计，结合对第四季度生产情况预计，核算出财务成本的固定部分，总结当年的情况。(2)10月份开始

17、编制第二年预算。总公司召集一次大会讨论下年预算编制的问题，总经理传达董事会的预算目标，阐述预算编制的精神。敲定下两个指标：公司总利润，各分厂利润；公司产量、各分厂产量。,39,(3)分厂商定预算年度目标。分厂根据总公司给本厂的产量、利润指标，并结合自身的实际情况，定出预算年度目标。(4)通过预算管理委员会与各分厂进行反复协商，经多次磨合，确定分厂的预算目标。最后确定的预算目标指标分为基本指标和增效指标两类，鼓励各部门完成更高指标的任务，并与各部门的工资总额挂钩。,40,(5)分厂目标确定后，开始分解指标。先由分厂分解至工段，工段分解至班组，班组分解至个人。(6)11月份编制计划预算书，计划预算

18、书的内容主要包括：编制说明、主要经济效益指标计划、财务预算、资金预算、费用预算、生产计划及计划预算责任分解及保证措施。(7)12月份按新预算试运行，出现问题及时反馈，修改预算，最终确定并执行预算。,41,(二)预算编制内容预算体系包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算、现金流量预算、财务状况预算和经营成果预算。其中，营业活动预算主要包括销售预算、生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、经营费用预算、管理费用预算等。投资活动预算主要包括对外投资预算、对内投资预算、股权投资预算、债权投资预算等。现金流量预算主要是指预计现金流量表。财务状况预算主要是指预计资

19、产负债表。经营成果预算主要是指预计利润表。,42,1销售预算的编制 公司的销售预算包括销售品种、销售数量、销售收入、销售税金、销售成本、销售利润、应收账款或现金收人等内容。2生产预算编制生产预算是围绕销售预算编制的，在确定了预算销售品种、销售数量后即可编制生产预算。公司的生产预算可以包括生产品种、生产数量、产品库存、生产设备的能力、生产设备的投资等内容。,43,3直接材料预算直接材料预算以生产预算为基础，同时要考虑原材料存货水平。主要内容有直接材料的单位产品用量、生产需用量、期初和期末存量等。“预计生产量”的数据来自生产预算，“单位产品材料用量”的数据来自标准成本资料和消耗定额资料，“生产需用

20、量”是上述两项的乘积。年初和年末的材料库存量，是根据当前情况和长期销售预测估计的。各季度“期末材料存量”根据下季度生产量的一定百分比确定，各季度“期初材料存量”是上季度的期末存货。,44,在做此预算时，本着重要性原则，将价值较大的或用量较多的原料、燃料，如铁矿石、矿粉、焦炭等物资材料作重点考虑，而将一些价值低、用量小的材料打包计算。采购预算是围绕生产预算编制，在确定了生产品种、数量后即可编制采购预算。采购预算包括采购品种、采购数量、采购成本、应付账款、采购费用、库存成本、采购人员数量及薪金等内容。,45,4直接人工预算直接人工预算的责任归于生产部门，以公司生产预算为基础编制。主要内容有预计产量

21、、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。“预计产量”数据来自生产预算，单位产品人工工时和每小时人工成本数据，来自标准成本资料和结合本地区整体工资水平综合折算。,46,5制造费用预算制造费用通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变动制造费用以生产预算为基础来编制，需要逐项预计计划产量需要的各项制造费用。固定制造费用，需要逐项进行预计，通常与本期产量无关。制造费用预算的责任归属于公司财务部。,47,6产品成本预算产品成本预算是生产预算、直接人工预算、直接材料预算、制造费用预算的汇总。其主要内容是产品的单位成本、生产数量和总成本。,48,7销售费用、管理费用与财务费用的预算销售、

