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1、全面预算管理制度汇编(1-4篇）学习,全面预算管理制度大纲全面预算编制制度 全面预算执行制度 全面预算例外处理及调整制度,第一篇全面预算管理制度大纲,本章主要是对全面预算管理制度汇编的一个总体介绍.一、实施全面预算管理的目的及全面预算管理的三大功能“实施全面预算管理的目的：通过全面预算管理实现-“管理流程化、经营目标化”。全面预算管理的三大功能：“成本分析、资金划拨、绩效考核”三大功能;即建立规范的成本分析制度，建立完整的资金审批制度，建立完善的绩效管理制度。二、适用范围:适用于青海庆华集团各部门及各下属单位（包括：青海庆华煤化、木里煤矿，供销公司、物业公司），其中格尔木庆华矿业有限公司明年根
2、据投产情况，再适时纳入全面预算管理。三、全面预算管理的范畴与内容 全面预算管理是对公司预定期内的生产经营活动、投资活动，进行全面规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动。,第一篇全面预算管理制度大纲,通俗的讲就是我们在未来的年度，要做什么？怎么做？做得怎么样？“要做什么”就是要制定企业在未来年度里根据集团的战略规划和经营目标，来制定我们煤化公司的经营目标以及我们要实现的预期利润。“怎么做”就是要实现我们经营目标，实现我们企业预计利润，我们就要对公司经营、资金等各方面做出计划，进行科学合理的预算。做出预算，并且怎么样实现我们的预算。“做得怎么样”就是对我们
3、预算执行情况的评定与考核。这就要求我们在预算的执行过程中对预算执行情况进行分析；对各项预算执行责任人的业绩进行考核评价 四、全面预算管理的组织体系 全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理职能机构和预算管理执行机构三个层次组成。预算管理决策机构是组织领导公司全面预算管理的最高权力机构。我公司为全面预算管理委员会。,第一篇全面预算管理制度大纲,预算管理职能机构是负责预算的组织、审定、监控、协调和反馈的职能机构。包括财务部（预算管理办公室）、审计部、企业管理办公室。预算管理执行机构是预算执行过程中的各个责任预算执行主体即集团各下属单位.主要职责：1、组织各部门协调合作，编制出本单位年度预算
4、草案。2、根据集团的全面预算管理制度大纲，结合本单位各部门实际情况，制定相应的各项管理制度（成本分析、台帐统计、绩效考核）。3、根据年度预算，分解并落实任务指标。4、执行全面预算并定期检查、对比分析和上报。,第一篇全面预算管理制度大纲,五、全面预算管理包含的制度（一）、全面预算编制制度 全面预算体系包括经营预算、投资预算，两者相辅相成，缺一不可。以完成企业经营目标为出发点，本着符合公司发展战略和经营计划目标的要求、自下而上、自上而下、实事求是、实施绩效考核的原则来编制全面预算。（二）、全面预算执行制度 预算经预算管理委员会审批，总经理签批后，下达下属单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的
5、下属单位必须向全面预算管理办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。一方面可以使集团领导及时掌握预算执行情况并进行实时控制，另一方面也进一步堵住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。,第一篇全面预算管理制度大纲,（三）、全面预算例外处理及调整制度 预算例外处理是指：针对超出常规之外的特殊情况，无法按正常程序办事，预算管理委员会应启用预算管理应急预案进行处理。全面预算调整是因调整经营活动，而调整后续经营预算，并记录责任单位的经营业绩后随之采取相应的预算控制方式。（四）、全面预算绩效考
