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1、第一讲危机管理战略,本章内容,案例1 在2005年苏丹红危机事件中，当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时，肯德基却主动引火烧身，向媒体坦承自己的两款产品含有苏丹红。在真诚向消费者道歉的同时，肯德基更重要的举措是向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头其配料供应商田洋公司，于是所有的舆论关注焦点立即聚焦到这家并不知名的“苏丹红元凶”公司身上，肯德基的负面报道转瞬即逝。此后不久，不但销售逐渐恢复元气，而因态度坦诚，还吸引了更多消费者一尝“改料”后的几款肯德基产品。,苏丹红,“苏丹红”是一种化学染色剂，并非食品添加剂，化学结构的性质决定了它具有致癌性,【苏丹红】大事记,1、肯德基率先自我曝光，停止问题产品之销
2、售2、在所有店面贴出公示，向消费者致歉，或通过媒体向消费者公开致歉。3、在短期内公布了调查结果，切断问题供应链。4、迅速推出安全食品以替换问题食品，并展开大幅促销，消除消费者的顾虑。5、通过媒体发表声明，将通过三项措施加强食品安全监测6、电视广告方面，在“肯德基立足中国”的广告后加上“肯德基产品均通过权威部门检测，请放心食用”等字样。7、肯德基积极配合以“揭露问题”著称的中央电视台新闻调查以及每周质量报告等栏目的采访，始终以不回避责任的正面姿态出现在公众面前,手法点评,1、在肯德基遭遇危机时，其危机公关的反应非常迅速，所实施的各项公关措施环环相扣，且处置得当。可以看出，肯德基打得的是一套组合拳
3、。2、由于其在第一时间以不回避问题的积极态度通过媒体公布事件进展，在公众中塑造了“肯德基是一个有信誉和敢于承担责任的企业”的良好形象，在一定程度上减轻了消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。3、企业高管及时出现在新闻发布会上，以坦诚的姿态向公众介绍事件的过程，并巧妙地将视线从肯德基产品转移到供货商身上，同时积极配合政府部门的调查，给公众造成了“肯德基也是受害者”的印象。4、肯德基另一巧妙之处是将公众的视线引向对苏丹红的关注，而非肯德基本身，这样无疑也缓减和弱化了针对肯德基自身的不利影响。,案例22006年9月14日，SK-因被国家相关机构检测出含有违禁成分，引起了全国的关注
4、，宝洁SK-危机出现端倪。接着而来的短短数周内，事件发展一波三折：宝洁先是强硬地拒绝成人产品存在问题，拒绝消费者退货，全国掀起抨击宝洁的风波，宝洁的网站屡次被黑，上海SK-专柜被愤怒的消费者砸毁。,宝洁SK-II事件大事记（1）,月日，三八”妇女节前一天，全国各大媒体引用据新华社电”称，日前，江西一位女性消费者听信知名紧肤抗皱精华乳，结果使用天后非但没有出现上述效果，反而导致皮肤瘙痒和部分灼痛，为此向法院提起了诉讼。由此，一场备受各界关注的宝洁被诉含腐蚀成分”案由此拉开了序幕。随后宝洁公司草草地发布声明，称“自已的产品有双重保险保证其安全性”，并强调“产品手册中对产品的宣传有实验数据支持。”但
5、可笑的是，其数据是来自机器人！同时，宝洁公司指责“此事后面有利益集团在操纵”。3月21日，河南今日安报批露，一郑州消费者由于担心SK-II质量有问题，要求退货被拒绝，决定起诉宝洁公司。众多媒体转载了这条新闻，并对SK-II的安全再次质疑。3月25日，宝洁公司发布“致媒体公开信”。宝洁公司称，对SK-II紧肤抗皱精华乳的检测结果显示，各项指标均符合国家要求，不存在质量问题。4月1日，宝洁公司到南昌市工商局签字认罚，南昌市工商局依据规定，对宝洁公司作出罚款20万元的决定。但宝洁仍然对外界吱唔其词，含含糊糊。,宝洁SK-II事件大事记（2）,8月24日下午，北京，宝洁公司临时召开SK-媒体沟通会。宝
