供应链企业组织结构与业务流程重构绩效评价与激励机制.ppt

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1、第十一章 供应链企业组织结构也业务流程重构,教学目的和要求,区分传统的企业组织结构和基于BPR概念的组织结构。描述供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征。掌握供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法。了解什么是比较分析供应链管理下与传统模式下的企业业务流程的不同。,第十一章 供应链企业组织结构也业务流程重构,11.1 传统企业的组织结构与业务流程特征 11.2 BPR的基本内涵 11.3 供应链管理环境下的企业组织与业务流程 11.4 供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析11.5 构建21世纪企业运作管理的新模式 本章结构提示,11.1 传统企业的组织结构与业务流程特征,现行企业的组织

2、机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提出的劳动分工理论。美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。,传统企业典型的“金字塔”型组织结构,11.2 BPR的基本内涵,11.2.1 BPR的提出 11.2.2 BPR一种企业管理的时尚 11.2.3 基于BPR的企业组织结构11.2.4 BPR与其他管理理论和方法的关系 11.2.5 几点启示,11.2.1 BPR的提出,企业业务流程重构(Business Proc

3、ess Reengineering)的概念是美国麻省理工学院 M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在哈佛商业评论上首先提出。其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。从BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。买卖关系向战略协作伙伴关系转变,在国外，不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度。建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化（Business Pr

4、ocess Engineering，BPE）。BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。,福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较,原有付款流程,新的付款流程,11.2.2 BPR一种企业管理的时尚,BPR明确关注的焦点有五个：流程及流程中非增值内容的最小化。流程对组织整体效益的作用。流程产出对组织的作用。BPR是关于绩效的改进而不是关于IT技术本身。BPR核心是改之有进而不是为变而变。,BPR的含义1993年，哈默和钱皮在再造企业一书中对BPR做了如下定义：企业流程重组是对企业的经营流程作根本性的思考和彻底重建。首先，企业流程重组是从

5、根本（Fundamental）上对企业长期以来所遵循的基本原则或运营方式进行重新思考。其次，企业流程重组是对企业进行一次彻底性（Radical）的变革。再次，企业通过流程重组工程是要获得显著的（Dramatic）绩效改善。最后，企业流程重组必须要始终围绕着企业的流程进行重新设计。,11.2.3 基于BPR的企业组织结构,基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容:企业应是流程型组织流程（经理）的作用职能部门也应存在人力资源部门的重要性现代信息技术的支持作用,基于BPR的企业组织结构示意图,11.2.4 BPR与其他管理理论和方法的关系,11.2.4.1 BPR与TQM 11.2.4.2 BP

6、R与CE11.2.4.3 BPR与JIT 11.2.4.4 BPR与兼并重组11.2.4.5 BPR与精兵简政 11.2.4.6 BPR与Z理论,11.2.4.1 BPR与TQM,企业流程重组与全面质量管理的相似之处表现在：首先，两者都是为顾客提供满意的产品和服务；其次，两者都致力于提高企业的运行效率和经营效益；再者，两者都涉及并注重跨职能的工作流程。,11.2.4.2 BPR与CE,CE主要应用于制造业，在服务领域基本没有产生多少影响，而且是指导组织或组织的一部分的运作方式，关注企业内部的合作伙伴关系，以及如何快速开发新产品，缩短产品进入市场的时间等。BPR不仅适用于制造业，还适用于服务行业

7、，它注重部门之间的横向交流和沟通，以流程为考核对象，关注于企业整体的发展以及与供应链伙伴之间的最佳协作。,11.2.4.3 BPR与JIT,BPR关注企业运作流程，应用行业面宽，具有宏观和微观管理的理念，把各种生产和管理活动作为一个有机整体；而准时生产仅关注部分流程，关注库存、浪费和物流流通的速率，对服务领域没有产生作用和影响。,11.2.4.4 BPR与兼并重组,企业流程再造关注企业要做的任务，以及为什么要这样做，通过对业务流程的变革，带动整个企业的全面变革。兼并重组主要着眼于企业内部业务结构的调整，是企业在一定时期内适应市场和经济发展环境变化的业务变革，它一般并触及企业的业务流程。,11.

