测绘法规与项目管理.ppt

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1、7.1 工程项目实施控制系统7.2 进度控制 7.3 成本控制 7.4 质量控制7.5 合同控制,7.1 工程项目实施控制系统一、工程项目控制的任务 总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目总目标的圆满实现,二、实施控制的必要性（矛盾性）实施控制对项目的成败具有举足轻重的作用。其原因有：1、项目管理主要采用目标管理方法没有目标则不需要控制，也无法进行控制；没有控制则目标和计划无法实现,2、现代工程项目规模大、投资大、技术要求高、系统复杂，其计划实施的难度很大，不进行有效的控制，则必然会导致项目的失败,3、由于专业化分工，参加项目实施的单位多，项目的顺利实施需要各单位在时间上空间上协调一致,4

2、、项目计划是基于许多假设条件上对项目实施过程预先的安排，它会有许多错误,三、控制的内容归纳为三大控制，,工期(进度)控制,成本(投资、费用)控制,质量控制,还有一些重要的控制工作，例如：,合同控制,风险控制,项目变更管理及项目的形象管理,7.2进度控制一、进度的概念 通常指工程项目实施结果的进展情况,二、进度指标 1、持续时间 例如 计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50 但不能说工程进度已达5O，因为工期与人们通常概念上的进度是不一致的。工程的效率和速度不是一个直线,2、按工程活动的结果状态数量描述这主要针对专门的领域，其生产对象简单、工程活动简单。例如：,管道、道路的长度；预制件的

3、数量、或重量、体积；运输量以吨公里；,3、已完成工程的价值量 用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)，或预算价格计算,4、资源消耗指标 最常用的有劳动工时、机械台班、成本的消耗等,三、进度控制和工期控制 工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念,1、工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用 进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导,2、进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延,3、对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前,四、进度控制的过程 1

4、、采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始 在工程过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度,2、在各控制期末(如月末、季末，一个工程阶段结束)将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题，找 出 哪 些 地 方 需 要 采 取 纠 正 措 施,3、对下期工作作出安排，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施,4、对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求,五、实际工期和进度的表达定义工程活动的完成程度，通常有如下几种定义模式：1

5、、0一100，即开始后完成前一直为“0”，直到完成才为100，这是一种比较悲观的反映2、50一50，一经开始则认为已完成50，直到完成前，完成后才为100,3、按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例,4、按已消耗工期与计划工期(持续时间)的比例计算。这在横道图计划与实际工期对比和网络调整中用到,5、按工序(工作步骤)分析定义。这里要分析该工作包的工作内容和步骤，并定义各个步骤的进度份额,如果到月底隐蔽工程验收刚完，则该分项工程完成60，而如果混凝土浇捣完成一半，则达77,例如支模已经完成，扎钢筋工作量仅完成70，则如果钢筋全完成为60，现钢筋仍有30未完成，则该分项工程的进度为：,60一3

6、0(l一70)=60一951,实际工期和进度的表达1、用横道图反映项目进度状况 可将实际的开始(结束)时间标在计划的横道图下面，用两种图例，以做对比,2、用网络反映工程进度状况 在单代号网络上，可以在活动节点的框上加上“”表示该活动已经结束 在框上加上“表示该活动已经开始，但尚未结束,4,2,MA=2,2,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,六、进度拖延原因分析进度拖延的原因是多方面的，常见的有：1、工期及相关计划的失误 2、边界条件的变化 3、管理过程中的失误,七、解决进度拖延的措施对已产生的进度拖延可以有如下的基本策略：,1、采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延,2、不

7、采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按 照原计划安排后期工作(消极做法）,可以采取的赶工措施 与在计划阶段压缩工期一样，解决进度拖延有许多方法，但每种方法都有它的适用条件、限制，必然会带来一些负面影响,在实际工程中经常采用如下赶工措施：1、增加资源投入，例如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量,2、重新分配资源，例如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作,3、减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包(或分项工程),4、改善工具器具以提高劳动效率,5、提高劳动生产率，主要通过辅助措施和合理的工作过程,6、将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原