6、洁公司SK-中国区公关经理冯佳路向记者宣读了一份来自南昌的法院判决，该判决驳回了原告吕萍的诉讼请求；本案受理费120元由原告承担。但消费者表示坚决上诉。在接下来的几天里，SK-II的专柜在北京、上海等地迎来退货高潮。在愤怒情绪的蔓延中，宝洁公司与消费者之间的交锋充满火药味：9月18日，SK-II问题产品下架，宝洁公司提出四项退货条件：1、仅限于被检出问题的9款产品；2、消费者可持购买票据；3、产品剩余量不少于1/3；4、在使用该产品过程中出现过敏反应(须持正规医院开具的证明)。这被消费者和媒体斥责为霸王协议。9月23日，宝洁中国公司网站瘫痪长达数小时之久，9月24日凌晨，刚刚得以恢复的宝洁网站
7、再次被黑。当时除了宝洁logo位置仍可点击外，其余全部变为空白,宝洁SK-II事件点评,宝洁的一系列危机应对犯了以下几个错误。违背了承担责任原则：由于服务人员的傲慢与偏见，使顺风顺水的宝洁公司遭此一劫。而在消费者起诉之后，宝洁的傲慢与偏见似乎更甚。宝洁并没有去安抚消费者，而是将自已表演成一个“阴谋”的受害者，对事件定性为“恶意炒作”，甚至指称背后有利益集团的指使。违背了真诚沟通原则：宝洁没有本着诚信的态度与当事人、公众及政府主管部门沟通。甚至被工商局罚款20万元都作出掩耳盗铃之举，拒绝证实。违背速度第一原则：虽然事发两天内，刘嘉玲作为形象代言人即展开声援，但宝洁公司四天后才草草发布声明，显然错
8、过了最佳灭火时机。违背权威证实原则：自始至终都是宝洁公司自已跳独舞，没有任何有公信力的第三方来帮宝洁说说话。当然，所有的口水就吐向了宝洁公司。符合系统运作原则：在这方面宝洁公司做得还是不错的。又是积极应诉，又是明星代言人声援，又是大搞公益活动，又是抛出实验数据等等。,从案例中我们可以更好地理解“危机”的概念但引发我们思考：既然危机包含了危险和机会，为什么有的危会带来机，而有的机导致危？,有效的危机管理可以转危为安甚至为机,第一节 危机管理概说,什么是危机?,危机研究的先驱赫尔曼(Hermann）认为：危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标会受到威胁，作出决策的反应时间很有限，
9、形势的发生也出乎决策主体的意料。危机研究专家罗森塔尔和皮恩伯恩(Rosenthal and pijnenburg)认为：危机是对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件。,什么是危机?,经济学家巴顿(Barton)认为：危机是一个会引起潜在负面影响的、具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。,班克思(Banks)：危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故。,什么是危机?,综上以上定义，我们认为危机是对组织的基本价值和行为架构产生严重威胁，要求组织在时间紧迫的
10、情况下作出决策的情境状态。,1.突发性危机的首要特性，正是由于危机这一特征导致了危机处理的紧迫性与无序性、增强了危机的破坏性、增添了危机的不确定性。2.不确定性危机的发生无论从表现形式、波及的范围、造成的影响等方面来看，还是从危机变化发展的方向、资源的供给来看都体现出了极大的不确定性。3.紧迫性危机的紧迫性主要体现在时间紧迫、资源匮乏、信息不畅三个方面。,危机的特征,美国联合碳化物公司是美国最早生产石油化工产品的企业之一。1984年12月3日凌晨，印度博帕尔市郊联合碳化物公司农药厂的一个装有45吨剧毒液体的储气罐阀门失灵，罐内的剧毒化学物质泄漏了出来，一个小时之后，毒气形成的剧毒烟雾笼罩了整个
