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1、第八章,组织设计与组织结构,组织的含义,组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。,问题导引,什么是组织？组织工作的内容有哪些？其重要性体现在哪些方面？如何进行组织设计？如何进行职权设计？典型的组织结构有哪些？,组织的构成要素,有形要素：（1）人员（2）职务（3）职位（4）关系（5）生存条件,无形要素：（1）共同的目标（2）协作意愿（3）信息沟通,组织设计的原则,任务目标原则 统一指挥原则 管理幅度原则 分工协作原则
2、责权对等原则 稳定性与适应性相结合原则,组织设计程序,按职能和业务划分横向部门的组织系统,按过程部门化划分横向系统的组织系统,产品部门化组织系统,总经理,财务,市场营销,人事,R&D,产品B,产品A,产品C,产品D,生产,工程,会计,销售,生产,工程,会计,销售,混合部门化组织系统,总经理,财务,市场营销,人事,R&D,产品B,产品A,顾客D,顾客E,顾客F,区域G,区域H,区域I,生产,销售,财务,管理幅度,N=n(2n-1+n-1)式中：N表示管理者与其下属之间相互 交叉作用的最大可能数；n表示下属人数。“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草”格兰丘纳斯,协调：联系针模型
3、,协调,制度协调工作协调委员会协调领导协调,直线职能制组织,直线与参谋的职权关系,事业部制组织结构,通用汽车公司事业部制组织结构简图,矩阵式组织,西南航空公司活动体系,战略主题,活动,应变需求!,机会!,威胁!,危机!,快速反应弹性整合活性化,CPC网络组织运作概念,快速变动多样化的市场需求,商务单元(网络),核心产品(知识Web站点),高素质、高热忱的人力资源的注入与维持,人力资本,我们的运作系统,公司整体发展战略制定流程主要负责部门：战略发展部,董事会,总经理/管理委员会,战略发展部,财务中心,投资管理部,依据,提出,整理,分析,初审核,修改,分析、制定战略发展框架,战略汇总，形成整体发展
4、战略草案,讨论、审议,讨论、审议,决策,实施,监督,下属各业务经营单位,提出公司远景和战略目标,讨论、审议,提供财务信息,提供投资项目信息,提供企业内外部信息,分解战略目标至主要职能部门及下属公司,提出业务发展战略,提出业务发展战略,讨论、审核,修改功能战略,修改业务战略,下发实施，公司内部沟通,下达,提交,通过,提交,意见反馈并修改,通过,反馈，修改,提交,提交,未通过,内外部环境分析,公司整体发展战略制定流程流程说明（1）,目标：本程序的制定为公司持续、稳定的发展奠定基础,范围：本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及调整TCL集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相应提前以便集团
5、与股份公司长期经营规划的衔接，相关职能由集团公司的归口部门完成即可本程序与股份公司的年度经营计划衔接,公司整体发展战略制定流程流程说明（2）,职责：董事会提出公司远景和战略目标讨论、审议和审批公司规划总经理/管理委员会提出公司长期计划的目标方针对战略规划的初审核参与讨论、审议和审批战略规划发展部负责外部环境分析负责内部要素分析制定长期计划的目标方针制定公司整体战略规划将长期规划分解为分年度的经营计划有关职能部门技术中心、财务中心、总经办、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要准确、及时地提供战略发展部所需信息,公司整体发展战略制定流程流程说明（3）,说明：环境与要素分析战略发展部对公司所处的外
6、部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等进行综合分析，同时对竞争对手的竞争战略、策略进行分析战略发展部对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等要素进行综合分析，财务中心、投资管理部和各业务单位提供战略发展部相应所需的信息定量与定性分析相结合根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能的发展机会长期计划的目标方针与战略发展框架战略发展部在公司外部环境和内部要素分析的基础之上，结合董事会和总经理集团立委员会提出的公司长期计划的方针和目标确定公司的产品发展方向、技术发展方向等确定公司的经营贡献的目标（如
7、利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产品质量、成本等指标），技术开发与进步的目标，员工生活福利目标等定量指标将长期计划的目标方针提交总经理，总经理组织领导班子及有关专家讨论并最终确定长期计划的目标方针完成长期计划的方针目标的审批,公司整体发展战略制定流程流程说明（4）,说明：战略规划的制定在长期方针目标的框架下，战略发展部制定战略规划并将目标分解只各职能部门和业务经营单位各职能部门和业务经营单位根据分解到的战略目标制定相应的业务发展战略，提请战略发展部和总经理、管理委员会讨论战略发展部和管理委员会对未能通过的业务发展战略，将讨论意见返给各单位，有个单位修改后再行提交讨论，直至通过战略发展部汇总审核并与各部门沟通及综合平衡，形成整体发展战略报董事会审批战略规划战略规划的审批、实施董事长及时召开董事会对战略规划进行讨论、审议，并及时将意见反馈并修改战略发展部及时蒋董事会讨论审议通过的战略规划下发各单位，在公司内部进行沟通交流，使公司各层及时全面的了解公司整体规划总经理和管理委员会有责任使公司各单位了解公司规划，必要时对规划应做出相应的解释,组织机构与功能之间的匹配,总部各部门职能界定（举例）,岗位职责描述示例,
