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1、助理人力资源管理师 人力资源规划,课程目录,第一节：工作岗位分析与设计第二节：企业劳动定员管理第三节：人力资源制度规划第四节：人力资源费用预算的审核与支出控制,本章学习重点,掌握岗位分析的基本原理及分析步骤掌握工作说明书的内容掌握人力资源规划的概念、内涵及内容重点掌握人力资源制度规划分析企业内外部环境、编写人力资源规划书掌握人力资源费用的预算及控制,第一节：工作岗位分析与设计,第一单元：工作岗位分析：一、人力资源规划的概念（一）、人力资源规划的内涵（二）、人力资源规划的内容（三）、人力资源规划与企业其他规划的关系（四）、人力资源规划与企业管理活动系统的关系,【知识要求】,人力资源规划的内涵,狭
2、义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。也特指企业人员规划。广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）。,人力资源规划的内容,战略规划（战略层）5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。组织规划（战术层）25年属中期规划，包括企
3、业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。制度规划（作业层）对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。人员规划各类人员规划，人员增减计划、人员配备计划、人员晋升计划等费用规划人工成本，人力资源管理费用，包括预算、核算、审核、结算、控制。,人力资源规划与企业规划,二、工作岗位分析的概述,（一）、工作岗位分析的概念（二）、工作岗位分析的内容,（三）岗位分析的作用,在人力资源管理系统中，岗位分析是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实
4、，其他各项工作才有依据。,人力资源战略,三、岗位分析信息的主要来源,书面资料各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；任职者的报告通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；同事的报告从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；直接观察到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息,（一）岗位规范,1、概念：对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定,四、岗位规范和工作说明书,2、岗位规范的主要内容,岗位劳动规则定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范,时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则,编制定员标准岗位人员标准时间定额标准产量定额标准,任职资格知识水平工作经验
5、文化程度专业技能心理品质胜任能力,3、岗位规范的结构模式,管理岗位知识能力规范管理岗位能力规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范,（二）工作说明书概念,1、工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。2、工作说明书的分类：岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书,3、工作说明书的内容,基本资料岗位的职责岗位关系工作内容与要求工作权限劳动条件和环境,工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评,如何考核,该岗位应该做的工作,该岗位需要的能力,工作说明书定义哪些内容？,（三）岗位规范与工作说明书的区别,岗位分析
6、的流程,一、岗位分析的程序,1,2,3,【能力要求】,岗位分析的程序,初步了解设计调查方案获得员工支持分解完成组织学习,调查阶段,问卷调查访谈法直接观察法小组集体讨论,总结分析,分析归纳形成文字图表岗位说明书岗位规范,主要程序,分析产出结果,充分准备,实施调查,准备阶段,岗位调查阶段需要调查的内容,岗位的内涵,岗位的名称岗位的任务岗位的职责岗位的相互关系工作强度工作条件及环境,关于岗位,任职条件,知识水平工作经历能力要求身体素质,关于任职者,岗位分析的产出,二、起草和修订工作说明书,起草初稿,讨论定稿,审批定稿,岗位说明书编制的步骤,以部门为单位组织员工填写岗位描述问卷,一线主管或部门经理分析
7、、编写岗位说明书草稿,分管领导人力资源部讨论,人力资源部统一汇总、整理,修改,确定,4 定稿,3 修改完善,2 初稿设计,1 岗位信息调查,第二单元：工作岗位设计,【知识要求】,一、决定工作岗位存在的前提（P14）,二、工作岗位设计的基本原则,岗位设置还需要处理好的关系,企业战略要求总目标和总任务尽可能少的岗位完成尽可能多的任务岗位之间接口是否顺畅？责任是否清晰？,三、岗位设计与改进的内容,工作扩大化和工作丰富化岗位工作满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化,四、改进工作岗位设计的意义,岗位设计及改进,目标：满足企业劳动分工与协作的需要满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要满足劳动者在安全、健康
8、、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）原则（因事设职、因岗设人）基本方法（特点把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组织的需要）最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（其理论基础为亚当斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心,工作岗位设计的基本方法,方法研究程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图）动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计）现代工效学的方法（工效的核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来，最初只考
