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1、一、人力资源管理规划（选简）战略性人力资源管理是确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。(1) 代表了现代企业一种全新的管理理念;(2) 是对人力资源战略进行系统化管理的过程。(3) 是现代人力资源管理发展的更高阶段, 无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。(4) 对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。（选）科学管理时期“科学管理之父” 泰勒：19世纪末-20世纪20年代中，泰勒提倡“动作与时间研究”的理论，开创现代劳
2、动定额学以及工业工程学的先河，构建科学管理理论。（为现代人力资源管理理论发展奠定基础）泰勒制特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。主要是从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题，通过作业操作的合理化、工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额，实行有差别的计件工资，从而实现劳动效率的不断提高。（选）现代管理时期(泰勒制)“霍桑试验” 梅奥：创立了人际关系学说。认为员工是“社会人”，企业中存在着“非正式的组织”，正式提出“行为科学”。（选）人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：1、组织性质的转变;新变化是人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为
3、足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。图P10的2、管理角色的转变: 国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。3、管理者职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面）。）4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的
4、转变，强调运用正确的方式方法做正确的事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性）（选）战略性人力资源管理衡量的标准：1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度（选）企业战略分为：总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略：是涉及公司各个职能部门（竞争、营销、人力资源策略），充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。企业竞争策略分为：
5、廉价型(中)、独特型创新(美)、优质(日)企业人力资源管理策略分为：吸引(中)、投资(美)、参与(日)*P23、24、25、28、29、30、32图分析业务战略、职能支持。(必须掌握综合分析、简答、选)（选）企业集团的前身企业联合的形式：一种新的垄断组织托拉斯于1882年在美国出现；20世纪20年代，康采恩又在德国出现。将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体。是现代企业集团的雏形。国外企业集团管理体质按其内容分为两大类型：即欧美型（母公司子公司（事业部）工厂三级
6、组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”（企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位）两种变化形式）和日本型（实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。韩国企业集团管理体制：“集团会长营运委员会子公司工厂”四级组织结构形式。（选）企业集团的基本特征：（1）由多个法人企业组成的企业联合体（2）以产权为主要联结纽带（3）以母子公司为主题（4）具有多层次结构（选）企业集团的治理结构（三会一队）：股东大会、董事会、监事会、经理班子（经理团队）*（简）企业集团职能机构设计。形式有：依托型与独立型区别、智囊机构及专业公司和专业中心。依托型向独立型发展，当企业进入
7、发展和成熟阶段独立型职能机构将替代依托型职能机构。（民营企业早期，按依托型授限制，一定向独立过度）（1）依托型的职能机构（两块牌子，一套班子）:优点：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率，集团总经理与各职能部门彼此熟悉，容易开展工作协调指挥各成员企业生产经营活动。缺点：工作量加大容易作出失误，容易忽视其他企业利益，不敢果断处理问题。（2）独立型的职能机构（建立一套独立的、专门的集团职能机构）:优点：职责明确，层次清楚，不会发生偏袒某个成员企业现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统区别：独立型是现代企业发展的趋势，他更有利于经营权与产权的分离，更有利于法人治
8、理，人员素质结构更能应对复杂问题，能承担起企业集团繁重的管理职能，董事会更能研究重大事项，从复杂的事物中解脱出来，考虑企业的发展战略。（选）人力资本的含义：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。（选）企业人力资本含义：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。（单、多）人力资本的基本特征：无形资本、有时效性、收益递增性、累积性、无限创造性、能动性、个体差异性（选）制定人力资本战略方法：1、双向规划（自上而下、自下而上）。2、并列关联3、单独制定（选）人力资本战略实施的模式：指令型、变革型、合作型、文化型
9、、增长型（自下而上的过程）二、招聘与配置（选）胜任特征C指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机。（选）岗位胜任模型的主要方法： 属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法 属于定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。 人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试*（简）沙盘推演测评法与公文筐测试的区别：（1）、适用对象不同：沙-企业高级管理人员，公-中高层管理人员。（2）考核能力不同：公文
10、筐只考核（计划、组织、协调、沟通、预测、决策等能力）静态能力，沙盘推演考核（决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题、团队合作等能力）全面能力。（3）考核人数不同：公人数多，沙-人数少（一般为6人）。（4）公有答案，沙没答案。（5）公只能作为测量手段，不能提高人的能力，沙-能提高人的素质，测量人能力的一种方法。（6）题目有差异。相同点：适用于企业高层管理人员的测评和选拔。都属于情景模拟测试。可以考察被试的决策能力、计划能力、预测能力、沟通能力。沙的特点：（1）场景能激发被试的兴趣；（2）被试之间可以实现互动；（3）直观展示被试的真实水平；（4）能使被试获得身临其境的体验；（5）能考察被试的
