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1、人力资源管理概论,第八章 培训与开发,纲要,第一节 培训与开发概述,第二节 培训与开发工作的具体实施,第三节 培训与开发的主要方法,第一节 培训与开发概述,培训与开发的含义（1）,培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。培训（training）和开发（development）是两个既有重叠又有区别的概念，重叠在于两者的出发点是一样的，都是要通过提高员工的能力来提升员工的工作业绩，进而提高企业的整体绩效；实施的主体都是企业，接受者都是企业内部的
2、员工；两者使用的一些方法也是相同的。,培训与开发的含义（2）,培训与开发之间也存在一定的区别：,培训与开发的含义（3）,准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。当然，这也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内。此外，有些内容不属于培训与开发的范畴，但需要利用这一手段。培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。,培训与开发的意义,培训与开发
3、有助于改善企业的绩效培训与开发有助于增进企业的竞争优势培训与开发有助于提高员工的满意度培训与开发有助于培育企业文化培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力,培训与开发的原则,实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原则，才能保证并充分发挥培训和开发的效果：服务企业战略和规划的原则目标原则差异化原则激励原则讲究实效原则效益原则,培训与开发的分类,按培训对象的不同，可分为：新员工培训；在职员工培训按培训形式的不同，可以分为：在职培训；脱产培训按培训性质的不同，可以分为：传授式培训；改变性培训按照培训内容的不同，可以分为：知识性培训；技能性培训；态度性培训。,培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（1
4、）,培训与开发同职位分析的关系职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个职位的描述是对新员工培训的重要内容。职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。培训与开发同人力资源规划的关系 培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效实施为基础。在人力资源规划的指导下，企业可以更有效地开展培训与开发工作。,培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（2）,培训与开发同招聘录用的关系招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质
5、量高，人员与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果。培训与开发同绩效管理的关系绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。,培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（3）,培训与开发同员工关系管理的关系培训与开发对于
6、企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理的技巧，培养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建立和谐的人际关系。,培训与开发的新趋势：企业大学,所谓企业大学（Corporate University）就是“以企业文化和企业战略为核心，运用现代信息技术，按照混合式培训模式建立的企业学习基地。企业大学以构筑企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和组织学习系统和流程的培育，形成企业战略执行、知识管理、人才培养、核心竞争力的智力平台，最终成为实现企业战略规划
7、的战略工具。”首先，企业大学的实质是企业的学习、培训基地，是传统培训中心职能的延伸和扩展。第二，企业大学以企业的文化和战略为基础。第三，企业大学致力于构筑企业的全员培训体系。第四，企业大学归根结底是帮助企业实现战略的战略工具。,培训与开发的趋势：学习型组织,学习型组织就是指组织成员能够有意识地、系统地、持续不断地以个体、团队及组织的方式进行学习，以不断获得新的知识、技能、信念与思维方式，改善个体、团队与组织的行为，实现个体、团队与组织的共同进步，并共同去实现组织目标的组织。,纲要,一、培训开发概述,第二节 培训与开发工作的具体实施,第三节 培训与开发的主要方法,第二节 培训与开发工作的具体实施
8、,第一节 培训开发概述,培训与开发的步骤示意图,培训需求分析,培训实施,培训转化,培训评估,一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：,培训设计,培训需求分析的必要性,只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。,培训需求分析的思路,企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面：企业层面的问题个人层面的问题培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来
9、说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。,培训需求分析示意图,培训需求的可能性,培训需求的“压力点”：新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来的发展,培训需求的现实性,培训需求分析的结果：是否需要培训在哪些方面需要培训？企业培训的内容有哪些？哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？,组织分析,人员分析,任务分析,组织分析,组织分析是在组
10、织层面展开的，它包括两个方面的内容：对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点：设定企业的绩效考核指标和标准将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准时就形成了培训需求的“压力点”分析“压力点”，提炼出现实的培训需求,不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（1）,不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（2）,任务分析（）,任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分析更详细。任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的
11、培训需求。任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。,任务分析（）,任务分析的四个步骤：选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题：人物的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述，例如“每小时生产个”。最后，确定完成每项工作任务的，即知识、技能和态度。,人员分析,人员分析也包括两个方面的内容：一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的
12、原因，以确定解决当前问题的培训需求。根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。,影响员工绩效的因素,个人绩效,产出,投入,个人特征,反馈,结果,个人特征是指员工的知识、技能和态度。投入是指员工在工作过程中获得的支持和资源。产出指工作的绩效标准。结果指为了促使员工很好地完成工作而向他们提供的激励。反馈指员工在工作过程中得到的信息。,如果员工绩效不佳的原因在于个人特征，而其他几个因素还是令人满意的，就需要对员工进行培训；如果导致员工绩效不佳的原因不是个人特征，而