22、管理及财务费用预算的依据是销售和生产预算。销售费用预算以销售预算为基础，在草拟销售费用预算时，要对公司过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性和效果。并且，销售费用预算应和销售预算相配合，按品种、按用途做出具体预算数额。,49,管理费用在编制时要分析公司预算年度的业务成绩和经济状况，必须充分考察费用是否必要，务必做到费用合理化。财务费用的编制主要考虑银行借贷的资金成本，在满足整个公司资金需求量及公司发展战略的基础上，采取多渠道筹集资金，以降低资金综合成本，从而降低财务费用。编制费用预算时，本案例采取零基预算的编制方法，力争压缩经费开支，切实做到将有限的经费用在最需要的地方。,50,

23、8投资活动预算 由于投资规模巨大，要求财务部根据企划部下达的预算年度工程项目认真地做好投资支出预算。投资支出主要涉及固定资产，包括固定资产的购入、工程物资的购置、工程人工费的支出、增值税税金、运输成本以及其他费用支出等。,51,9筹资活动预算 在进行投资活动预算后，应在此基础上确定各期的筹资预算，主要解决在何时筹资、筹资额有多大、筹资方式如何确定、筹资成本与投资收益如何配比等问题。,52,10现金流量预算 以各项营业活动预算、投资活动和筹资活动预算为基础，采用零基预算法，按照收付实现制原则来进行编制。采取自上而下的方式，先由公司财务部制定统一格式、要求，并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数

24、据均要求提供计算公式及对应的业务量，由各责任单位根据成本、费用编制现金流量预算；再由公司财务部汇总、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度公司现金流量预算。,53,在现金流量预算表中，“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收入，销货取得的现金收入是其主要来源；“现金支出”部分包括预算期的各项现金支出；“现金余额或不足”部分列示现金收人合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收大于支，现金有多余，可用于偿还向银行取得的借款，或者用于短期投资；差额为负，说明支大于收，现金不足，要向银行取得新的借款或从其他渠道筹资。,54,11预计利润表的编制预计利润表的格式与会计报表中的利润表格式相同

25、。它是在汇总公司的销售预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算及销售费用、管理费用预算的基础上加以编制的。如果预算利润与最初编制的方针中的目标利润有较大的不一致，就需要调整部门预算，设法达到目标预算，或者经领导同意后修改目标利润。,55,12预计资产负债表的编制（略）,56,八、预算的执行与监控（一）预算执行 预算一经批复下达，分厂及各职能部门等预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。,57,财务部应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控

26、制支付风险；销售、生产、物资采购部及8大分厂应当严格执行销售预算、生产预算和采购预算等。各预算执行单位应将年度预算细分为季度预算和月份预算，以便分期控制预算的执行。并实行按月滚动的办法来执行预算，在年度预算的基础上，将年度预算目标一次分解到月。实行按月份滚动的预算管理制度，按月编制月份执行预算，更好地发挥预算作为生产经营控制的目标导向作用。,58,(二)预算调整、追加 在预算执行过程中，当遇到预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等情况时，应将某些预算指标在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标；当遇到由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新业务的情况下，

27、对已有的预算指标进行追加或新增预算项目和指标。在预算调整、追加过程中，应实行逐项审批、逐级审批制度，由预算办公室办理。其预算调整、追加分为年度预算调整、追加流程和月度预算调整、追加流程两种情况。,59,1年度预算调整、追加流程首先，由预算申请单位向预算办公室提出预算调整和追加申请，上报预算办公室；然后，由预算办公室根据申请项目的性质向预算归口管理部门发送预算调整、追加审核表，由归口管理部门审核；接着，预算办公室再根据归口管理部门的审核意见，结合调查情况进行综合平衡并提出审核意见，填报预算调整、追加审批表，根据审批权限报审；审批完毕后由预算办公室下发预算调整、追加通知书，通知相关部门执行。,60