6、核制度（尚未下发）（五）、全面预算审计制度（尚未下发）六、全面预算管理制度的解释、说明及维护（一）全面预算管理制度的解释及说明由全面预算管理委员会负责。（二）全面预算管理制度的具体维护工作由集团预算办公室负责。,第二篇 全面预算编制制度,一、目的 通过这个文件可以向集团下属各单位明确整个全面预算编制的流程，全面预算编制的前提条件，编制过程中参与的角色及其相应角色的责任和义务。二、职责和权限集团总经理：设定集团企业战略经营目标，下达年度预算编制任务。全面预算管理委员会：是本制度的归口管理单位，负责解释说明本文件。集团预算管理办公室：平衡汇总集团各单位的年度预算编制，在预算编制流程上进行初步审核，
7、从集团财务的角度出发，分析并确定各单位预算编制的可行性及真实性。,第二篇 全面预算编制制度,下属单位负责人：按照集团总经理的要求，制定本公司的年度总体经营战略，在总体经营战略的指导方针之下，确定本公司的年（季）度生产经营指标。下属单位财务科（财务主办人员）：按照预算管理办公室下达的预算编制时间，在本单位负责人的领导下，组织协调各部门按时完成预算编制。在具体的编制流程上，各单位财务科（财务负责人员）有责任指导（本单位的）各个部门的预算管理及编制工作。下属单位各部门的负责人：负责本部门相应的台帐的建立和管理，依据台帐信息完成编制本部门的年度、季度、月度预算。各部门的负责人是本部门预算编制责任人。三
8、、预算编制准备工作 准备工作是指为了能真正实现全面预算所制定的各项任务指标和各生产单位需加强的基础工作。基础工作是指企业为实现经营目标和履行管理职能而提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件主要包括：原始记录、定额工作、计划价格、计量工作、标准化工作、信息工作、规章制度和员工培训等各项内容。,第二篇 全面预算编制制度,集团 对如何收集各项基础数据和完善基础管理制度具体规定。（工作流程及相关台账的建立）四、设立预算目标 青海庆华集团的全面预算是以产量和成本为导向的；并以经营性预算为主。经营性预算包含产量，销售，材料采购，分月采购，单耗，相应产品的成本分析，营业费用，管理费用，财务费用，税金，利
9、润和技改等各项内容。4.1 预算目标设定的流程-生产单位 青海庆华集团的预算编制的起点是产品产量，产品产量确定以后，目标成本也就自然而然地成为预算目标的起点。在生产年度结束以后的两周内，生产单位调度中心需要完成全年的产品产量统计工作，得出上一年度的产量月分布图，有条件的生产单位要做出产品的历年产量分布图。并把统计工作结果通过E-mail或OA的方式报送给集团全面预算管理办公室和生产技术部。,第二篇 全面预算编制制度,乌兰煤化向集团全面预算管理办公室上报上一年度已完成的技改项目，并详细列明技改为生产带来的产量的变化。乌兰煤化向集团全面预算管理办公室上报在下一个预算年度内预计能达产的技改项目，并详
10、细列明技改能为生产带来的产量的变化。全面预算管理委员会根据生产企业具体生产情况，酌情分析；确定实际的产能。在全面预算管理委员会确定生产单位实际产能后，依照集团公司的战略发展计划，参考国内其他同行业的平均水平，初步确定每个生产单位的下一个预算年度的产品产能，根据同行业的特性，并确定产品的质量特性，如精煤的各项指标、回收率等，焦炭的水分、品位等等。对于初步确定的产品产能，生产单位负责人认为存在不符合生产单位实际生产情况的地方，生产单位负责人可以向全面预算管理委员会解释说明实际情况并给出科学依据；经过 沟通以后，由集团与生产单位最终确定单位年度的生产任务。,第二篇 全面预算编制制度,预算编制的要求和
11、注意事项、具体项目的预算编制。在讲解预算附表时结合具体表格一起讲解,第三篇全面预算执行制度,一、目的 全面预算编制完成并批准下达，就意味着下属单位预算期内经营活动的方方面面有了明确的目标和方向，编制全面预算为下属单位的各项经营活动制定了规则，能不能达到预期的经营目标，关键还在于下属单位是否能够搞好预算的执行与控制。在预算执行过程中，预算执行部门需要将本单位的生产经营活动细分为一件件具体的业务活动事项，例如，材料采购，生产产品，产品销售，购买设备等，本单位的一件件具体的经营活动事项就是预算执行的对象。本预算执行制度就是指导本单位各部门如何将预算变为现实，把预算执行工作落到实处。,第三篇全面预算执