8、计划由自己生产的结构件改为外购等,7、改变网络计划中工程活动的逻辑关系，如将前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的方案,8、将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一齐研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期,9、修改实施方案，例如将现浇混凝土改为场外预制，现场安装,应注意的问题1、在选择措施时，要考虑到：赶工应符合项目的总目标与总战略；措施应是有效的、可以实现的；花费比较省；对项目的实施、承包商、供应商的影响面较小,2、在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调,3、在实际工作中，人们常常采用了许多事先认为有效的措施，但实际效

9、力却很小，常常达不到预期的缩短工期的效果,7.3成本控制一、成本控制的重要性 成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内,除确定成本范围外，还需对成本费用的使用进行管理，特别是项目发生变化时，成本控制还包括查找正负偏差的原因,二、成本控制的特点 1、项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的,2、成本控制的综合性，应与质量控制、进度控制相协调，如果片面强调成本控制，可能会导致进度或质量问题，最终只能是费用的超支,3、成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主,三、

10、成本控制的主要工作,成本计划工作,成本监督,成本跟踪,成本诊断工作,其它工作,预算工作,分析报告,超支原因剩余工作成本预算 趋势,1、各项费用的审核，确定是否进行工程款的支付，监督已支付的项目是否已完成，有无漏洞，并保证每月按实际工程状况定时定量支付(或收款)2、作实际成本报告3、对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托(签订合同)进行控制4、进行审计活动,成本控制的方法很多，主要介绍一下,成本累计曲线法,偏差控制法,成本累计曲线又叫时间累计成本图（将各时段的支出金额逐渐累加，确定出各时间段所对应的累计资金支出点，后用平滑曲线连接）,成本累计曲线图上实际支出与理想情况的任何一点偏差，都是一

11、种信号，需查明原因,前提：所有工序时间都固定,实际成本,前锋线,实际,计划,香蕉曲线表明了项目成本变化的安全区间，实际发生的成本变化如不超出两条曲线限定的范围就属于正常变化,如果实际成本超出这一范围，就要引起重视，查清情况，分析出现的原因,偏差控制法（挣得值法）：是最常用的方法，该方法用三种指标来控制衡量费用使用情况,已安排工作的预算费用BCWS（Budgeted Cost Of Work Scheduled),完成工作实际费用ACWP（Actual Cost Of Work Performed),已完成工作的预算费用BCWP（Budgeted Cost Of Work Performed),

12、由这三个基本值可导出以下几个重要指标：费用偏差CVBCWPACWP进度偏差SVBCWPBCWS费用绩效指数CPI BCWPACWP进度绩效指数SPI BCWPBCWS,CV为负值，表示超支，实际费用超过预算费用，若几个 不同的检查点都出现此问题，说明项目执行效果不好,CV为正值，表示节支，实际费用没有超过预算费用，项目执行效果良好,SV为负值，表示进度拖延；SV为正值，表示进度提前,CPI1，表示节支，实际费用低于预算费用CPI1，表示超支，实际费用高于预算费用,SPI1，表示进度提前，实际进度比计划进度快SPI1，表示进度延误，实际进度比计划进度拖后,四、成本超支的原因分析 1、原成本计划不

13、充分，不适当地采用低价策略，承包商(或分包商)报价超出预期的最高价；,2、外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；,3、内部原因：实施管理中的问题：直接成本增加、成本责任不明、工作效率低、返工较多、员工素质不高、事故,4、工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加,五、降低成本的措施 对降低成本的措施必须与工期、质量、合同、功能通盘考虑。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低,1、寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案2、购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品,3、重新选择供应商，但会

14、产生供应风险，选择需要时间,4、改变实施过程。改变工程质量标准,5、删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量,6、变更工程范围,7、索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等,采取降低成本的措施尚有如下问题应注意：1、一旦成本失控，要在计划成本范围内完成项目是非常困难的,2、当发现成本超支时，人们常常通过其它手段，在其它工作包上节约的开支这会损害工程质量和工期目标,3、在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题,对质量的影响可能小一些,4、成本的监控和采取措施重点应放在 负值最大的工作包或成本项目上 近期就要进行的活动 具有较大