28、,2月度预算调整、追加流程对不影响年度预算目标完成的预算调整、追加项目由预算申请单位提出申请，报预算办公室；由预算办公室根据项目的性质提请预算归口部门审核，预算办公室再根据审核意见和综合平衡情况，决定是否同意该项预算调整、追加申请，并书面通知各相关部门执行，并纳入“否决”考核体系。如果月度执行预算调整、追加项目对年度预算目标产生了重大的影响，必须报请公司领导审批后，才能执行。,61,(三)预算控制应牢牢掌握两条原则：有效控制和信息反馈。根据公司价值链分析结果，遵循重点控制和有效控制的原则，对A主要业务流程进行控制和改进。,62,1销售业务的控制 对销售业务流程进行重新整合，强化销售部门的信用管

29、理职能，严格公司销售合同管理，让公司的销售业务形成一个闭环，做到谁做的业务谁负责。同时，财务部要参与到销售预算的编制和控制环节，每月应对应收款占用、收回情况进行综合分析，及时采取恰当行动收回过期应收账款。,63,2采购过程控制应对采购的程序、手续、审批作严格的规定：(1)实行采购预算。采购部门必须依各部门上报的经过审批的采购预算进行采购，各部门需要材料时必须按预算要求进行编制计划，由部门负责人审批，超预算的部分，由使用部门编制计划，经过总经理批准后方可采购；没有计划的采购造成产品积压的，由采购部负责；有计划的采购造成产品积压的，由公司企划部负责。,64,(2)努力拓宽原材料采购市场，降低综合采

30、购成本。(3)控制采购资金，采购货款必须经过审核、核对合同，方可付款结算。(4)严格采购程序。不得擅自改变采购内容，只能按批准的品种、规格、数量进行采购，并严格验收制度，确保采购物资质量、技术性能符合要求。(5)对部分采购实行零库存。(6)对不实行零库存的材料采用数量控制。对价格较低、消耗数量不大的材料采用经济批量法对采购数量进行控制。,65,3生产成本控制(1)定岗定编，优化劳动力资源配置。(2)对产品质量指标进行严格的考核，节约成本。(3)各岗位预算执行情况必须及时反馈，突出以过程控制为重心，适时改善过程管理。,66,4费用控制为了在预算执行过程中对费用进行控制，建立健全审批手续。将资金运

31、行的项目分为投资性、生产性、经营性和福利性四大类，并按照经营预算内项目和经营预算外项目两个口径进行审批。,67,（1）列入预算的项目，由主办部门办理审批签报，经财务部会签，并经下述程序审批后实施：所有投资性项目，无论规模大小，均须由主办部门提交可行性研究报告，报财务部提出审核意见后，上报公司总经理办公会专题审批。对生产性、经营性项目，在预算实施过程中，项目业务的开展不需办理审批签报，由主办部门在各自的授权范围内自主经营。福利性项目，无论内容如何和数额大小，均由主办部门办理审批签报，财务部和人力资源部提出审核意见后，提交总经理办公会审批。,68,（2）预算内正在实施的项目，如出现超预算，需追加资

32、金，必须按以下程序进行审批后实施：生产经营性项目必须由主办部门办理审批签报，公司财务部会签，报总会计师和主管副总经理签批后，提交总经理办公会审批。生产经营性项目需追加费用资金数额不超过该项目年度经营预算的5，且年度预算费用总额不超支的前提下，由主办单位办理审批签报，公司销售部提出审核意见后，报主管副总经理审批，在公司各自的费用总额内调剂安排；如追加费用资金数额超过该项目年度经营预算的5，由主办单位办理审批签报，公司财务部会签，报主管副总经理签批后，由总经理办公会审批。,69,（3）预算外需增加的项目，必须按下列规定办理审批签报程序后列入预算内，按照公司资金管理的有关规定执行：投资性项目必须由主

