《07服务质量管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《07服务质量管理.ppt（39页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、服务质量基础,GTS质量管理部,Page 1,掌握基本的服务质量概念熟悉ISO/TL9000知识掌握服务质量的控制点和措施树立“按流程办事”的为客户服务的质量意识,目 的,Page 2,第一章 什么是服务质量第二章 ISO/TL9000常识第三章 服务质量管理第四章 常用工作改进方法,内容介绍,Page 3,服务质量,服务质量真诚、准时、规范、方便地满足或超越客户对华为的契约化服务要求。质量5要素中，“人”和“法”是服务质量最重要的保障工程师的态度、技术、沟通、工作方法（如计划性）、形象、规范性等都是影响服务质量即客户满意的关键要素严格守“法”，就是按流程办事，就会保证服务质量。,Page 4
2、,服务质量特性,无形性服务产品与实体产品不同，服务具有无形特征，所以，服务质量是客户的感知，也是无形的，不是静态的“物”生产与消费的同时性服务的生产过程同时就是服务的消费过程服务结果的好坏无法返工实体产品的生产过程和消费过程是分离的，产品生产出来后需经过检验、质量不好可以返工，而服务是实时的，服务结果是无法纠正的。,以上特性决定了，在服务的过程中，我们要把事情一次做好！,Page 5,质量失败的成本是巨大的,事件描述：2月初，T国某局点M设备业务中断，不同局点还发生了数次类似事故，公司组建网上问题联合攻关组，搭建网络环境，大量的测试分析，投入30人月，却仍然无法确认根本原因 7月份巡检，发现事
3、故起因于M设备未使用的用户电缆没有固定，安装时固定用户电缆只需几个小小的线扣，不超过5分钟的时间.,问题分析：设备安装不规范，预留的用户电缆没有固定工程督导验收不严格机柜关门时很随意电缆头部的连接器被机柜门挤压M设备光纤过度弯曲M设备业务中断事故30人月100万元分析故障原因 500人天（50万元）1500站点的整改,几个线扣+5分钟150万,Page 6,质量失败的成本是巨大的,9月5日Y代表处M客户召开新闻发布会，宣布用户即将突破千万，要真情回馈社会。但是，第二天发生H产品宕机6小时，竞争对手借机大肆宣传，亦引起政府监管部门高度关注。Y代表处为缓和M客户因9月初事故造成的不满，决定对M的网
4、络进行巡检。9月1618日，总部安排技术专家检查客户G产品承载网，发现冗余数据并建议清理。9月20日下午3点，在未做详细数据清理方案的情况下，遂向M客户递交问题整改书面申请，客户同意；9月20日晚22点，总部技术专家身体严重不适，前去医院检查、输液，由代表处工程师熊某操作。双方均没有通知代表处产品经理和服务主任。9月21日凌晨1：42，熊某在执行整改任务时，误删除主用平面的MSC-SERVER的业务VLan数据导致20分钟的业务中断。相隔仅仅半个月，又发生20分钟的中断，引起M客户极其强烈的不满！,Page 7,质量失败的教训是惨痛的,因为Y代表处同一运营商连续发生多起恶性重大事故，通过责任追
5、溯，发现本次事件反映出许多深层次的问题：干部管理、干部作风建设方面还有很大差距，部分干部责任心、使命感、客户意识严重不足，在工作落实方面粗放，不扎实、不细致、不深入。对相关主管追溯领导责任如下：全球技术服务部总裁XXX，负领导责任，罚款5000元；中国区副总裁XXX，负领导责任，罚款5000元；GTSD干部部部长XXX，负领导责任，罚款3000元；中国区移动系统部部长XXX，负领导责任，罚款3000元；中国区技术服务部副部长XXX，负领导责任，罚款2000元；GTSD无线产品技术服务部部长XXX，负领导责任，罚款2000元；GTSD数通产品技术服务部副部长XXX，负领导责任，罚款2000元；代
6、表处副代表XXX，负管理责任，降职为代表助理(易岗易薪)；代表处服务主任XXX，负管理责任，撤职、降为工程师（易岗易薪）。,Page 8,做一个整改方案有那么困难吗？给主管打个电话就那么费劲吗？客户的网络是让我们随意操作的吗？在市场竞争异常激烈的当前形势下，服务人员必须具备强烈的客户服务意识、网络安全意识！时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由！,质量失败的教训是深刻的,Page 9,质量只是质量人员的责任吗？,服务人员经常出差在外，出差时需要配备一个质量监督员或检验员吗？我们的业务有勘测、安装和维护，上游就是为下游服务，安装就是为维护服务，保证安装质量/设备档案质量就是为了保证维护质量，就是