15、的估计成本的活动,5、成本计划(或预算)的修订，以及措施的选择应与项目的其他方面(如进度、实施方案、设计、采购)，以及项目其它参加者，投资者协调,7.4工程项目质量控制 影响项目质量的因素是综合性的，涉及项目的全过程以及项目的各个要素上，包括设计质量、施工质量、材料和设备的质量、运行管理的质量等 工程项目的质量最终体现在项目的运行功能和效果上,一、工程项目的质量 工程项目质量管理的目的是，为用户(顾客、项目的相关者等)提供一个高质量的工程和服务，令顾客满意，关键是过程和产品的质量都必须满足项目目标,项目质量管理包括如下几个方面：1、工程投产运行后，所生产的产品(或服务)的质量，该工程的可用性、

16、使用效果和产出效益，运行的安全度和稳定性,2、工程结构设计和施工的安全性和可靠性,3、所使用的材料、设备、工艺、结构的质量以及它 们的耐久性和整个工程的寿命；,4、工程的其它方面，如外观造型、与环境的协调，项目运行费用的高低以及可维护性和可检查性等,二、工程质量控制的几个方面1、项目的质量控制过程是个渐进的过程，任何一个方面出现问题，必然会影响工程的质量目标,事前控制、事中控制、事后控制,事中控制：工序的质量控制、施工过程,事前控制：参与者、文件、图纸材料、设备、施工方法、环境,事后控制：整个施工阶段的验收，上交的文件、图纸的审核、整理报告、建立技术档案,2、工程的各个生产要素的质量控制工程建

17、设，是通过人工、材料、设备、方法即施工工艺(即4M)来完成分项工程,人的控制：领导者和领导层的素质,材料构配件的控制：合格、合理堆放等、材料标识,机械设备的控制：设备进场、选择、合理使用,施工工序的控制：遵守工艺规程、即使检查效果,三、质量和费用的关系 质量和费用是直接联系的，这就是人们常说的“一分钱一分货”。这里的费用指整个工程生命期的费用在项目策划时必须对项目的可用度和费用作权衡和决策,对于工程项目，现在业主一般都要求减少运营费用，增加运营的可靠性、安全性。而对于一些特殊项目，例如：1、高费用的设备，如高技术的、尖端的设备；,2、保养维修比较困难的，甚至不可能的设备，如航天空间站、大型水电

18、工程,3、不允许出现质量问题的工程(如果出现会造成极大的损害)，例如航天飞机、火箭、核工业工程，必须一次运行成功，人们在决策时通常要求高的可用度工程实践已经证明，报价过低，一般很难取得高质量的工程,四、工程质量控制的几个影响因素 按照实际工作的统计，质量问题的原因主要出现在如下几个方面：设计的问题 401 施工责任 293 材料问题 145 使用责任 90 其 它 71,五、事故检查方法目测法、实测法、试验检查,六、工程质量事故处理不需处理、修补处理、返工处理,七、工程质量控制中应注意的问题1、工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，而是追求符合预定目标的，符合合同要求的工程,2、要减少

19、重复的质量管理工作,3、不同种类的项目，不同的项目部分，项目管理进行质量控制的深度不一样,4、质量管理是一项综合性的管理工作，除了工程项目的各个管理过程以外还需要一个良好的社会质量环境,5、注意合同对质量管理的决定作用,质量控制应着眼于质量控制程序的建立，质量、工期、成本目标的协调和平衡,6、质量问题大多是技术性工作 项目的质量管理的技术性很强，但它又不同于技术性工作,7、质量控制的目标不是发现质量问题，而是应提前避免质量问题的发生,8、注意过去同类项目的经验和反面的教训，特别是过去的业主、设计单位、施工单位反映出来的对技术、质量有重大影响的关键性问题,7.5 合同控制一、合同在工程项目中的基

20、本作用1、合同分配着工程任务，定义着工程任务相关的各种问题,2合同确定了项目的组织关系,责任人；工程的规模、范围、质量、工作量等工期；价格；完不成合同任务的责任等,3合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据，是 工程过程中双方的最高行为准则,4、协调并统一工程各参加者的行为,5合同是工程过程中双方争执解决的依据,二、工程项目中的主要合同关系（按签约方的分类）,合同是一种契约，为实现某个目的而签订的确定相互之间权力和义务关系的协议,1、业主的主要合同关系,2、承包商的主要合同关系,按签约各方的关系的另一种分类,三、按合同计价方式的分类,固定价或总价合同,成本加酬金合同,单价合同,1、固定总价格,