11、城市，致使中毒人数达20多万人，10万余人终生残废，5万人双目失明，3000多人死亡。这起毒气泄漏事件给联合碳化物公司也带来了巨大的损失，事后印度政府向联合碳化物公司索赔139亿美元。从案例中可以看到，危机的突然爆发、波及之广、影响程度之重、发展演变之迅速，相信都是美国联合碳化物公司始料未及的，诸多的不确定性迫使企业在危机时刻必须做出迅速的反应。,不确定性,2005年5月25日，浙江省工商局公布的一份儿童食品质量抽检报告指出，“雀巢金牌成长奶粉3+”被发现碘含量超过国家标准要求，要求本省商家对相关商品下架。据悉，工商局在对外公布检测结果前给雀巢公司15天的时间让它说明情况，然而在这15天里，雀
12、巢公司既不说明情况也不申辩。当晚，中央电视台经济半小时栏目播出了雀巢早知道奶粉有问题节目，与此同时，这一消息还被各大媒体报道、刊载，使雀巢一下子陷入难以脱身的泥沼。从5月10日获得危机信息到25日危机的全面爆发，雀巢公司原本有足够时间采取相应的措施，结果却一拖再拖，无视危机的紧迫性，错过了处理危机的最佳时机。,紧迫性,4.破坏性所有危机都必然会不同程度地造成损害，破坏性是危机的本质属性。5.隐蔽性是一个动态过程，它是危机量变的阶段。6.扩散性危机的影响与危害是具有高度扩散性的，尤其是在当今互联网普及、通信技术发达、传播手段日趋多元化、信息呈几何级数增长的背景下，危机一旦爆发，一夜之间几乎人尽皆
13、知。,危机的特征,危机管理是指分析危机发生的原因，采取预防危机的措施，在危机发生后有效控制危机的发展并消除危机影响的过程。,危机管理的定义,危机监测与预防职能危机监测与预防职能是对可能引起危机的因素进行严密的跟踪，对可能出现的危害及其程度作出准确的评估，对可能引发危机的要素进行有效的控制，从而从根本上将危机消灭在萌芽阶段。及早发现危机并迅速反应，是最大程度降低组织损失的有效方法。因此，危机的监测与预防职能可视作危机的首要职能。（善战者无赫赫之功）,危机管理的职能,以三鹿奶粉三聚氰胺为反例，有关资料显示，早在2008年3月，三鹿集团就接到个别消费者反映：婴幼儿食用三鹿奶粉后，出现尿液变色或尿液中
14、有颗粒的现象。在此之后的5、6月，三鹿集团又陆续接到婴幼儿患肾结石等病状去医院治疗的信息，然而三鹿集团对危机的嗅觉极其迟钝，没有抓住最有利的时机控制住危机的蔓延。说明三鹿集团没有发挥危机管理的监测与预防职能。,危机决策与评估职能 决策的核心是在分析、评价、比较的基础上，对活动方案进行选择。而危机状态下的决策由于时间紧迫、可利用的资源有限、沟通不畅、情境复杂等因素，对组织的管理提出了更高的要求。从危机发展的全过程来看，效果评估都有着重要的意义。不论是对危机事前、事中、事后，还是对危机管理的主体、危机利益相关者都有必要进行科学的评估。危机的评估是改进危机管理工作的重要手段，也是顺理开展后续管理工作
15、的必要前提。,危机组织与领导职能 任何组织的决策与计划都必须通过人的努力而实现，设计合理的组织结构，有效地整合组织成员，是实施决策的有力保障。危机中的组织和领导在危机管理过程中有着举足轻重的作用。成立危机管理小组，建立合理的危机管理组织模式，打造强有力的领导核心对危机处理有着重要意义。,危机控制职能 各项决策与计划在实施过程中，都有可能遇到各种内外因素的干扰，在危机的混乱与无序状态，干扰通常愈发频繁与复杂。因此，只有在危机的干扰要是出现之前或出现之初就及时排除，才能保障决策与计划的顺利实施，有效地控制势态的发展。危机控制的职能是危机管理顺利进行的重要保障。,危机创新职能 一方面，危机管理中所遇