8、2.4.5 BPR与精兵简政,企业为了实现短期的财务目标，不得不采取裁减人员和缩小业务的过渡性措施，这个措施就是精兵简政。BPR是要从根本上改造原有的工作方式，建立更有效的工作和管理流程，但它并不一定要裁减人员，精简机构。,11.2.4.6 BPR与Z理论,Z理论其主导思想是“文化决定论”，它的变革过程仍然是在现有的组织框架内进行，通过文化价值观建立新型企业组织的全面变革，但是，企业在实施BPR的过程中必须考虑企业所处的社会环境、人文条件、行为模式和发展形式，只有这样才能形成一种新型的企业。,11.2.5 几点启示,BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。BPR不

9、是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革。BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。BPR不同于技术革新或业务处理自动化，而是新业务流程的使能器（Enabler）。BPR不同于质量改进、全面质量改进或其他质量改善方案，他们虽然都关注过程，但关注的角度和程度有所不同。,BPR的基本内涵就是以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。该理论的核心是“流程”观点和“再造”观点。流程的观点。即集成从订单到交货或提供服务的一连串业务活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能与部门分界线来管理和重组业务

10、流程。再造的观点。即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等零基新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。,11.3 供应链管理环境下的企业组织与业务流程,11.3.1 供应链管理环境下企业业务流程再造的原则11.3.2 供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征11.3.3 供应链管理环境下的组织与业务流程的特征变化11.3.4 供应链企业物流管理组织形式的变化 11.3.5 供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 11.3.6 供应链企业实施业务流程重组的基本思路,11.3.1 供应链管理环境下企业业务流程再造的原则,在供应链管理环境下企业业务流程

11、再造的基本原则有：（1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。（2）应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。（3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。（4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程重构。（5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。,11.3.2 供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征,11.3.2.1 制造商与供应商之间业务流程的变化11.3.2.2 企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。11.3.2.3 支持业务流程的技

12、术手段的变化。,11.3.2.1 制造商与供应商之间业务流程的变化,在供应链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起业务流程的变化。,11.3.2.2 企业内部业务流程的变化，提高了企业管理信息计算机化的程度。,在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。,11.3.2.3 支持业务流程的技术手段的变化,借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。,11.3.3

13、供应链管理环境下的组织与业务流程的特征变化,11.3.3.1 组织管理模式扁平化，企业内部业务流程有效增值化11.3.3.2 企业运营以网络信息技术为支持平台，运营流程灵活多样11.3.3.3 面向过程的组织替代了面向职能的组织，流程整合成为新的工作中心,11.3.3.1 组织管理模式扁平化，企业内部业务流程有效增值化,亚当斯密的劳动分工理论导致了现在大多数企业金字塔式的组织结构和科层制式的管理模式，这些企业内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。以功能为核心，注重各职能层工作效率的管理机制，使企业越来越感到原有的金字塔式的组织结构和环节复杂众多的业务流程已无法应付现在和未来的挑战。供应链

14、管理环境下的企业要以过程为中心，通过业务流程重组，建立扁平化地组织结构和管理模式。,11.3.3.2 企业运营以网络信息技术为支持平台，运营流程灵活多样,供应链运作管理模式从“纵向一体化”向“横向一体化”管理思想的转变，改变了企业管理人员的思维方式。借助于强大的数据库和网络系统，供应链上的企业可以快速交换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现并行运作提供可能，使并行工作的工作方式和工作效率得到改善。,11.3.3.3 面向过程的组织替代了面向职能的组织，流程整合成为新的工作中心,自从BPR的理念提出以后，适应供应链管理的企业组织结构逐渐从过去的注重功能集成转向注重流

15、程的重组上来，并用面向流程的组织结构替代面向职能的组织结构。,11.3.4 供应链企业物流管理组织形式的变化,11.3.4.1 传统物流管理组织结构11.3.4.2 简单功能集合的物流组织形式11.3.4.3 一体化物流组织形式11.3.4.4 从功能一体化向过程重构转移,11.3.4.1 传统物流管理组织结构,11.3.4.2 简单功能集合的物流组织形式,物流功能独立的组织结构,11.3.4.3 一体化物流组织形式,11.3.4.4 从功能一体化向过程重构转移,在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原