7、为了保证客户网络安全。当前以及将来，企业的竞争就是质量的竞争。全面质量管理和6Sigma质量管理就是全员质量管理。,按流程办事，保证服务质量是每位员工的责任！,Page 10,第一章 什么是服务质量第二章 ISO/TL9000常识第三章 服务质量管理第四章 常用工作改进方法,内容介绍,Page 11,现代的质量标准发展历史,军用：标准枪弹（50年代）二战时期，军品采购对供应商提出了质量保证要求。50年代末，美国发布了MIL-Q-9858A质量大纲要求以及国防部的系列质量保证标准。民用工业：核电站 BS4891-72质量保证指南70年代初，基于军用质量保证标准的成功经验，美国标准化协会（ANSI
8、）和美国机械工程师协会（ASME）分别发布了系列原子能发电和压力容器生产方面的质量保证标准。标准产生壁垒70年代末，基于美国军品质量保证的成功经验，英、法、美、加拿大等国先后制定和发布了民用品生产的质量管理和保证标准；世界各国陆续发布了一些质量管理体系及审核标准；此时，对供方质量体系的审核已成为国际贸易/合作的需求，也产生了一定的障碍。1979年，ISO成立了质量管理与质量保证技术委员会（TC176），负责制定国际质量管理和质量保证标准。,Page 12,ISO9000标准简介,ISO9000不是指一个标准，而是一个标准族的统称,Page 13,ISO9000的宗旨,ISOInternatio
9、nal Organization for Standardization 国际标准化组织ISO 9000族标准的宗旨：通过提高企业经营的效果与效率，使所有相关方受益，达到顾客满意；促进质量管理在全球范围的开展与提高；企业间交流与合作的“共同语言”；消除非关税壁垒，促进国际贸易的开展。,Page 14,ISO质量管理的八项原则,过程管理,系统方法,持续改进,数据说话,全员负责,领导推进,关注客户,供方互利,持续改进,数据说话,Page 15,ISO9000对文档的要求,需有版本号、作者（必要时有评审人和批准人）、时间、修改历史等信息确保文件的更改和现行修订状态得到识别；确保文件保持清晰，易于识别
10、、检索；若因任何原因而保留作废文件时，对这些文件进行适当的标识，防止作废文件被使用文档包括公司内部的质量手册/流程文件/指导书/模版、各业务简报等提供给客户的文档：产品手册、技术手册、需求答复、工程建议书、工程计划、巡检/整改/升级方案、月度/季度XX客户服务业务简报、XX客户交流胶片等等,Page 16,TL9000标准简介,TL9000标准是一套通信业共同的质量体系要求，由QuEST Forum（通信业卓越质量论坛）基于现存的工业标准（包括ISO9001）建立，并于1999年首次发布R2.5版的TL9000体系要求手册和测评指标手册，2001年3月发布R3.0版（配合ISO9001:200
11、0版），2003年3月发布了R3.5版（测量指标），2006年1月发布R4.0版本。,QuEST 论坛（Quality Excellence for Suppliers of Telecommunications Forum）成立于1997年，由Bell Atlantic，BellSouth，Pacific Bell和Southwestern Bell发起，将全世界主要的通信厂商纳为会员，成立的宗旨是：减少成本、提升质量、树立企业标竿和提升国际竞争力。注：通信厂商是指生产软件、硬件和服务产品的通信产品产品组织。TLTelecom Leader（电信领域优秀供应商）,Page 17,TL9000
12、标准模型,TL9000是针对通信业的质量管理体系标准 在ISO9000标准的基础上新增了91项通信业质量体系要求，并且有一套专门面向客户的测评指标。,Page 18,TL9000测量指标体系,NPR:客户问题密度FRT：问题及时解决率OFR：逾期问题解决率OTD：准时交付率,ERI：早期返还率YRR：中期返还率LTR：长期返还率NYR：标准返还率,RAA：版本应用中止率RAP：版本应用问题率CPQ：纠正补丁缺陷率FPQ：功能补丁缺陷率MIP：人工补丁缺陷率PPD：纠正补丁延迟数SWU：软件升级成功率,SQ1：工程检查符合率SQ2：维护访问成功率SQ3：备件维修成功率SQ4：顾客呼叫响应率SQ5