16、到的时间、地点、环境、人员以及利益相关者等都不可能再被复制；另一方面，危机本身也具有不确定性、隐蔽性、扩散性等特点，在这种情况下，危机管理虽有章可循，但并不意味着任何管理问题在书本中都能找到答案。这就要求我们在危机管理过程中必须具备一种创新精神。中有不断创新才能更好地解决实际问题，促进危机管理理论与实践的丰富与发展。,几种较有代表性的观点1.奥古斯丁六阶段模式：,从危机中获利,危机管理的模式,2.罗伯特.希斯的4R模式,缩减阶段,预备阶段,反应阶段,恢复阶段,3.米特罗夫和皮尔森五阶段模式危机信号侦测阶段危机准备与预防阶段危机损失失控阶段危机恢复阶段学习阶段4.三维度：,第二节 企业危机管理步
17、骤,所谓危机预警，也就是对危机产生的前兆进行通告警示，引起组织内部所有成员和机构的关注，对其防御和改进，以期减少危机发生的概率，或者在肇始阶段就努力将其对组织和组织成员的伤害降到最小。,危机前：危机的预警,危机预警的功能,预见功能 预见功能是指通过对政治、经济、文化等宏观环境的监测与研究，找出某些敏感性指标的变化并预先指出其发展的征兆。警示功能 通过对相关指标的监测，组织可以就监测出的部分异常情况进行分析与判断，并据此对组织管理者、相关工作部门、公众发出警示。,延缓功能 危机的延缓功能主要体现在通过危机的预警机制，及早发现危机的征兆信息，一旦危机不可避免地爆发，由于组织此前对危机有充分的预期与
18、准备，通过有效的管理能在很大程度上减缓危机化解功能 在危机诱因的萌动之初能及时发现，通过采取一定的措施进行阻止与防范，将危机成功消灭在前兆期。,危机预警的功能,危机的处理是危机管理中的核心阶段，要正确处理危机，管理者必须遵循以下原则：主动性原则 主动性原则包括两个方面。一是罗杰斯特所说的“以我为主提供信息”，它要求危机管理者主动提供危机事件的相关情况。二是主动承担责任。不论危机性质如何，也不论危机责任究竟属于何方，危机管理者都应该首先表示出愿意承担责任的意愿和气魄，争取解决危机的主动权和有利的舆论范围。,危机中：危机的处理,快速性原则 危机发生后的24小时，是危机处理的黄金时间。因为危机事件在
19、曝光初期具有重大的新闻价值，以满足社会公众的知情欲。企业如果不能在这个时期给关注危机的公众作出一个合理的表态，公众的怀疑和不满情绪将逐渐上升，对企业的信心开始动摇，企业形象和声誉都会由此受损，并很难进行弥补。危机处理拖得越久，企业愈加陷入被动，企业恢复正常运转所耗费的时间越长，付出的代价也就越高。,危机中：危机的处理,1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国出现了关于在罐装百事可乐内接连发现注射器和针头的流言，并将此事与艾滋病联系起来。许多超市立即将百事可乐撤下货架。百事可乐公司及时、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，给予其一笔可观的奖金以示安慰，并邀请
20、其道生产线上参观以确信百事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司重金买下美国所有电视、广播公司的播出时段反复进行辟谣宣传。由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，流言很快就被击破。百事可乐的品牌不仅没有在危机中遭受灭顶之灾，反而在出色的危机处理后得到了提升。,危机中：危机的处理,诚意性原则 诚意性原则就是要求企业在面对公众尤其是危机事件的受害者时，以真诚、诚恳的言行和态度来处理事件，以安慰和弥补他们在精神和情感上所遭受的伤害。,危机中：危机的处理,20世纪70年代，日本本田公司曾经历过一次严重的“缺陷车事件”。当时刚打开销路的本田“N360”型小轿车因出现严重的质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害