33、办单位提交可行性研究报告，由财务部提出审核意见后，报总经理办公会审批后实施。生产性和经营性项目，由主办单位办理审批签报，财务部会签，报总会计师和主管工作副总经理签批后，提交总经理办公会审批后实施。公司新增的费用项目，由主办单位办理审批签报，单项金额或一次总额在某一限额(如5万元)以内，报主管工作副总经理和总经理共同审批；某一限额(如5万元)以上，经主管工作副总经理审核签批后，提交总经理办公会审批。,70,5资金控制 根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对日常现金流量进行动态控制。实行每月资金调度会制度，每月终了的最后一天，由各部门申

34、报下月各部门的资金使用和回笼项目、金额；如果不报，下月不给使用计划。财务部根据下月资金的回笼情况和月末的资金库存，对各部门上报的资金计划进行汇总和平衡，在每月月初前3天，公司召开资金调度会，由公司领导、财务部门和各部门经理参加会议，会上由财务部负责人按部门报告上月资金回笼及考核情况、上月的资金执行情况及与预算的执行差异分析。当月由财务部平衡资金回笼计划、平衡资金使用计划，再由各部门经理对本部门的资金计划提出异议，最终确定当月的资金计划，会后形成会议纪要下发执行。,71,(四)预算反馈预算的反馈形式包括定期报告、临时报告和例会制度。临时报告主要是在发生突发性事件时采用，通常一经发生，随时报告，及

35、时解决。,72,1定期书面报告定期书面报告有日报、周报、月报三种形式。定期书面报告的具体内容根据公司不同的责任中心分别确定。公司各职能部门和公司分厂的预算反馈报告按费用项目分别列示，如下表所示。,73,费用预算执行反馈季(年)报部门 年(季)金额单位：,74,2例会制度例会定期召开，主要是对照预算报告，及时总结预算执行情况，计算分析差异及原因，提出改进措施。主要有每周的生产调度会、月度的经济运行分析会、月度的资金调度会。,75,(1)每周的生产调度会，每周一下午召开，由各部门负责人参加，主要总结上一周的生产经营情况，报告本周产、供、销数量、质量或金额的预算执行情况及其影响，差异及其原因、对策，

36、会上对有关问题予以协调解决，并布置下周工作。,76,(2)月度的经济运行分析会，每月10日前召开，由预算管理委员会人员参加，主要总结上月的生产经营情况，通报各部门的预算执行情况及其影响，差异及其原因，对各部门的执行差异进行考核，并布置下月工作。,77,(3)月度的资金调度会，每月5日前召开，由各部门负责人参加，由公司总会计师主持，以资金综合平衡为内容，以现金流量预算为标准，对全月公司现金收支进行分析研究，从收支两条线开展分析对比，找出资金流不畅的业务症结，找出实际现金收支与现金流量预算间的差异，及时采取措施，完成预算目标。,78,九、预算管理的考核与评价预算管理考评的主要依据是预算差异分析，因

37、此，首先要对预算执行情况进行分析。(一)预算分析1主要分析内容,79,(1)生产状况分析。从成本升降、消耗水平、主要技术经济指标，及预算目标完成情况等方面对本期的生产活动进行分析，并与预算目标及同期水平比较分析，结合生产部门的经营分析报告分析预算差异原因。,80,(2)销售状况分析。从销售产品实际水平与预算目标和同期水平对比分析。说明主要产品销售增减的原因；主要产品销售价格的变化情况及原因；分析不同品种销量增减及销售价格变化引起的销售收人增减变化情况。分析不同品种产品销售结构比重变化对企业盈利水平带来的影响情况。分析适销产品的种类和利润源泉。还应分析货款及账款回笼增减变化情况及原因。,81,(