16、有流程就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。,11.3.5 供应链企业实施业务流程重组的基本思路,（1）从整个供应链管理的角度出发把握企业流程的重新设计。（2）确定关键的重组企业流程。（3）识别企业业务流程的现状。（4）选择合适的信息技术工具和平台。（5）构建目标业务流程的原型。（6）建立供应链上的合作伙伴。,11.4 供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析,11.4.1 基于传统管理模式的企业业务流程模型11.4.2 基于供应链管理模式的企业业务流程模型11.4.3 供应链企业内部业务流程模型,11.4.1 基于传统管理模式的企业业务流程模型,首先，让我们

17、考察企业从了解用户订货需求、接收用户订单直到形成生产计划这一阶段的业务流程。其次，让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考虑生产部门-物资供应部门-供应商-制造商这一阶段的工作绩效。,信用审计问题,办理入库手续,订单送至生产计划部,订单需求,支付流程,接收订单,解决吗,信用审计,信用良好,准备发票,发货准备,发票,制定生产计划,发运,发出采购单,发出采购单,制定采购计划,采购申请审查,采购申请表,准备供货,发运,包装,制造与装配,领 用,停止订单处理,接收采购单,传统的跨企业供需业务的流程模型,11.4.2 基于供应链管理模式的企业业务流程模型,在供应链环境下，企业间的信息可以通过In

18、ternet传递，上、下游企业间的供、需信息可以直接从不同企业的网站上获得。这样可以简化上游企业的业务流程。在这种情况下，生产管理部门具有一定的主动权，销售部门不是生产部门的上游环节，而是和生产部门处于同一流程的并行环节上。采用这种模式的企业提高了对需求方的响应速度，因此比潜在的竞争对手更有竞争力。由于可以对需求方提供及时、准确的服务，节省了需求方为向供应商发出订货信息而花费的人力和时间，因而大受下游企业的欢迎。,信用审计问题,办理入库手续,订单送至生产计划部,订单需求,支付流程,Internet上接收订单,解决吗,信用审计,信用良好,准备发票,发货准备,发票,制定生产计划,编制物料需求计划,

19、发出采购单,Internet上发出采购单,制定采购计划,准备供货,发运,包装,制造与装配,领 用,停止订单处理,接收采购单,供应链管理环境下跨企业业务的流程模型,11.4.3 供应链企业内部业务流程模型,11.5 构建21世纪企业运作管理的新模式,（1）转变思想观念企业要认清当前的形势。（2）系统分析企业现行管理模式。（3）理解供应链管理的实质任何一种业务流程都是为实现一定企业职能而设计的。（4）在电子商务支持下构建供应链管理业务流程。（5）基于供应链管理的企业流程与组织重构。,习题与思考题,1.什么是BPR？分析BPR发展的动因。2.试比较传统的和供应链管理下的企业组织结构和业务流程。3.试

20、说明BPR的核心思想。4.基于BPR的企业组织结构内容有哪些？5.供应链管理下企业业务流程的主要特征有哪些？6.供应链企业物流管理组织形式有哪些？又有哪些变化趋势？7.试比较分析供应链管理下与传统管理模式下的企业业务流程。8.从业务流程重组的核心内容中分析BPR的价值。9.试比较BPR与TQM、CE、JIT之间的区别。10.结合BPR的实例，分析业务流程重组前后的流程。,第一节 供应链绩效评价特点及原则第二节 绩效评价理论第三节 供应链绩效评价框架体系第四节 供应链绩效评价体系的建立第五节 供应链企业激励机制,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,第一节 供应链绩效评价特点及原则,第十一章

21、供应链企业绩效评价与激励机制,一、现行的企业绩效评价指标的特点二、供应链绩效评价指标的特点三、供应链绩效评价应遵循的原则四、供应链绩效评价指标的作用,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,现行的企业绩效评价指标的特点,供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,现行的企业绩效评价指标的特点,现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个

22、供应链的运营情况。现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,供应链绩效评价指标的特点,供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,供应链绩效评价指标的特点,评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,供应链绩效评价指标的特点,现行的企业绩效评价指标主

23、要是基于部门职能的绩效评价指标，不适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,供应链绩效评价应遵循的原则,在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。,应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。,应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。,评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。,应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去.,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,供应链绩