13、是其他几个因素，对员工进行培训就没有效果，而应该采取其他的措施来解决问题。,培训需求分析的方法,观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。,培训需求分析方法的优缺点比较,培训计划的类型,从时间跨度来看，培训计划可以被划分为中长期培训计划、年度培训计划和单向培训计划。中长期培训计划相对比较宏观，主
14、要阐述组织的培训理念、培训投入政策、培训方针、原则以及未来培训方向等内容，更多扮演一种组织培训政策的角色。年度培训计划是对企业在一年中的总体培训安排所做的计划，这种计划具有较强的约束性，基本决定了组织在当年的主要培训活动和培训开支计划。单向培训计划则是针对某一次培训活动或培训项目所做的规划，强调可操作性，是活动指南。,培训计划的内容,一个比较完备的培训计划应当涵盖个和个的内容：Why：培训的目标。What：培训的内容。Whom：培训的对象。Who：培训者。When：培训的时间。Where：培训的地点及培训的设施。How：培训的方式方法及培训的费用。,培训的目标,培训的目标是指培训活动所要达到的
15、目的，也即受训者在培训活动结束后应该掌握什么内容。培训目标的制定可以指导培训活动的实施，同时也是培训评估的一个重要依据。培训目标的三个构成要素：内容要素：即企业期望员工做什么事情，它可以分为知识的传授、技能的培养和态度的转变三大类。标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素要清晰明确。条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。,培训的内容和培训的对象,培训的内容指应当进行什么样的培训。一般将培训的内容编制成相应的教材。培训的对象则是指哪些员工需要进行培训。,培训者的基本来源比较,对培训者的基本要求,良好的品质关心：关心受训人的感受。创造：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。
16、勇气：要有激情，感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪。完备的知识丰富的经验有效的沟通良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的内容。善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度。,培训的时间,确定培训时间需要考虑两个因素：培训需求受训人员确定好培训时间后，要及时地发布通知，确保每一个受训人员知道什么时间要接受培训，这样可以提前做好准备，避免时间上的冲突。,培训的地点和设施,良好的培训环境有利于增进培训的效果，培训地点的选择需要考虑培训的方式。在培训计划中，在培训计划中应当清楚地列出培训所需的设备，如座椅、音响等。,培训的方式方法和费用,应该根据成人学习的特点来选
17、择相应的培训方法。编制出培训预算。对培训费用作出预算，既便于获取资金支持以保证培训的顺利实施，又是培训评估的一个依据。,成人学习的条原理（）,汤姆戈德总结了成人学习的16 条原理：成人是喜欢在“干”中“学”。成人是通过与原有知识的联系和比较来学习的。培训最好能应用实例。成人倾向于在非正式的环境氛围中学习。培训应该增添多样性。培训应该能消除学习者的恐惧心理。培训师应该是学习的促进者和推动者。,成人学习的条原理（）,明确学习目标。反复实践、熟能生巧。引导启发式的学习。良好的初始印象能吸引学员的注意力。给予信息反馈。循序渐进、交叉训练培训活动紧扣目标。培训师要有激情重复学习，加深记忆。,确保受训人员
18、做好培训准备,要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，要让员工建立起充分的自信。要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。,培训实施,首先是接待培训师，不管是企业内部还是外部的培训师，在授课的当日最好都能够提前做好准备，这样可以使授课过程更加从容。第二步，由工作人员做好签到表，请参加培训的员工签字，一方面更好地管理培训，另一方面为以后的培训效果评估收集信息。第三步，由工作人员向学员简要介绍培训师和培训项目，帮助大家从整体上把握培训，有助于提高培训效果。第四步，发放相关材料，也可以提
19、前让员工自行准备培训材料。第五步，培训师开始授课。第六步，在培训课程快要结束的时候，向学员发放问卷，并回收，用作培训效果评估的依据。第七步，一系列的收尾工作，主要包括向培训师支付培训费用、教师打扫、设备整理、培训资料归类整理等。,培训转化的三种理论,培训转化的模型,受训者特点 动机能力,培训项目设计 营造学习环境 应用转化理论 使用自我管理战略,工作环境 执行机会和技术支持 良好的氛围 上级与同事的支持,学习保存,推广与维持,培训转化的环境,运用所学技能的机会良好的氛围上级的支持同事的支持,培训有效性评估的步骤,培训目标,预期培训结果（培训有效性指标）,培训有效性评估设计,实施评估和反馈,培训
20、评估的标准,柯克帕特里克的四层次评估模型：反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。培训的效果和效率标准 培训的效果标准：通过将培训结果和培训目标进行比较看是否实现预定目标，针对受训人员进行。培训的效率标准：看是否以最有效的方式实现了预期目标。更多的是针对培训本身进行。,培训评估的方法,根据评估的内容来选择合适的方法：进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法
21、、角色扮演法和演示法等方式。对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。,评估的方式,培训后测试：在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度，不能反映培训的改进效果。对受训人员进行培训前后的对比测试。能够看出培训的改进效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。将受训人员与控制组进行前后的对比测试。在评估时，除了对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。时间序列法。评价者在培训前和
22、培训后的一段时间里，按照一个既定的时间间隔来收集培训效果方面的信息，在使用时间序列法的时候，也同样可以使用对照组。,纲要,第一节 培训开发概述,第二节 培训与开发工作的具体实施,第三节 培训与开发的主要方法,第三节 培训与开发的主要方法,培训开发的两类方法,在职培训好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。脱产培
23、训。其优缺点与在职培训刚好相反。,在职培训的方法,学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。在高科技企业也被称为“导师制”。辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。工作实践体验。工作实践体验是指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。工作实践法所包括的途径主要有：工作轮换
24、、临时派遣等方法。,脱产培训的方法（1）,授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。,脱产
25、培训的方法（2）,角色扮演法。提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。工作模拟法。与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。,脱产培训的方法（3）,网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。拓展训练(adventure learning)。拓展训练也叫冒险性学习法，是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。,脱产培训的方法（4）,行动学习法(action learning)。行动学习法是指给团队或工作小组一项在实际工作中会真实遇到的难题，让他们想办法解决这一困难，团队成员需要制定行动计划并实施。脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方法。,