38、3)成本状况分析。分析主要产品原材料燃料价格、成品合格率、能源与辅助材料的消耗及单位成本、制造费用等增减变化的原因。(4)销售毛利状况分析。分析销售毛利构成情况、主要产品销售毛利与预算目标对比增减情况，主要产品由于销量、售价、销售成本变化引起的销售毛利变化及原因。计算毛利比重，分析公司主要获利产品的类别。,82,(5)费用状况分析。分析公司营业费用、管理费用、财务费用总额及有关专项投资金额与预算目标对比，评析其节约、超支情况及原因，并与上年同期水平进行比较，分析增减情况及差异原因。(6)利润状况分析。利润分析是预算执行结果的综合反映。在前几项分析的基础上，详细说明构成利润总额诸因素的实绩与预算

39、目标的增减变化引起的利润总额变化影响，并说明主要原因。,83,(7)资金运用状况的分析。分析原材料、产成品、库存、应收账款、承兑汇票等项目对资金占用情况及其合理性；分析公司经营活动、投资活动、筹资活动所引起的现金流量增减变化情况及原因。,84,2分析的主要方法 从分析差异着手，分析各项预算完成程度与预算差异，分析研究这些差异形成的过程。看时间，分析问题发生在哪个预算时间；看项目，分析问题产生在哪个预算项目；看部门，分析问题出现在哪个部门。抓住要害，找准关键。,85,(1)引入因素分析法。由于预算差异是受企业内外诸多因素影响造成的，因此，通过因素分析法，通过层层分解，将导致预算指标无法完成的原因

40、分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持。,86,(2)敏感性分析法。在进行预算分析的时候，还要考虑事件影响预算执行的敏感程度，因为可能某一事件的较小变动，将会影响到其他预算的大幅度变动。,87,(3)比较分析法。将预算执行的差异与一些“标杆”进行比较，可以进行自身的纵向比较，如差异最小水平；也可以进行行业的横向比较，如同期本行业的最佳、平均水平等。通过比较，对照本期与“标杆”，找出有哪些不同影响因素，发现问题，解决问题。,88,材料费用消耗因素分析产量差异=(实际产量预算产量)消耗定额标准单价 消耗差异=实际产量（实际单位消耗消耗定额）标准单价价格差异=实际产量实际单位消耗（实际单价标准单

41、价）又称：因素连环替代法,89,例如：预算产量100吨，实际产量110吨，单位消耗定额10立方米/吨,实际单位消耗9立方米/吨,材料标准单价10元/立方米,实际材料单价12元/立方米,预计材料消耗总额10000元，实际材消耗总额11880元。用因素分析法确定各项因素的影响：产量差异=(110100)1010=1000元（无关差异）消耗差异=110（910）10=-1100元（有利差异）价格差异=1109（1210）=1980元（不利差异）材料费用总差异=10001100+1980=1880元按敏感程度排序：价格差异消耗差异产量差异,90,(二)预算考评的方式1动态考评与综合考评相结合动态考评每

42、月进行一次，每月总结预算执行情况，并与预算指标进行差异分析，然后对各部门预算执行情况和工作完成情况进行考核，根据考核的结果与员工当月薪酬挂钩。,91,综合考评每年进行一次，年末对各部门整体完成情况进行总结、考评，根据综合考评的结果对部门年终进行一次性奖励。综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否、利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。而动态考评作为生产过程控制的重要手段，使预算管理的作用得以充分发挥。,92,2通过建立两个责任合同书和一个综合考评，来强化预算管理考评两个责任合同书：各职能部门和下属分厂与总公司签订一份责任合同书，保证内部利润和各项指标都能如期完成

43、。各级管理人员与公司领导和本单位领导签订的一份责任合同书，确保自己所负责的指标、费用及任务如期实现。,93,综合评价体系：通过对效益、资金、质量、技术进步、安全生产五个方面的综合评价，定期排出各责任单位的名次，作为部门工效挂钩的系数。预算的主要考评指标有：绝对指标，有目标利润、销售预算、生产预算、费用预算、综合预算、定额消耗指标等；相对指标，有资金回笼率、产品质量达标率、利润率、市场占有率等。,94,考评分为三个层次：分厂、各部门内部每月考评，各自拿出整改措施；公司每季对各部门、各分厂考评，督促各责任单位预算执行；年终公司对各部门和分厂综合考评，得出综合考评结论，并兑现工资奖金。各单位责任书完