11、综合能力。沙的缺点：（1）主持人要求过高。（2）考试人数有限。（3）沙盘熟悉程度。公的特点：（1）对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。（2）从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务；（3）对评分者要求较高（4）考察内容广泛（5）情境性强。公的缺点：（1）评分比较困难（2）不够经济（3）被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制（4）试题对被试能力发挥的影响比较大。（选）心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所
12、引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。（选）投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断，投射人格测试分为：PRI（罗夏墨渍测试）、TAT（主题统觉测试）。具体方法：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话。*（简综）人才选拔的程序：初选、细选、精选1、筛选申请材料6：1：（1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度2、预备性面试：（1）对简历内容进行简要核对（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化（3）通过
13、谈话考察求职者概括化的思维水平（4）注意求职者的非言语行为（5）与岗位要求符合性（6）应根据岗位说明书的要求选拔3、知识技能测验4、职业心理测试：部门经理开始介入人才选拔过程5、公文筐测试：主要考察计划、决策能力。结构化面试：主要功能是选优6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等以情景模拟为主导的测试。7、身体检查：8、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐信等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：（）只调查与工作有关的情况，并以书面
14、形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据（）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容（）慎重选择第三方。（）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信（）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。*（简综）员工离职率研究：员工变动率主要变量的测量与分析：1、对员工满意度的测量与分析评价：工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件及劳动环境等。2、员工对其在企业内未来发展的预期和评价3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价4、非工作影响因素及其工作行为的影响：对企业内员工进行访谈或问卷调查对流动的员工进行访谈及跟踪调查对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查对相应的人力资源
15、市场进行调查对潜在的需要增加的劳动力进行调查5、员工流动的行为倾向员工流动率的其他分析方法：1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查2、群体批次分析法3、成本收益分析法4、员工流动后果分析与员工离职率有关的因素：1、企业工作条件和环境方面的因素2、员工家庭生活方面的影响因素3、员工个人发展方面的影响因素4、其他因素三、培训与开发（选）企业员工培训开发系统总体构成（图）：包括（需求分析）培训开发需求的分析与确定，（规划）培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，（实施管理）培训开发计划的实施，（评估反馈）培训成果的转化及培
16、训评价和反馈等多个环节和多项内容。（选）思维创新常见思维障碍：习惯性（对解决一般问题、老问题有效）、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中心型、自卑型、麻木型；不能解决的思维障碍是：习惯性、权威型、从众型。思维创新种类：1、发散思维与收敛思维区别：思维指向相反； 作用不同：收敛思维是求同思维，发散思维是求异思维。二者是辩证关系，既有区别，又有联系；既对立，又统一。没有发的广泛收集、多方搜索，收就没有了加工对象，就无从进行；反过来，没收的认真整理、精心加工，发的结果再多，也不能形成有意义的创新结果，也就成了废料。只有两者协同动作，交替运用，创新过程才能圆满完成。发散思维又称扩散思维、辐射思维或多
17、向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是只想问题的中心。2、想象思维与联想思维共同点：都呈现非逻辑形式； 都属于形象思维的范畴，借助形象展开；两者可以互为起点区别：联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，想象可以超出已有的记忆表象范围；想象可以产生新的记忆表象，而联想不能；联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的；联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间是开放的、无限的；想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实；想象思维所获得的结果又可以引起新的联想3、逻辑思维与
18、辩证思维方法创新1、设问检查法：奥斯本检核表法（稽核表法、对照表法、分项检查法）、5W1H法、和田十二法2、组合技法：主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法3、逆向转换型技法4、分析列举型技法：特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法5、智力激励法智力激励法是发散思维和收敛思维的结合，又称头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。智力激励法的基本原则：自由畅想原则；延迟批评原则；以量求质原则；综合改善原则、限时限人原则（30分钟到1小时，10人左右）。智力激励法组织形式：是一种集体创造技法，有一
19、定的组织形式，包括确定会议的主持人；参加人（人数：以515人为宜，结构：与会者对议题熟悉的行家，全面多样的知识结构，水准：等级的同一性，即知识水准、职务、资历、级别等大致相近；核心：选择对问题有实践经验的人，对提高会议的效果有益）；记录员与会址。智力激励法对主持人的要求：（1）友好对待与会者，形成融洽气氛。（2）制止违反会议原则现象，创造自由畅想局面，让与会者积极思考，大胆设想。（3）讨论围绕中心议题。（4）与会者提出设想，让记录员记录并放到醒目位置，启发别人产生新思想，引起“链式反应”。（5）对问题必须有深刻的理解，能做启示诱导，应在会议前作分析研究。智力激励法的基本过程：准备阶段；（包括产
