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1、2023/6/23,1,综合平衡计分卡,2008年12月,要迅速掀起学习综合平衡计分卡理论的热潮，大力营造言必称综合平衡计分卡的氛围。林左鸣,2023/6/23,2,一、什么是综合平衡计分卡？,综合平衡计分卡是企业战略执行的方法，是指导组织制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程，所形成的一套“管理体系”，包括相应的管理思想和工具。,2023/6/23,3,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,突破性成果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2),要素1,要
2、素2,要素3,化战略为行动的平衡计分卡框架,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,学习与成长层面,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,平衡计分卡是战略执行工具,使命我们为什么存在,价值什么对我们重要,愿景我们希望的什么,战略我们的对策,平衡计分卡指标和重点,目标值和战略行动方案我们需要做什么,个人目标我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉悦的客户,高效的流程,士气高昂且训练有素的工作团队,战略地图诠释战略,战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务
3、层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,综合平衡计分卡的实践应用,战略功能定位 价值链分析 客户辨识 关键成功因素分析 战略示意图描述 部门SWOT矩阵交叉配对（优势、劣势、机会、威胁）战略举措分析 战略目标定义与排序 战略地图描述 战略目标衡量指标定义 年度行动计划制定 演练和建立了综合平衡计分卡“描述、衡量与管理”的基础架构。,2023/6/23,9,综合平衡计分卡的四个维度具有因果关系,战略,将战略转达为由四个业务角度
4、紧密组成的系统,综合平衡计分卡的构成,一、价值与目标（财务）二、客户与评价（客户）三、流程与标准（内部流程）四、学习与成长（-）1、战略目标（目标）2、战略指标（指标）3、目标值 4、行动方案（5、关键流程与项目6、预算 7、负责部门及下属单位 8、配合部门与下属单位）,2023/6/23,11,综合平衡计分卡的格式举例,综合平衡计分卡的特点,1、“描述、衡量与管理”的基础架构。原则：不能有效描述就无法有效衡量，无法有效衡量就无法有效管理。,2023/6/23,13,综合平衡计分卡四个维度的展开,战略,集团整体,员工,下属单位,总部部门,价值与目标,由未来向现在看,学习与成长,由现在向未来看,
5、客户与评价,由外向内看,由内向外看,流程与标准,实现价值,客户满意,及时传递,过程周期,过程质量,员工技能,价值与目标,客户与评价,流程与标准,学习与成长,WHAT,WHAT,HOW,WHAT,综合平衡,2、从上至下、上下互动的战略组合,2023/6/23,15,纵向综合和横向协同化战略为行动,执行,执行,执行,自上而下的规划,自下而上的执行,3、评估手段的应用,核心的财务评估手段、核心的客户评估手段、核心的内部经营程序评估手段、核心的学习与成长评估手段、,2023/6/23,17,财务层面业绩指标,平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成
6、本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用,无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量,投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日
7、常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比,客户层面业绩指标,战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用,每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产
8、品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度,内部业务流程层面业绩指标,资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）,新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百
9、分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额,学习和成长层面业绩指标,功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数,未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和