44、成情况与单位工资总额挂钩，与综合评价系数挂钩，决定这个责任单位职工平均收入水平，个人责任书完成情况与个人年实际收入挂钩。,95,(三)预算考评的重点明确预算考评的三大重点：利润、资金、费用。采取以下措施：公司下属分厂的工资总额都与实际完成的本单位内部利润挂钩；各职能部门实行费用定额控制；所有单位和部门都实行资金有偿占用制度，超占用部分的利息从各自工资总额中支付；所有费用支出，都与经营者、管理者的个人收入挂钩，超支部分按一定比率从个人工资中扣罚。,96,(四)预算考评的具体办法设考评委员会，由公司财务部、企划部、人力资源部及有关领导组成，常设机构是隶属于企划部的考评组，考评的依据是责任合同书。每

45、月按预算对部门和员工的绩效进行评估，并根据评估的结果确定部门和员工的收入。,97,1对下属厂的工资实行总额控制具体做法是：工资总额的增长低于企业经济效益的增长；职工平均工资的增长低于劳动生产率的增长。公司与分厂实行工效挂钩办法，各分厂利润指标完成了，可拿到按此效益计算的工资额；完不成利润指标，按规定比例扣减。,98,各分厂工资总额的确定方法：根据该分厂上年工资水平，以及本年公司整体工资水平，确定人头平均工资额，从而可测定出该分厂的工资总额。在公司与各分厂责任状上的工资额与测定的工资总额之间的差距，为各分厂超额完成利润指标的增效工资提供工资来源。各分厂与工段、班组、工人之间的业绩考评，采取工效、

46、工绩双挂钩的办法。分厂工资结算每季度考评一次，前两个月预借工资，季度结算，年终总算。,99,2对各职能管理部门的考核办法各职能部门按月考核，实行基本工资和效益工资相结合方式，工资额与公司产量和公司实现的利润及各部门专业考核指标相挂钩。下面给出公司技术部与财务部的具体考核办法：,100,(1)公司技术部考核办法如下：A产量：产量达80计划量，按核定的基本工资计发；产量超过80以上部分，每超3 000吨提取效益工资1；产量小于80，每减3 000吨扣减基本工资1。,101,B实现公司利润：按月考核，累计计算，利润的完成情况与当月应提工资挂钩；每超考核基数1，提取效益工资15，每欠1扣基本工资1；超

47、考核基数20以上部分提成另定。,102,C专业考核指标：人炉焦比；钢铁料耗；钢铁综合成材率；吨钢可比耗能；各项环保指标达年度考核要求；做好公司新产品的开发和新技术的运用；完成当月试验、检验任务。,103,D单位质量职责和部门工作标准。对部门预算的工作执行情况，预算完成情况进行相应考核。E可控费用：50万元年，按月考核，累计计算，每超1元扣工资1元。,104,(2)公司财务部考核办法如下：A产量：产量达80计划量，按核定的基本工资计发；产量超过80以上部分，每超3 000吨提取效益工资1；产量小于80%，每减3 000吨扣减基本工资1。,105,B实现公司利润：按月考核，累计计算，利润的完成情况与当月应提工资挂钩；每超考核基数1，提取效益工资15，每欠1扣基本工资1；超考核基数20以上部分提成另定。,106,C专业考核指标：钢材综合单位可比产品成本不超过基准数；存货周转天数小于基准数；降低资金成本；按规定对各单位的成本、利润、费用等目标值进行严格考核；积极筹措资金，确保技改工程所续资金按进度要求及时到位。,107,D对部门预算的工作执行情况，预算完成情况进行相应考核。E可控费用：50万元年，按月考核，累计计算，每超1元扣工资1元。,