12、行制度,二、职责及权限全面预算管理委员会：本制度的归口管理部门，监督与指导全面预算的执行过程。集团预算管理办公室：预算管理办公室分析整理所有下属单位的月度成本经济分析会议结果，指导下属单位做好全面预算执行工作，并负责审核所有的资金划拨。集团企业管理办公室：组织，协调全面预算管理制度的修订及制定并监督执行具体的绩效考核办法。集团审计部：对全面预算的编制过程和执行过程进行审计，审计原始凭证等。生产单位负责人：组织各部门召开每月的月度成本分析会议，并对分析结果进行分析，采取最优的措施，安排最优的生产任务。代表分公司向集团汇报季度经济运行情况和安全生产情况。下属单位财务科：作为分单位的成本核算主要负责
13、部门，协助本单位负责人召开月度成本经济分析会议。为会议提供准确的、全面的财务数据。,第三篇全面预算执行制度,三、预算执行前的准备工作 1.签订目标责任状 在第一季度经济运行分析会议召开期间（职代会前），集团总经理将与各下属单位负责人签订目标责任状。预算管理办公室针对于每一个下属单位，把具体的预算责任内容（产量、销量、安全责任、费用成本等）填写进相应的目标责任书。集团总会计师对已经完成的目标责任书，逐一进行审核，经过集团总会计师的审核以后，由集团总经理进行最终确认，形成终稿版的目标责任状。2.预算任务的分解,第三篇全面预算执行制度,全面预算编制工作正式结束以后，下属单位要根据已经确定的预算任务指
14、标，将全面预算分解为部门责任预算，明确各预算执行部门的预算责任目标；把全年的工作任务细化到每一个月，以便预算的分期执行和控制 预算任务的分解工作要在10个工作日以内完成，具体的任务分解过程直接由下属单位负责人领导。在预算目标分解完成以后，上报给集团预算管理办公室备案。四、预算执行中的月度成本分析 为了加强成本管理，降低产品成本，切实提高企业的经济效益，通过成本分析会，把实际成本与目标成本、对构成成本的各要素逐一进行分析，从而找出差距，查出存在的问题，以便制定纠正或预防措施。,第三篇全面预算执行制度,4.1成本费用控制与分析责任分配4.1.1 财务部门控制并分析管理费用中的办公费、通讯费、燃料费
15、、会议费、招待费、差旅费等。4.1.2 生产技术科（生产车间）负责分析产品生产过程中的材料消耗。4.1.3 质检科负责汇报产品的质量分布，并分析化验室所消耗的材料。4.1.4 集团供销公司负责汇报销售过程中所产生的各项费用。4.1.5 机动科、(含维修车间)负责控制并分析维修费用，根据情况对维修费用进行分类比较。4.1.6 质检科（调度室）、生产技术科负责指导生产过程，分析每种产品的产量。4.1.7 财务科负责分析产品总体成本情况及管理费用、财务费用、折旧、工资福利费用等，以及上述费用中存在的问题和需改进的方面。六、月度资金预算表的编制（结合具体表格讲解),第四篇全面预算例外处理及调整制度,一
16、、目的 年度全面预算编制完成并批准正式下达以后，由于诸多不确定性及特殊原因，需要修订，变更，应遵循规定的程序对预算进行修改、完善，提高全面预算的可操作性及全面预算管理的作用。二、预算调整的条件 当发生下列情况，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的时候，就需要对已制定的预算项目或者预算指标进行调整。1.国家相关政策发生重大变化，导致无法执行现行预算时。2.各单位生产经营做出重大调整，导致现行预算与实际产生较大差距，而无法执行。3.国内外市场发生重大变化，各单位必须调整营销策略和产品结构时。4.突发事件及其他不可抗力事件导致原预算不能执行。5.公司全面预算管理委员会认为应该调整的其他事项。,第四篇全面预算例外处理及调整制度,三、职责及权限下属单位各部门：提出预算调整的项目，调整理由，对后期经营的影响。下属单位财务科（财务主办人员）：初审调整项目指标，汇总，平衡预算。下属单位负责人：审核预算调整项目，提交预算调整申请。集团预算管理办公室：审核预算调整申请的合理性，出具预算调整审核报告。全面预算委员会：针对下属各单位的预算调整方案予以审批。四、预算调整流程,