24、效评价指标的作用,用于对整个供应链的运行效果做出评价用于对供应链上各个成员企业做出评价用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价对企业的激励的作用,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,供应链的绩效评价,内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务满意度、生产率、良好的管理、质量等。,外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有：用户满意度、准时交付率、交付可靠性等。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,综合供应链绩效度量,用户满意度,成本,时间,资产,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,供应链绩效评价体系的一

25、般性统计指标,第二节 绩效评价理论,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,一、供应链管理思想对绩效评价的冲击二、供应链绩效评价侧重面,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,首先，有关运作的评价得以加强，不但对成本绩效有一如既往的要求，而且时间、地点、柔性也成为关注的中心。第二，扩展了企业产品以及运作的框架内涵，注重技术、人力资源的集成流程改进和创新的关键。第三，注意到最优业绩是不断改进和发展的结果。这些特点决定了评价系统的界限和重点。,绩效侧重面的变化,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,财务指标的缺陷,(1)财务指标的计算数据来自于历史的会计数据，通过过去的经营报表提供的信息进行加工

26、处理后得出。(2)财务指标集中于评价企业的收益成本方面的绩效，忽视了重要的、战略、非财务的指标，如顾客忠诚度、服务水平、产品质量等等。同时财务指标缺乏实时追踪性，不能随时提供反映生产经营状况的信息，使得战略执行的预警缺乏实效。（3）财务指标反映的是生产运营的效率结果，缺乏对过程的适时评估，它的指标不能直接提供生产运营过程中的物流、信息的状况。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,绩效评价的新特征,(1)较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化.(2)供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。(3)绩效评价在除去对企业内部运作的基本评价之外，把注意力更多地放在外部链的测控，以

27、保证在绩效上内外达到一致。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,(4)并重非财务指标和财务指标，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个指标之间的有效传递。(5)供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。,绩效评价的新特征,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,二、供应链绩效评价侧重面,1、供应链组织的角度(1)柔性(2)集成度(3)协调性(4)简洁性(5)稳定性,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,二、供应链绩效评价侧重面,2、供应链采购供应角度 供应链管理的内容主要侧重于：供应基的设计，如供应商、制造商的选择等；供应战略；外包战略、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理

28、；供应商与采购管理等等。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,二、供应链绩效评价侧重面,2、供应链采购供应角度(1)提前期的评价(2)柔性的评价(3)鲁棒性的评价(4)成本的评价,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,3、供应链物流角度评价(1)物流速度指标(2)物流的应变性(3)物流的可视性,二、供应链绩效评价侧重面,第三节 供应链绩效评价框架体系,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,一、供应链绩效评价的目的二、影响供应链绩效的外部驱动力三、影响供应链绩效的内部驱动力四、绩效评价指标选择的原则及方法五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,一、

29、供应链绩效评价的目的,实施供应链运作的目标有（1）时间压缩（2）提高柔性（3）减少浪费（4）利润,供应链的价值成为评价的核心，绩效评价体系最终反映供应链的价值。与价值相关的指标反映在下面三个方面：1)当前盈利性(货币指标)；2)增值能力的持续性(价值维持指标)；3)增值能力的增长潜力(价值驱动因素)。,一、供应链绩效评价的目的,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,供应链绩效评价目的：1)考察供应链的当前盈利性；2)分析供应链盈利的持续性；3)培养供应链盈利的增长潜力。,一、供应链绩效评价的目的,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,二、影响供应链绩效的外部驱动力,第十一章 供应链企业绩效

30、评价与激励机制,(1)行业特征：行业特征使得供应链管理在绩效上的差异很大。(2)竞争者：竞争者的技术优势、产品以及流程的革新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。(3)技术：技术的作用主要是在产品服务以及信息流上对供应链的绩效的产生影响。(4)客户：客户作为供应链市场导向和利润来源，是供应链绩效评价的主要驱动因素。(5)经济以及社会环境：包括世界范围内的经济前景和政治环境。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,三、影响供应链绩效的内部驱动力,(1)流程机制(2)合作伙伴(3)组织结构(4)供应链战略(5)企业在供应链中的上、下游的位置(Position of Supply Ch