20、生问题，组建小组，通知与会者会议的内容、时间、地点。）热身活动；（让与会者尽快进入“角色”，尽量减少会议僵局冷场时间，形成热烈、轻松气氛）明确问题；（A.介绍问题；B重新叙述问题；C选择最富启发性的重新叙述形式）自由畅谈；加工整理。（A设想的增加，B评价和发展）*（简）培训成果转换机制怎样有效促进培训成果转化？（一）环境支持机制：1、管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。2、同事支持。在受训者之间建立支持网，以定期讨论的方式来强化培训成果的转化。培训教师可以利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果的转化。培训教师还可以向受训者推荐一
21、名以前参加过同样的培训项目的员工作为咨询人员。3、受训者的配合：受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。4、应用所学技能的机会：执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。5、技术支持（二）激励机制。是指通过与企业内部其他管理激励机制联结，来强化受训者培训转化行为的过程与结果。（期望理论、强化理论、公平理论（亚当斯）、目标设置理论（洛克）。（三）有效的培训成果转化方法的使用：真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：1、建立学习小组；2、行动计划3、多阶段培训方案4、应用表单5、营造支持性的工作环境（四）促
22、进培训成果转化的技巧如下：1、关注培训讲师的授课风格2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、培训讲师建立适当的学习应用目标4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5、建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施。（五）培训师的作用和地位 关注促进转化，讲课针对、联系实际。（选）组织职业生涯管理的原则：1、利益整合原则：寻找个人发展与组织发展的结合点2、机会均等原则：是维护员工整体积极性的保证3、协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才能有利于组织与员工双方的发展。4、
23、时间梯度原则：没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工尽心股权过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。5、发展创新原则：职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。6、全面评价原则：要有组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面地评价。形式适用特点传统职业生涯路径员工的发展限制于一个职业部门或一个组织单位内由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位。基于晋升而设计网状职业生涯路径建立在对各个工作岗位上的行为需求分析的基础上；
24、为员工带来了更多的职业发展机会，便于员工找到真正适合自己的工作。基于晋升而设计横向职业路径使工作具有多样性。增加员工的职业生活多样性双重职业路径针对技术人员保证员工在适合自己的岗位上发展组织职业生涯管理的任务：1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2、确定组织发展目标与职业需求规划3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作4、职业生涯发展评估5、工作与职业生涯的调适6、职业生涯发展（综）职业生涯路径设计：传统的职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于高级管理人员晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展。形式适用特点传
25、统职业生涯路径员工的发展限制于一个职业部门或一个组织单位内由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位。基于晋升而设计网状职业生涯路径建立在对各个工作岗位上的行为需求分析的基础上；为员工带来了更多的职业发展机会，便于员工找到真正适合自己的工作。基于晋升而设计横向职业路径使工作具有多样性。增加员工的职业生活多样性双重职业路径针对技术人员保证员工在适合自己的岗位上发展四、绩效管理（选）绩效管理系统是由考评者与被考评者、绩效指标、考评方法与考评程序、考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。（选）绩效管理的方法体系主要：目
26、标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。（选）建立绩效指标的方法：1基于经济增加值（EVA）的绩效指标。2绩效棱镜（五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力）。较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。（选）绩效指标（体系）种类：关键绩效指标（KPI）从平衡记分卡的角度进行KPI设计和指标分解战略地图任务分工矩阵目标分解鱼骨图确定关键绩效指标的原则：（SMART原则）明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性、时限性原
27、则。关键绩效指标的内容：指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。关键绩效指标的分解；岗位职责指标（PRI）；工作态度指标（WAI）；岗位胜任特征指标（PCI）；否决指标（NNI）。绩效指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。（选）关键绩效指标KPI体系的设计：战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图（选简）确定关键绩效指标的原则：在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：明确性原则: KPI必须是明确
28、的，具体的，以保证其明确的导向性可测性原则:必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标可达成原则:必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性相关性:必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标时限性原则:关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。绩效考评结果的应用：可作为培训、人事变动、薪酬变动的依据（简）平衡记分卡内容：包括财务、客户、内部流程、学习与成长。以企业的使命和战略为基础。财务绩效指标：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。客户方面绩效指标：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；