10、发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通,综合平衡计分卡平衡什么？,1、外部衡量和内部衡量的平衡2、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡3、强调定量衡量和定性衡量之间的平衡4、短期目标和长期目标之间的平衡,2023/6/23,22,指标体系之间的平衡关系,短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标,长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标,2023/6/23,24,推行综合平衡计分卡的目的：,领导者要通过推行综合平衡计分卡，达到整合企业各种资源、提升组
11、织的凝聚力，最终实现组织的愿景的目的。,二、几个概念的说明,1、价值和价值链（起点）信息合同进厂修理装配 试飞转场货款回款（终点）（每个部门单位及每个员工在价值链的位置上的作用-增添价值作用）,2023/6/23,25,2023/6/23,26,表现方式：,显性价值 隐性价值体现在：效能和效率方面,2、价值定位和功能定位3、客户及客户评价4、描述,2023/6/23,27,价值与目标,公司的目标落实到每个单位、每个部门每位员工，你的价值是什么？你的目标是什么？,根据公司战略要求定义使命愿景（价值诉求）,设定中短期目标,描述当前形势,描述采取的行动计划（行动方案）,定义衡量的程序与指标,客户与评
12、价,你的服务对象是谁？客户是谁？谁来评价你？服务和权力不一样，不仅是责任而强调的是义务。,描述自己有哪些客户或服务对象,描述这些客户或服务对象的期望,描述自己向客户或服务对象提供的“产品和服务”是什么,描述客户对己提供的产品与服务满意度、客户的评价如何、有何差距,描述自己下一步改进的措施与设想（改进哪些流程/提升哪些能力）,流程与标准,实现价值和目标的办法（流程）和标准。,描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）,描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）现状（显形化结构化可重复可优化）,描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）的知识与技能现状（下意识无能力有意识无能力有
13、意识有能力下意识有能力持续改进）,描述自己改进流程（价值创造流程）的措施与设想,描述自己提升执行流程所需技能与知识的措施与设想,学习与成长,做不好，有一个学习与成长的问题；做好了，也有再上一个台阶的问题。,结合工作要求与岗位职责，论述自己需要学习与改进的是什么？,描述组织与集体的学习培训与自己需求的契合程度,团队工作与岗位工作经验知识积累对自己学习与改进贡献程度,描述自己学习与改进的计划,评估检验自己学习与改进效果,5、战略地图,2023/6/23,32,战略地图模板,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价
14、值,客户价值主张,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应生产分销风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择获得保持增长,机会识别RD组合设计/开发上市,环境安全与健康招聘社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,长期股东价值,关 系 管 理,功能,战略是由一套基于价值创造流程的主题构成,长期股东价值,生产率,增长,关系,产品/服务特征,形象,价格,质量,可用性,选择,服务,伙伴关系,品牌,财务层面,客户层面,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,内部层面,信息 资本,人力 资本
15、,组织 资本,学习与成长层面,适时制,弹性制造,解决方案销售,关 系 管 理,内部产品开发,技术伙伴关系,关 系 管 理,确定价值创造流程（战略主题）,净利润增长,降低成本,增加客户,增加单位客户收入,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,运营管理,客户管理,创新,负责的企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,0.1%,24小时,服务差错率,满足需求时间,交叉销售比率,2.5,渠道组合变化,40%,细分市场份额,30%,新产品收入比例,50%,1.0,员工组合与社区多元化比例,财务层面,客户层面,
16、内部流程层面,评价指标,目标值,降低单位客户服务成本,增加高价值客户的数量,提高单位客户收入,价值创造流程,6、SWOT矩阵交叉配对分析（优势、劣势、机会、威胁）,7、KPI（关键绩效指标）,2023/6/23,36,2023/6/23,37,部门：关键绩效指标主要包括外部顾客满意度、员工对企业的认知度和忠诚度、工作计划完成率、重要工作完成时间、精神文化产品提供的数量、工作成效评价指标、民主管理企事业单位所占指标、集团公司“六型”班组达标率、党委（党支部）按照党章要求按时换届比例、政工成果课题立项数量等KPI（关键绩效指标）,8、流程与标准,流程树（流程的分解和细化）（航空产品部的主业务定位：