31、ain),第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,(3)组织结构,供应链流程分为采购供应(Sourcing)、制造(Make)、交付(Delivery)三个大的环节，再按照产品的模块化水平和流程的延迟原则分为4种类型,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,三、影响供应链绩效的内部驱动力,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,刚性型（rigid）是典型的纵向集成的供应链，目标是以满足MTS为目标的大量生产，追求的是大批量生产的规模经济。柔性型的结构，通过大量的外包、外协运作制造差别化组件，同时装配完工产品，满足纷繁各异的客户需求。模块化类型的结构则有大量生产的组件部件的供应商最终分销少量完工

32、产品；延迟型结构的供应链则以大规模定制的思想满足客户个性化需求，追求的是范围经济。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,返回,三、影响供应链绩效的内部驱动力,(5)企业在供应链中的上、下游的位置(Position of Supply Chain),第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,四、绩效评价指标选择的原则及方法,(1)供应链绩效评价些须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容(2)必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务指标在评价中的主要地位。(3)绩效评价指标应该易用于基准的制定。(4)绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。(5)绩效指标应当简单易行，能够给出准确的

33、目标和计算方式。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,四、绩效评价指标选择的原则及方法,(6)绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。(7)绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。(8)相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。(9)各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此的相互冲突和抵触。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,绩效评价的方法因不同的评价范围和目标可分为：基于部门的方法基于流程的方法基于跨企业的方法,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,四、绩效评价指标选择的原则及方法,企业的经营过程一般可以分为以下三个发展阶段：(1)功能型(

34、Functional Excellence)绩效评价需要集中于各个功能部门(2)企业集成型(Enterprise-Wide Integration)绩效评价选择应该建立于流程功能的集成基础上。(3)扩展企业型(Extended Enterprise Integration)绩效的评价集中到扩展企业的整体绩效上,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,四、绩效评价指标选择的原则及方法,(1)以功能型评价为基础(2)包含基于流程的企业级的绩效评价(3)建立跨企业的评价指标,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,四、绩效评价指标选择的原则及方法,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,四、绩效评价

35、指标选择的原则及方法,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,四、绩效评价指标选择的原则及方法,平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡：短期目标和长期目标财务指标和非财务指标滞后型指标和领先型指标内部绩效和外部绩效之间的平衡 管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,平衡计分卡具有四个主要的特征：(1)BSCSC以单一的形式将组织竞争力各个角度的指标表现出来，防止次优行为的出现，提供了对公司绩效更为全面的理解。

36、(2)BSCSC假定是和企业未来信息系统紧密联系的。(3)不是简单地将指标列示出来，而是将其分为四个类型，每种类型都提供了公司绩效的特定角度。(4)绩效指标的选择必须是以公司战略的紧密联系为基础。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,Kaplan和Norton提出的平衡记分法分为四个方面，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、员工，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,(1)客户角度。平衡记分法给出了两套绩效评价方法，一是企业在客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标

37、，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,(2)内部流程运作方面平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析。提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,(3)改进学习方面平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性；注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部

38、技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,(4)财务方面企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,以Kaplan和Norton的平衡记分法作为基础，经过扩展而成为供应链系统绩效的评价工具，建立了一种新的供应链绩效评价方法平衡供应链记分法（BSC-SC）。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分

39、卡评价的角度及其指标,(二)平衡供应链计分卡四个评价角度,1、客户方面2、供应链内部运作方面3、未来发展性方面4、财务价值方面,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,BSC SC的四角度目标及任务,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,1、客户方面,(1)供应链订单完成的总循环期(2)客户保有率(3)客户对供应链柔性响应的认同(4)客户价值(5)客户销售增长以及利润,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,2、供应链内部运作方面,（1）产品改良、创新过程评测。产品开发设计

40、的业绩测评 1）新产品在销售额中所占的比例2）比原计划提前推出新产品的时间差3）开发下一代新产品的时间4）第一次设计处的全面满足客户要求的产品百分比,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,2、供应链内部运作方面,（2）经营过程评测供应链运作方面实现的目标主要有四个方向：缩短提前期；弹性响应；减少单位成本；敏捷结构。首要的非财务目标主要集中于以上四个绩效考察方面：运作质量指标；时间指标；弹性指标；目标成本指标。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,2、供应链内部运作方面,1)供应链有效提前期率供应链响应时间客户