21、者及家属组成抗议联盟，本田声名狼藉，企业生存岌岌可危。但本田公司立即决定，以真诚的态度承认失误。本田举行记者招待会，通过新闻媒介向公众认错，总经理道歉之后引咎辞职，同时宣布收回所有“N360”型小轿车，向顾客赔偿全部损失，并重金聘请记者和消费者担任质量监督员，接受舆论监督。本田的诚意打动了日本公众，又重新树立起了良好的品牌形象。,危机中：危机的处理,公众利益至上原则 公众的权益高于一切，在危机中切实保护公众的利益，把危机对公众造成的损失降到最低是企业危机处理的最根本要义。因为公众是组织赖以生存和发展的基础，组织的一切行为都必须以公众的利益为考虑。不监持这条原则，就不可能真正处理好危机。,危机中
22、：危机的处理,1973年8月，英国出现一篇报道指责雀巢等婴儿食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳代替作用，导致大量发展中国家婴儿因非母乳喂养而遭受营养不良、疾病或死亡，由此引发抵制雀巢产品的世界性运动。雀巢公司却采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。令雀巢始料未及的是，尽管赢得了官司，却失尽了人心。针对雀巢的抵制运动成为“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。直到1980年末，雀巢公司意识到错误，调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，还成立了营养学协调中心，平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度，才逐步挽回了人心。（“情”和“理”）,危机中：
23、危机的处理,专业性原则 专业性原则是指在危机处理时要进行专业化的管理。这需要在内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，组织应确保危机管理机构具有高度权威性，尽可能不受外部因素的干扰，以保持其独立性和公正性。,危机中：危机的处理,利益兼顾原则 处理危机时，企业不能只考虑眼前的经济利益，但是又不能抛开经济利益。企业危机管理行为同样需要考虑危机处理的成本与收益。危机处理的（长期）潜在总收益（包括损失的减少）应当高于危机处理的成本（苹果的信号门）,危机中：危机的处理,1.2010年6月24日，这对全球果粉来说无疑是一个值得记住的日子。这一天
24、苹果iPhone 4正式在美、英、法、德和日本市场上市销售.2.但很快一些用户发现了iPhone 4存在的问题：当用左手持握iPhone，将手机左下角置于手掌包围当中时，屏幕上显示的信号格数会立即下降，甚至出现通话中断或找不到网络的状况。由此，这场一波三折、震动全球的苹果“信号门”事件拉开帷幕。3.有用户随即写Email给苹果CEO乔布斯本人，询问这究竟属于软件还是硬件问题。乔布斯如往常一样给出了简短的答复：“这不是问题。只是不要那样拿它就行了。”4.7月12日，美国最具权威的消费杂志消费者报告宣布，他们不会向消费者推荐iPhone 4，因为iPhone 4的设计导致了信号接收问题。5.7月1