29、客户利润贡献率。内部业务流程指标：评价企业创新能力的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。（企业内部的业务：革新过程；营运过程；售后服务过程。）学习与成长绩效指标：评价员工能力的指标；评价企业信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。四个方面的关系：1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。3学习成长有利于促进其他指标，提高操作水平、质量意识最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
30、另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：1外部衡量和内部衡量之间的平衡；2期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；3定量衡量和定性衡量之间的平衡；4短期目标和长期目标之间的平衡.将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。完成战略管理的五个重要过程：1建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；2对企业所处的内外部环境进行分析；3制定企业战略目标；4战略执行与跟踪；5战略的评估与控制。应用：（一）前提：1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利
31、益能够服从组织的整体利益。2.平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。3.企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。（二）设计与运用的障碍：1.技术上的障碍。主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：（1）指标的创建和量化；（2）平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何体现学习与成长的重要性；（5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；（6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。 2.管理水平上的障碍.（1）组织与管理系统方面的障碍；（2）信息交流方面的障碍；（3）对绩效考评认识方面的障碍。实施步骤：1.建立企业愿景与战略；
32、2.建立平衡记分卡；3.数据处理；4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；6.实施平衡记分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩；7.经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。利用平衡记分卡设计企业绩效指标体系程序：建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级BSC；设计岗位（个人）的BSC；将企业、部门、班组、个人的BSC汇总
33、，建立企业KPI库。数据处理步骤：（一）定性数据的处理。定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。（二）定量指标的处理（三）确定评价指标的权重: 100%最高（四）数据综合处理：逆序法（五）数据的比较分析五、薪酬管理（选）经营者年薪的支付形式：1、基本年薪加效益年薪2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份3、基本年薪加认股权。长期激励模式：1、年薪制的结构模式年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资2、股票期权：购股权计划或购股选择权，企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，
34、是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。3、期股：企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（个人出资、贷款、资金转化）获取适当比例的本企业股份，在兑现钱，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。期权与期股区别：期权期股购买时间即买即卖当期购买，未来兑现获取方式出资购买出资、赠与、奖励约束机制激励激励、约束适用范围上市公司所有企业（选）企业经营者年薪制方案的设计涉及内容：经营者范围、适用企业的范围、年薪构成与支付形式、基薪水平、效益收入及其业绩考核指标的确定、年薪收入的支付与列渠道，风险抵押金、企业领导班子其他成员的收入
35、水平等。（选）股金来源 ：1 员工个人出资购买；2 历年工资储备节余或公益金节余；3企业担保员工个人贷款；4用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工；5科技人员科技成果折股。（选）员工持股比例：从上海和深圳市情况看，员工持股约为25%；资本密集型和大型企业中5%；劳动密集型25%，甚至超过50%，实现员工控股；(选)福利具有明显的特点：1、稳定性；2、潜在性；3、延迟性六、劳动力管理（选）劳动合同法是规范劳动关系的一部重要法律，它在明确劳动合同双方当事人的权利和义务的前提下，重在保护劳动者的合法权益，为构建与发展和谐稳定的劳动关系提供法律保障。（选）劳动争议的解决机制包括：自力救济、社会救
36、济、公力救济、社会救济与公力救济相结合。1、自力救济的特征为自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性。2、社会救济的突出特征为争议主体的意思自治性、群众性、自愿性，比较灵活的程序性。劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构。它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表三方组成。（简）工会组织职能发挥：工会组织在劳动关系调整控制中发挥极其重要的作用。工会建设的法律保障体现在：组织建设保障、工会干部保护、工会经费保障。我国工会组织的职能：维护职工合法权益的职能。1工会帮助、指导职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同。企业、事
37、业单位违反职工代表大会制度和其他民主管理制度，工会有权要求纠正，保障职工依法行使民主的权利。2企业、事业单位处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见。3企业、事业单位违反劳动法律法规规定，有下列侵犯职工劳动权益情形，工会可以要求政府依法作出处理：克扣职工工资、不提供劳动安全卫生条件的、随意延长劳动时间的、侵犯女职工和未成年工特殊权益的、其他严重侵犯职工劳动权益的。工会其它职能： 建设、参与、教育。（综）人力资源管理策略与企业竞争策略的关系HR策吸引策略投资策略参与策略特点中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥
38、管理人员和技术人员的作用企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和主动性和创造性竞策廉价取胜（廉价型）创新性产品（创新竞争策略）高品质（优质竞争策略）对员工要求具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制IBM，聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训，不断提高员工和企业素质，并通过提供较高的薪凑福利保险，与员工建立稳定关系 日本，大多数企业的人力资源管理采用的策略（中国）大部分外资或者合资企业（美国）大部分外资或者合资企业（日本）人力资源管理各种策略运行比较表：内容吸引策略投
39、资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼有职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视实际成果个人和小组综合评估注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬水平基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度企业竞争策略与人力资源策略类型企业竞争策略廉价型
40、竞争策略创新竞争策略优质竞争策略人力资源策略吸引战略参与战略投资战略员工信念、态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险要求较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价型竞争策略官僚式+市场式吸引战略优质竞争策略家族式+市场式参与战略创新竞争策略发展式+市场式投资战略（综）企业各类人员薪酬分配的难点类别特点工作价值的衡量和素质要求应采取的工资制度研发人员研发
41、人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。工作价值：1、取决于创造力，解决问题的能力及专业智能2、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。素质特殊要求：1、通常是高学历，经验丰富的人才2、重视工作成就和工作内容3、自我期望较高，对工作环境要求也高。1、薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；2市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高，3、特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其
42、潜能智慧的充分发挥。高级主管高层管理是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。工作价值：1、工作价值取决于部门的职权及管理幅度。2、工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。素质特殊要求：1、通常较资深，多专长的人员2较多重视名甚于利。3、擅长沟通，领导及规划。对中高层管理人员的薪酬政策要注意1、薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力，2、薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金，3、享有特别的绩效奖金或目标达成降。4、享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬5、享有财务性销售人员企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超
43、前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。工作价值：1、工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能2、工作价值取决于企业整体的绩效。素质特殊要求：1、通常是年富力强、知识面广多专长的人员。2、销售人员较多的是重视激励成果及承诺。3、擅长沟通和对信息的定夺。1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享2、由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。3、对于市场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。(简）特殊群体的薪资制度设计 种类内容专业技术人员原则：1人力资本投资补偿与回报原则2 高产出，高报酬原则3反映科技人才稀缺性原则4竞争力优先原则5 尊重知识，尊
44、重人才原则.主要模式：1 单一的高工资模式 2 较高的工资加奖金 3 较高的工资加科技成果转化提成奖；科研项目工资制；股权激励外派员工定价方式：1谈判法2 当地定价法3 平衡定价法4一次性支付法5自助餐法管理人员（一）薪酬构成：基本薪酬 短期奖金 长期奖金 福利与服务；（二）薪酬管理：基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和长期奖金比重较大。（三）薪酬管理策略1 将高层管理者的薪酬与经营风险联系在一起2 确定正确的绩效评价方法3 实现高层管理者和股东之间的平衡4 更好的支持企业文化。 （四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性销售人员方案举例：纯佣金制（根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶）；基本薪酬+
45、 佣金（上不封顶）；基本薪酬+ 奖金（上限封顶）；基本薪酬+佣金（佣金按月发为销售额一定百分比）+奖金（奖金按季发为销售额一定百分比，上不封顶）。薪酬设计的步骤：（一）评估现有的薪酬计划1 对经营战略的支持程度2是否达到了支出目标3是否提高了销售人员队伍的有效性（二）设计新的薪酬方案（三）执行新的薪酬方案（四）评价新的薪酬方案：1客户方面2产品方面3成本与生产率指标。（简）股票期权与期股的区别不同点股票期权期股购买时间是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，即买即卖当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现获取方式在行权时必须通过出资购买才能获得。既可以出资购买，也可以通过赠与
46、，奖励等方式获得。约束机制获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人力利益不受损失，只有激励作用，没有约束作用经营者在被授予期股后，个人已经支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权适用范围适用上市公司适用所有企业平衡记分卡常见KPI指标财务指标产品导入期与成长期 销货收入成长金额或成长率新产品或新顾客或新地区的销售额占总销售的比率每位员工的平均销售额 市场占有率投资周转率研究发展费占销售额比率产品保持或成熟期营业净利润额 成本降低率每位员工的平均利润 间接费用占销售额比率市场占有率顾客类别利润额产品类别利润额经济附加价值投资报酬率销售报酬率流动资金周转率成本与竞争者比较产品收获或衰退期顾客类别利润率产品类别利润率不获利润顾客数所占的比率单位成本现金净收入返本期间客户指标市场占有率 新顾客人数或销售额所占比例 旧顾客人数或销售额增减情况 客户满意度 顾客类别或区域类别利润分析 质量指针 服务水平与服务态度指标 价格与竞争者比较 速度/时间指针