21、2、调价总价合同,根据初步设计，报总价，在图样及工程要求不便的情况下，其合同总价格固定不便,除同固定总价合同外，规定，通货膨胀引起工料成本增加到某一限度合同总价应调整,适用于风险不大，技术不太复，工期为一年内，要求十分明确的项目,适用工期较长（一年以上）的项目,3、固定工作量总价合同,4、管理费总价合同,按单价合同办法分别填报分项工程单价,业主雇管理专家对项目项目进行管理和协调，由业主付总的管理费,适用工作量变化不大的项目,适用由明确具体工作范畴的项目,1、估计工程量单价合同,业主：委托咨单位列出工作量投标者：在工作量中填入单价,当工作量变化是，可改变单价，但方法和比例最好在签合同时写明,3、

22、单价与包干混合式合同,以单价合同为基础，对不易计算工作量的采用包干办法,当工作量变化是，可改变单价，但方法和比例最好在签合同时写明,2、纯单价合同,业主：提出工作项目一览表投标者：给出各项目单价,适用于业主无详细施工图，或由于某些原因不能准确计算出工作量时候,对业主而言，单价合同的主要优点：可以 减少招标准备工作，缩短招标准备时间，鼓励承包商节约成本；,存在的风险：在项目结束前工程总造价都是未知数，风险较大,对承包商而言：避免了总价合同中的许多风险,成本加酬金合同：工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金(间接费)计算，在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比率,承包

23、商不承担任何风险，而业主承担了全部工作量和价格风险，往往成本越高，管理费和利也越高,四、重要合同条款的确定,1、适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的地点、程序等,2、付款方式。如采用进度付款、分期付款、预付款或由承包商垫资承包,3、合同价格的调整条件、范围、调整方法，特别是由于物价上涨、汇率变化、法律变化、海关税变化等对合同价格调整的规定,4、合同双方风险的分担,5、对承包商的激励措施，如：提前竣工的奖励、质量奖,6、设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，并形成一个完整的控制体系,7、为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施，如：承包商的材料和设备进入施工现场,五、工程项目的招投标

24、,1、招标的方式,公 开 招 标,有限招标(选择性竞争招标),议 标,业主直接与一个承包商进行合同谈判,邀请招标；业主有目标、有条件地选择几个承包商，邀请他们参加工程的投标竞争,2、招标程序,招标程序,六、合同实施控制的主要工作,1、给相关人员合同关系上以帮助，解释合同：作工作指导；对来往信件、会谈纪要、指令等进行合同法律方面的审查,2、协助项目经理正确行使合同规定的各项权力，防止产生违约行为,3、对工程项目的各个合同执行进行协调,4、作合同实施档案管理,5、对合同实施过程进行监督,6、及时地向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告，并对合同的实施提出建议、意见甚至警告,7、调解合同争执,8、

25、处理索赔与反索赔事务,七、索赔管理,1、索赔起因,业主的原因：承包商的原因：环境的变化：,2、索赔管理：索赔和反索赔,（1）索赔：是对自己已经受到的损失进行追索,在日常的合同实施过程中预测索赔机会在合同实施中寻找和发现索赔机会处理索赔事件，及时提出索赔要求，妥善解决争执,（2）反索赔：着眼于防止和减少损失的发生,反驳对方(合同伙伴)不合理的索赔要求，即反驳索赔报告，推卸自己对已发生的干扰事件的责任，否定或部分否定对方的索赔要求 防止对方提出索赔，通过有效的合同管理，使自己不违约，处于不能被索赔的地位,3、索赔管理工作过程,承包商向业主的索赔是最为常见的，处理起来也最困难,事件发生后，在一定时间内向业主发出书面索赔意向,事态调查干扰事件的原因分析索赔根据分析和评价损失调查收集证据起草并提交索赔报告,从递交索赔报告到最终获得(或支付)赔偿争执通常可以通过协调、调解、仲裁等手段解决,八、合同后评价,将合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教训总结出来，提出分析报告，作为以后工程合同管理的借鉴,合同签订情况评价,合同执行情况评价,合同管理工作评价,合同条款分析,作业：1、“工期”和“进度”的联系和区别 2、什么叫”追加成本”和“剩余成本”3、成本加酬金合同有什么应用条件？,