25、4日晚，苹果发布了iOS 4.1固件和iPhone SDK 4.1 Beta，修补了信号显示算法，显然，苹果iPhone 4的信号问题并没有获得实质解决。6.由此“信号门”事件进一步升级。苹果公司遭受了各大媒体和全球消费者的口诛笔伐。,苹果的解决方案,北京时间7月17日凌晨，苹果召开了“信号门”新闻发布会，乔布斯首先公布了iPhone 4的销量情况，3周卖出300万台，其中天线问题的投诉客户比例：0.55%。他以黑莓Bold 9700和HTC Droid为例，证明iPhone4的天线问题并非孤例。他坚称“信号门”是一个被扩大化的事件，并重申了此次事件中苹果的解决方案：一、iOS 4.0.1，修
26、复了信号格显示问题;二、所有9月30日前购买iPhone 4的人都可以获得一个免费套。如果已经买了套，可以获得返款三、如果还不满意，只要你的iPhone 4没有损伤，购机日起三十天内可以退货。（讨论为什么苹果公司的方案成功了）,危机处理的一般策略,危机中止策略 危机中止策略针对的是危机的诱因，这在危机尚未曝光或者负面影响尚不严重之前尤其重要。如果危机的根源在于企业产品的质量出现问题、企业的生产经营过程造成污染等，企业就应立即实施中止策略，如停止销售、回收产品、关闭有关工厂或分支机构等，主动承担相应的损失，赔偿受害者损失，防止危机进一步扩散（要具体分析）。,危机中：危机的处理,危机隔离策略 由于
27、危机的发生往往具有“涟漪效应”，如果不加以控制，危机影响的范围将不断扩大。隔离策略旨在将危机的负面影响隔离在最小的范围内，避免造成更大的人员伤亡和财产损失，殃及企业其他的生产经营部门或相关公众。隔离策略主要有两种情形。,危机处理的一般策略,情形一：危害隔离 危害隔离即对危机采取物理隔离的方法，使危机所造成的财产损失尽可能控制在一定范围之内。比如，当火灾发生之后，采取果断措施切割火场，以避免“城门失火，殃及池鱼”。对一些多元化经营的企业，在某一产品线发生信誉危机之后，要采取有效的隔离措施，避免对其他产品线造成不利影响。此外，同行业内的某同类产品一旦出现质量危机等，其他相关企业也应当提高警惕，采取
28、行动，以免遭受由危机带来的“连锁反应”的影响。这在乳业三聚氰胺事件中雀巢公司的处理可以得到映证。,危机处理的一般策略,案例讨论三鹿牌婴幼儿奶粉事件发生后，作为国际乳品行业“领头羊”的雀巢公司也卷入了三聚氰胺事件当中。雀巢在香港的部分产品被检出含有三聚氰胺，并被香港媒体曝光。而雀巢在回应这一事件时的态度却存在问题。事件刚发生时，雀巢信誓旦旦地表明对本公司产品充满信心，所有在中国生产的产品都没有使用掺杂三聚氰胺的牛奶。而在此后，面对无可否认的抽验证据，雀巢终于承认了其在香港的一款纯牛奶含有三聚氰胺。,雀巢的声明不但前后矛盾，而且逻辑也经不起推敲，而回避、隐瞒的态度则使企业进一步丧失了人心，失去了抵
29、御危机的先机。事实上，如果雀巢公司在三鹿三聚氰胺事件发生之初就能切实做到提高警惕，采取有效的隔离措施，也就不会在此后的危机“连锁反应”中处于被动地位了。,情形二：人员隔离 危机发生后，应进行有效的人员隔离，即在人员资源上让以危机管理者为首的危机管理小组成员专门负责处理危机，让其他人继续从事企业正常的生产经营活动，以防止危机对企业正常的生产经营活动造成巨大的冲击。,危机处理的一般策略,危机消除策略 危机消除旨在消除危机所造成的各种负面影响，转变人们的态度和看法。面对突如其来的危机，组织应尽可能地保持沉着冷静，根据当时外部与内部环境，选择恰当的途径消除危机带来的负面影响。通用汽车在9.11事件后巧