41、需求及预测时间+需求信息传递到内部直到部门时间+采购、制造时间+直到终结点运输到最终客户的平均提前期（或者订单完成提前期）2)供应链生产时间柔性3)供应链目标成本达到比率4)供应链运作质量5)完美的订单完成水平,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,3、未来发展性方面,第一，重新设计产品及其流程；第二，通过企业集成在组织间进行有效的调节和整合；第三，持续改进供应链的信息流管理，使得供应链伙伴能够共享决策支持所需要的准确信息；第四，每个性应链需要随时注意外部市场的潜在威胁和机遇，重新定义核心价值。指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等

42、。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,4、财务价值方面,(1)供应链资本收益率等于客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产。(2)现金周转率。现金周转率购买原材料到收到产品货款的平均时间供应的库存天数+销售天数原材料的付款天数,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,(3)供应链总库存成本。供应链中的库存成本包括：1)物料仓储、资本化的机会成本；2)存储状态以及WIP的库存成本；3)管理库存的管理成本；4)完工产品的在途成本；5)老化、残缺、损坏所造成的风险成本；6)修理返工成本；7)订单或缺造成的损失成

43、本。(4)供应链的库存天数。反映了资本在供应链运营中的库存形式的占用天数。它等于某个时期的物料、WIP、产品以库存形式占用的时间。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,4、财务价值方面,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,(三)BSC，SC绩效测量的因果关系,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,(三)BSC，SC绩效测量的因果关系,结论：在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程，试图在供应链的平台上建立有效的协同计划，减少非增值活动，重点在于建立和维持强有力的供应链伙伴关系。客户的影响已经深入到管理的内核，

44、必须在集成的基础商将客户的要求反映到管理的各个层面，这样客户源才能不断扩大。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,五、平衡供应链计分卡评价的角度及其指标,平衡记分法案例,可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。该许可协议在1996年到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。,可口可乐瑞典饮料公司(以下简称CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其他子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有

45、要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。,平衡记分法案例,CCBS采纳了卡普兰和诺顿(KaP1 anNorton)的建议从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。,平衡记分法案例,作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间，每一位管理人员都要履行下面的步骤：,平衡记分法案例,*定义远景*设定长期目标(大致的时间范围：3年)*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数,平衡记分法案例,由于CCBS刚刚成立公司处于发展时期，管理层决定形成一种文

46、化和一种连续的体系在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。,平衡记分法案例,第一步。阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”,平衡记分法案例,第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管

47、理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程,CCBS能够确保各个方面达到了平衡,并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是,CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。,平衡记分法案例,CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是：通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就能控制或者聚焦于各种战略计划上。,平衡记分法案例,CCBS强调的

48、既不是商业计划也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的，相反，对所有问题的考虑都是动态的并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功，重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。,平衡记分法案例,第四节 供应链绩效评价体系的建立,一、供应链绩效实现基础二、绩效评价体系的建立三、供应链绩效改进策略,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,一、供应链绩效实现基础,(1)技术层面 所谓技术层面就

49、是在供应链企业运营信息系统、生产运作系统集成化以及EDI等先进技术的采用情况；技术层面同时包括产品服务设计体系。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,一、供应链绩效实现基础,(2)组织层面 组织层面就是供应链企业之间的人力资源、智力资源、管理组织结构的无缝嵌合以及企业文化的彼此融合。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,二、绩效评价体系的建立,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,二、绩效评价体系的建立,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,三、供应链绩效改进策略,以供应链的总资源和增值活动管理为核心，向外扩展，供应伙伴管理为供应链管理的前提，客户市场战略为驱动，物流战略为系统的连

50、接，通过制造战略整合内部价值生成资源，而后在完备的绩效战略的反馈和检测下实现供应链、客户、战略伙伴的长期发展。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,三、供应链绩效改进策略,供应链绩效的改进策略：(1)供应链流程的遍历；(2)供应链绩效评价体系建立；(3)供应链绩效的改进框架的设计；(4)供应链流程的绩效管理。,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,第五节 供应链企业激励机制,一、建立供应链企业激励机制的重要性 二、供应链企业激励机制的特点三、激励机制的内容,第十一章 供应链企业绩效评价与激励机制,一、建立供应链企业激励机制的重要性,对于委托人来讲，