13、：支持服务成功率,SO:系统业务中断测量SONE:NE影响全部中断SOCCS：NE影响公共信道中断SONA：NE影响网络管理中断EIO：工程安装造成的中断,TL9000通用指标,硬件特殊指标,软件特殊指标,服务特殊指标,Page 19,第一章 什么是服务质量第二章 ISO/TL9000常识第三章 服务质量管理第四章 常用工作改进方法,内容介绍,Page 20,质量管理体系总体架构,流程与指标体系,质量管理活动,文件支撑体系,质量管理系统,IT支撑系统,质量策划,质量控制,质量改进,质量保证,如：服务产品开发流程 技术支持业务流程 服务营销业务流程 工程业务流程,如：度量 评估 评审 测试,如：
14、引导/培训 审计/检查 结果审计 服务规范性审计 质量体系审计,如：EPMS系统 GCRMS系统 SPMS系统 CEAS系统 SUPPORT网站,如：业务改进 体系优化 能力提升,如：TL9000认证规划 ISO9000内审计划 质量目标的设置 工程质量管理计划 培训质量管理计划,如：Doc Center GTSD文件夹,Page 21,服务质量方针,1、积极倾听客户需求 Pay all attention to the customer requirements;2、真诚提供满意服务 Sincerely provide satisfactory service;3、时刻铭记为客户服务是我们存
15、在的唯一理由 Always keep in mind that our existence lies in our service provided to the customers.,Page 22,流程体系框架,Page 23,GTSD IT支撑体系,EPMS:Engineering Project Management System http:/CEAS:Customer Equipment Archives System http:/TSWS:Technical Service Work-log System http:/GCRMS:Global Customer Requiremen
16、t Management System http:/SPMS:Service Parts Management SystemSUPPORT:http:/,SUPPORT,EDAS,ASMS,ERP,EPMS,CEAS,GCRMS,CM,TSWS,CIS,SPMS,Page 24,以客户需求为项目开展的执行依据，以客户满意为项目验收的衡量标准；以流程制度为依据规范施工，以项目管理的模式统筹监控；以评审自检抽检控制工程，以审计根本改进培训保证质量。,工程项目质量管理,Page 25,案例一：沙特电信公司表扬信,沙特电信公司（移动）项目实施主任Bandar Al Qafari 给我司沙特代表处项目经
17、理吴黎光等19人颁发了荣誉证书，表彰他们在2006年(阿历1426年）HAJJ项目中的持续努力和突出贡献！,Page 26,案例二：强行实施割接造成二级人为事故,案例回放：XX年2月20日凌晨，某办事处在某电信城域网传输网络优化项目时，在割接方案审核不通过情况下，产品经理鉴于客户紧急要求，强行实施割接；2月20日3:00发现原定方案无法完成割接情况时，没有按计划启动倒回方案，5点钟仍继续割接操作，到早上8:00，网上仍然有180多条2M业务不通。直到2月20日中午全部业务才得以恢复，最终造成二级人为事故。以上行为严重违反公司服务规范要求，按照公司关于违反服务规范的管理规定，做出如下处罚决定：1
18、、办事处产品线技术服务部产品经理XXX，作为现场指挥的华为主管，负直接责任，通报批评，罚款500元；2、办事处技术服务部主任XXX，负管理责任，通报批评。,Page 27,案例二：强行实施割接造成二级人为事故,工程割接的正确操作：1、割接之前要拟制割接方案；2、割接方案要经过模拟测试（重大的要申请总部验证、同意）3、割接方案要经过客户的讨论和同意 4、割接过程中严格按照割接方案操作 5、割接完成后必须进行功能测试如电话拨测等,Page 28,集中受理,问题处理方案评审,远程/现场支持,测试,客户满意回访,客户需求/问题反馈,技术支持业务相关流程制度过程规范性审计,问题彻底纠正经验案例收集,GC