30、妙地借助社会宏观环境为自己的“销量危机”解困的案例，相信能给大家带来一些启示。,危机处理的一般策略,9.11恐怖袭击发生后，通用汽车在北美的汽车销量急剧下降，面临空前绝后的财务压力。9月13日北美通用汽车销售下挫40%，个别地区达到50%，而在灾难发生地纽约无一人买车。消费者的心理变化不仅是因为对未来经济形势丧失信心，更多的是在购买新车时有一种负罪感，感觉自己是在别人遭难时大把花钱享受，这显然不是有道德有良心的人的所为。通用是全球最大的汽车制造商，它的一举一动都直接牵动美国汽车工业，甚至美国整个经济的运转。通用公司当时面临一个两难困境：如果不进行促销，销售无疑会深陷低谷，同时对美国经济造成负面
31、影响；如果进行促销，可能会让公众产生“出风头”或是“利用这场悲剧获利”的想法。,通过缜密思考和讨论，通用美国总裁批准了主题为“让美国继续转动起来”的促销放案：方案的核心是对通用所有汽车实施贷款购车零利息。“让美国继续转动起来”的呼声激发了公众对未来的信心，让消费者感到自己购车是在为国家经济复苏出力，不仅没有了享受的羞愧感，相反增添了共度难关的豪情，申请购车贷款的数字翻番，并促使美国汽车工业在第四季度增长14.4%，显示了持久的效力和感染力。“让美国继续转动起来”就是9.11事件给企业带来的机会，通用勇敢地抓住了它，成了致力于振兴美国经济的英雄（思考钓鱼岛事件）。,危机利用策略 越是在危机时刻，
32、越能反映出一个优秀组织的整体素质、综合实力和博大胸襟。组织在危机中处理得当、表现得体、诚实负责，往往有可能变坏事为好事。以上四种危机处理策略并非是彼此割裂的。在危机处理过程中，往往综合运用不同的危机处理策略，以达到相辅相成的效果。通常而言，中止策略和隔离策略在危机处理的前期广泛被采用，消除策略和利用策略则在危机处理后期使用较为普遍。,危机处理的一般策略,危机恢复管理的定义 一般来说，危机的恢复是指危机发生后，其主体利用各种措施和资源进行恢复和重建的过程，其中既包括社会、经济、生态环境、组织秩序等内容的恢复，也包括对受到影响的组织及个体的恢复。所谓的“恢复”并不如字面上所写的那么轻松，其具体过程
33、是复杂的。无论是常态运营秩序、管理结构的回归，还是形象以及价值系统地重建，都需要像早前化解危机事态一样作出艰苦卓绝的努力（病来如山倒，病去如抽丝）,危机后：危机的恢复,危机后：危机的恢复,危机管理中的组织领导战略危机管理中的人力资源战略,危机管理中的战略,危机管理总体框架 在危机管理过程中，组织内部应该有制度化、系统化的业务流程和组织机构。根据实际需要，可以组建几个相互关联而又独立运行的子团队，包括问题管理小组、危机管理指导小组、危机应对处理小组和危机公关传播小组。,危机管理中的组织领导战略,危机管理组织领导系统的构成 危机管理组织领导系统是危机处理组织的核心。由于危机类型的不同，对组织领导系
34、统的人员构成有不同的要求，我们认为危机管理小组应该是一个相对动态的团队，其构成主要应包括如下几类人员,危机管理中的组织领导战略,（1）组织的核心领导者 组织的核心领导者的加入有助于鼓舞士气、协调各种矛盾，做出权威的决策，并使各项决策得到最彻底、最坚决的执行。,危机管理组织领导系统的构成,（2）危机涉及的相关人员 危机涉及的领域不同，危机管理小组的构成也应有所区别，因时因地制宜，保持危机管理小组一定的流动性是危机管理的客观要求。这里所指的危机涉及的相关人员可以从两个方面来理解：一方面是危机所涉及领域的相关人员：另一方面是危机所涉及地域的相关人员（汶川地震）。,危机管理组织领导系统的构成,（3）公
35、关、律师等专业人员 专业人员的介入对组织的危机处理能提供有力的智力支持。在与公众、媒体的沟通中，公关人员积累了较丰富的经验，处理问题更加得心应手，是危机沟通中的润滑剂。,危机管理组织领导系统的构成,（4）财务主管 财务主管的加入有利于危机处理中各项财务支出的迅速到位，为危机管理提供有力的资金保障。此外，财务主管通过对成本的控制，客观上起着降低危机带来的直接损失的作用。,危机管理组织领导系统的构成,危机管理中的领导角色 在危机管理中的领导力，可以表现为一个核心组织的领导，也可以表现为一个具体的领导者的指挥。但无论是机构组织或者具体人员，其洞察力、判断力、分析力、沟通力、权威力等，都势必要符合领导