9、虑到工具，现代工效不仅考虑到工具还考虑到环境）其他可借鉴的方法：工业工程法（IE，是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效率。）,【能力要求】,第二节：企业劳动定员管理第一单元 企业定员人数的核算方式,企业定员概念企业定员作用企业定员原则企业定员人数的核算方法定员标准编写格式和要求,【知识要求】,【能力要求】,一、企业定员的概念,劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。,【知识要求】,从概念的内涵上看从计量单位上看从实施和应用的范围来
10、看从指定的方法上看,劳动定员与劳动定额的关系,二、企业定员管理的作用,三、企业定员的基本原则,定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此，应做好以下工作：产品方案设计要科学提倡兼职工作应又明确的分工和责任划分各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境定员标准的的动态性，适时调整,核定用人数量的基本方法,按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数企业定员的新方法,28,【能力要求】,核定用人数量的基本方法,【能力要求】,计算题,某车间某工种计划在2007年生产A产品30
11、0台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125，出勤率为90，废品率为8，计算该车间该工种的定员人数？,计算题,一、定员标准的概念,定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。,【知识要求】,第二单元：定员标准编写格式和要求,二、企业定员标准的分级分类,（一）企业定员标准的分级国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准,二、劳动定员标准的分类,按定员标准的综合程度,按定员标准的具体形式,单项定员标准综合定员标准,效率定员标准设备定员标准岗位定员标准
12、比例定员标准职责分工定员标准,四、编制定员标准的原则,定员标准水平要科学、先进、合理。依据要科学方法要先进计算要统一形势要简化内容要协调,一、定员标准的编写依据二、定员标准的总体编排三、定员标准的层次划分四、劳动定员标准表的格式设计,【能力要求】,第三节：人力资源管理制度规划,制度化管理的基本理论制度规范的类型企业人力资源管理制度体系的构成 企业人力资源制度体系的特点人力资源管理制度规划的原则指定人力资源管理制度的基本要求,【知识要求】,一、制度化管理的基本理论,（一）制度化管理的概念教材42页,（二）制度化管理的特征,在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规
13、范而制度化按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式途径来挑选组织中所有的成员在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。,（三）制度化
14、管理的优点,与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：个人与权力相分离是理性精神合理化的体现 适合现代大型企业组织管理的需要,二、制度规范的类型,企业基本制度管理制度技术规范业务规范个人行为规范,三、企业人力资源管理制度体系的构成,基础性管理制度员工管理制度,四、企业人力资源管理制度体系的特点,（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源 管理基本职能录用保持发展考评调整以上五种基本管理职能是围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节展开的。,人力资源规划与企业其他规划的关系,战略规划,组织规划,人员规划,费用规划,制度规划,人力资源规划,岗位研究,供求平衡,录 用保
15、持发 展考 评调 整,企业发展,员工发展,（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在于精神意识的统一,五、人力资源管理制度规划的原则,共同发展适合企业特点学习与创新并重符合法律的规定与集体合同协调一致保持动态性,六、人力资源制度的基本要求,从实际出发根据需要制定建立在法律和社会道德规范基础上系统和配套合情合理先进性,一、人力资源制度规划的步骤,提出人力资源管理制度草案广泛征求意见，认真组织讨论逐步修改调整，充实完善,【能力要求】,二、人力资源制度制定的程序,一共十个步骤，见书本（50-51）,审核费用预算的基本要求,确保费用预算的合理性确保费用预算的准确性确保费用预算的可比性,第一单元 人力资源
16、费用预算的审核,【知识要求】,第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制,一、审核人力资源费用预算的基本程序,检查项目是否齐全注意内外环境的变化注意国家、企业和员工的三方利益避免错误,【能力要求】,二、审核人工成本预算的方法,（一）内外环境的变化政府文件（基、上、下三线）劳动力市场水平消费者指数（二）比较费用使用趋势（三）保证企业支付能力和员工收益收入利润成本收入成本利润,人工成本预算过程图,下一年度预算,当年费用预算,当年已发生费用结算,上一年度预算,上一年度费用结算,预算与结算比较分析费用使用趋势,生产经营状况,生产经营状况,预算与结算比较分析费用使用趋势,预测下一年度生产经营状况,三、审核
17、人力资源管理费用预算的方法,原则：分头预算、总体控制、个案执行教材55页,人力资源费用支出控制的作用,保障员工切身利益降低成本的重要途径防止滥用管理费用,第二单元 人力资源费用支出控制,【知识要求】,人力资源费用支控制的原则,及时性原则节约性原则适应性原则权责利相结合原则,人力资源费用支出控制的程序,制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理,【能力要求】,考试题目类型分析,单选题多选题简述题改错计算题案例分析,备考要求,熟记原理、原则及操作程序在理解基础上掌握计算题根据内容，出综合题的概率较小,课后作业,熟读本章内容将本章的思维导图内容进行延伸完成本章考试指南上的单选和多选题熟记课堂上强调的重点内容,