19、RMS系统统一管理,工程师技能提高培训,以评审+测试+回访控制问题彻底解决，以审计+根本改进+培训保证客户满意。,客户问题质量管理,Page 29,案例三操作不规范造成一级人为事故,案例回放：XX年8月24日凌晨1点钟，海外某代表处网规工程师和无线合作工程师在获得用户书面许可的情况下，进行了24个站点PN参数的修改工作，到凌晨3点半修改完成。但是参数修改后没有进行复位前台的操作，且修改后没有进行拨测，只是通过网管查询基站状态，显示正常后即离开机房，致使修改后的参数出现混乱，导致5点业务中断开始，至早晨8点半才恢复。本来不是很复杂的操作，却酿成一级人为重大事故，给公司产品、服务形象造成严重的负面
20、影响。正确操作：1、现场服务和服务方案要向客户申请并获得同意；2、现场实施前如参数修改前，服务方案需经过模拟测试、验证；3、现场实施后如参数修改后，应检查必要步骤是否实施如进行硬复位等；4、最后，必须进行功能测试如电话拨测。,Page 30,案例四升级准备不充分造成一级事故,案例回放：2006年XX月XX日当地时间凌晨2点，南非U国ONATEL升级HLR失败，SAU与MSC间链路异常，无法正常建立连接，导致ONATEL局点业务中断。11点50分现场工程师按照研发意见修改数据配置后业务恢复正常，业务中断10个小时，造成一级事故。后续回溯发现：升级准备不充分；没有提前一周向总部产品线TSD提出升级
21、申请，并且未将现场数据库发回公司进行升级模拟；现场升级前没有完成系统检查。正确操作：1、制订升级方案（包括升级失败应急预案）并评审；2、向总部申请，并要总部评审和模拟升级（重大升级）；3、向客户申请并与客户共同验证升级方案；4、升级前做系统检查和备份数据；5、先启用设备的备用模块，测试验证后，再切换到主用模块；6、再测试、观察、现场培训,Page 31,备件维修质量管理,原件返修,备件返修,坏件接收,维修检测,修复件派发,客户满意回访,客户问题处理,质量预警通报和闭环跟踪,备件业务相关流程制度过程规范性审计,PQC,OQC,维修质量是基于返回的坏件有详细的故障现象信息、板件类别等。所以，工程师
22、返回的坏件一定要填写“故障卡”，详细描述故障现象，板件类别：工程坏件、维修坏件等，以便制造部门或维修部门的及时维修。PQC：过程质量控制；OQC：出厂质量控制,Page 32,第一章 什么是服务质量第二章 ISO/TL9000常识第三章 服务质量管理第四章 常用工作改进方法,内容介绍,Page 33,8D方法概述,8D(8 Disciplines)也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving)即团队导向问题解决对策。8D是福特公司解决问题的标准方法。由解决问题的8个步骤组成，用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。8D适用于解决各类可能遇到的简单
23、或复杂问题。,Page 34,8D过程概述,Page 35,？,根因分析方法 5Why法,层层追溯法（5WHY法）5WHY方法起源于丰田公司；5WHY方法可以系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策；通过不断地问“为什么”，至少要问5个为什么？当“问”不再能够产生任何有用信息的时候，就表明已经找到了问题原因。,Page 36,5Why方法案例,丰田汽车公司前副社长大野耐一关于生产线机器停转的经典案例，大野耐一与工人进行了以下的问答：问“为什么机器停了？”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢？”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够？”答“因为润滑泵吸
24、不上油来。”问“为什么吸不上油？”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢？”答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法：在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决！,Page 37,总结,流程/指导书是公司的经验结晶，凝聚了前人的无数教训严格按流程办事是服务人员的权利和义务执行规范的最终目的只有一条满足客户和公司的长远利益按流程办事，服务过程中不返工，就是保证服务质量、保证客户满意,服务人员必须具备强烈的客户服务意识、网络安全意识！按流程办事，就会事半功倍！就会提高服务质量！,