36、角色的要求。,1.在危机中任何一个卓越的领导，必须具备并且坚持一种核心价值观。（温）2.危机中的领导角色扮演对象，必须拥有一项关键资产。这项关键资产是领导角色扮演对象保持其领导力的生存条件，不同的领导者对象有不同的关键资产，其表现载体和途径也不尽相同。,危机管理中的领导角色,3.危机中的领导角色扮演对象，在面对危机时必须要有正确的态度，要认识到危机的必然性、经常性、突发性和复杂性，要意识到现今企业竞争环境的激烈化和复杂化导致危机发生的频率将不断升高。4.危机中的领导角色扮演对象，必须具有系统地解决问题的能力,危机管理中的领导角色,危机管理中的人力资源战略,危机管理人员的甄选危机管理中人力资源的
37、培养,危机管理人员的甄选,危机管理参与人员的基本素质（灵活应变）1.尖锐的观察能力 2.深刻的分析能力 3.敏捷的应变能力 4.丰富的想象能力 5.充分的创新能力 6.灵活的沟通能力,危机管理人员的选择标准1.知识 危机管理人员必须具备相当的危机管理知识、组织运作知识、媒体应对知识、法律知识、公共关系知识，他们聚集起来即可形成一个知识互补、共享的管理团队，以利于研究、评判危机，并在此基础上作出科学决策。,2.技能 危机管理人员必须具备相应的管理技能、协调技能、沟通技能以及使用必要的科技手段的技能，通过成员之间的交流与合作，形成一个技能全面的管理团队，以利于更迅速、妥善地解决危机。,3.特质 危
38、机管理人员必须具备利于应对危机的人格特质，譬如能够承受巨大压力的心理素质、善于倾听和对话的人格修养、乐于合作的团队精神，以及灵活应变、敢于创新的眼光和气魄等。成员个体的特质会影响团队的特质，而团队的特质则决定了危机管理的整体风格与方式,危机管理人员的甄选方法 第一，对现有危机管理人才分门别类进行梳理 第二，组织专家、决策者针对企业的自身情况，制定培养近、中、远景规划，在对现有人才进行在职训练的同时，还要找准最合适该组织的危机管理人才标准 第三，根据上述调研情况，在全国乃至海外的合适地区设立长期或短期人才招聘点，开展组织危机人才队伍建设的试点工作 第四，除了被动接受前来报名的人才，组织还可以主动
39、出击，从一些危机人才培养的评比活动，或者那些已发危机事件里凸显出的危机人才新秀中，主动挖掘相关方面的人才,第五，人才除了从外部引进，还可以直接从组织内部培养和提拔。国际上许多知名跨国公司如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的员工，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励员工积极向上。像摩托罗拉每两年就挑选40个有潜力的高层领导，让他们参加一个两年制的MBA课程，IBM等其他许多公司也有类似的培养机制。,危机管理中人力资源的培养,危机管理中人力资源的规划 人力资源是组织危机的管理主体，其具体规划应遵循以下基本原则。1.加强人力资源整合的整体性，夯实组织危机管理实效 2.人力资源管理制度化，提高组织危机管理的制度化水平 3.导入优秀组织文化，形成有效应对危机的良好向心力和凝聚力,专业危机管理人才的培养,专业危机管理人才的培养原则（1）理论联系实际原则（2）因材施教原则（3）积极主动原则,专业危机管理人才的培养方法（1）传统授课法（2）案例分析法（3）角色扮演法（4）实战演习法,作业 请同学们用管理学的方法解释某个公司的某个事件或某种现象，并写出其中具体运用的管理学理论,Thanks!,