17、第一层次：科研、批生产、服务、国内市场开发、节能降耗、机动设备、试飞管理、综合管理8方面。第二层次：如试飞管理细化为：整体管理、范围管理、进度管理、经费管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理9大管理方面。第三层次：如项目经费管理细化为：项目研制总概算管理工作程序、项目研制预算管理工作程序、项目研制年度预算管理工作程序、项目研制经费控制工作程序、项目研制经费决算管理工作程序等）,2023/6/23,38,三、怎样推进综合平衡计分卡实践？,推进步骤：通过战略功能定位，逐步完成价值链分析、客户分析和关键成功因素分析，将分析结果抛转为战略示意图。梳理后，将这些工作重点一一分解到四个
18、维度上来进行认识和阐述。经过SWOT矩阵交叉配对（优势、劣势、机会、威胁）分析，确定战略目标，对战略目标进行定义，明确这些目标之间的因果关系，为战略目标定义KPI（关键绩效指标）指标，并依此制定2009年行动计划。,2023/6/23,39,2023/6/23,40,第一步：承接愿景-集团公司战略-公司战略第二步：有效描述-功能定位和价值定位-价值链分析-客户分析-关键成功因素分析-关键流程分析第三步：确定目标-确定和定义战略目标-梳理关键绩效指标-聚焦战略、达成共识，形成战略地图-行动方案。第四步：策划行动、落实执行，形成部门计分卡。,2023/6/23,41,承接愿景 中国航空工业集团公司
19、“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，即认真贯彻落实科学发展观，秉承“航空报国，强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信，创新超越”的理念，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，到2017年挑战收入万亿的奋斗目标！（世界500强）2009年集团公司要求年增长率是22.5%。,2023/6/23,42,2009年公司愿景（战略目标）：1、军民结合、军工为本、修造一体、以质取胜，着力将工厂打造成为国内一流的航空装备保障基
20、地。建设军民结合型、学习型、创新型、节约型、和谐型企业，实现又好又快发展。2、实现利润500万元、销售收入1.6亿元、产值1.65亿元；3、完成飞机修理82架；4、坚持科技创新，完成新机试修、新产品开发；5、坚持质量兴企，推行质量品牌战略；6、持续坚持安全生产；7、坚持学习改善，突出重点，夯实基础；8、坚持以人为本、人才强企，推进人才队伍建设；9、加强企业思想政治工作和企业文化建设；,2023/6/23,43,2009年公司KPI关键绩效指标：1、利润、销售收入、工业总产值、工业增加值、EVA（经济增加值）、人均劳动生产率、成本和费用、公司总人数2、杜绝飞行事故和地面质量事故；杜绝因修理责任造
21、成的飞行事故征候；3、杜绝重特大事故和重伤事故；4、全年飞机按周期修理交付；5、用户满意；6、新机、新产品试修开发；修理工艺修订；,2023/6/23,44,2009年公司战略指标评估办法和指标：1、利润完成率、销售收入完成率、工业总产值完成率、工业增加值完成率、人均劳动生产率2、飞机修理计划完成率（进厂、分解、总装、试飞、转场）（月计划、季计划、年度计划）（均衡生产控制）3、器材、水电、成本消耗计划/实际比；降低成本项目执行情况；4、飞机一次试飞合格率；军品质量损失率；实际外排费用下降率、部附件交检合格率、成批返工报废率；5、用户满意率；6、员工培训到课率；中层干部学习培训计划完成率；班组升
22、级达标情况；学习改善成果发布交流情况；7、新机、新产品试修开发计划完成情况；新产品开发周期控制、,2023/6/23,45,2009年公司的行动方案：（略）,2023/6/23,46,有效描述。描述的目的是正确地确定部门或单位的战略目标，或战略定位。原则是：不能有效描述就无法有效衡量，无法有效衡量就无法有效管理。描述什么：使命、价值、战略目标、目标值、指标、KPI（关键绩效指标）、行动方案，以及客户、流程。,价值与目标,公司的目标落实到每个单位、每个部门每位员工，你的价值是什么？你的目标是什么？,根据公司战略要求定义使命愿景（价值诉求）,设定中短期目标,描述当前形势,描述采取的行动计划（行动方
23、案）,定义衡量的程序与指标,客户与评价,你的服务对象是谁？客户是谁？谁来评价你？服务和权力不一样，不仅是责任而强调的是义务。,描述自己有哪些客户或服务对象,描述这些客户或服务对象的期望,描述自己向客户或服务对象提供的“产品和服务”是什么,描述客户对己提供的产品与服务满意度、客户的评价如何、有何差距,描述自己下一步改进的措施与设想（改进哪些流程/提升哪些能力）,流程与标准,实现价值和目标的办法（流程）和标准。,描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）,描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）现状（显形化结构化可重复可优化）,描述自己生产“产品与服务”的流程（价值创造流程）的知识与
24、技能现状（下意识无能力有意识无能力有意识有能力下意识有能力持续改进）,描述自己改进流程（价值创造流程）的措施与设想,描述自己提升执行流程所需技能与知识的措施与设想,学习与成长,做不好，有一个学习与成长的问题；做好了，也有再上一个台阶的问题。,结合工作要求与岗位职责，论述自己需要学习与改进的是什么？,描述组织与集体的学习培训与自己需求的契合程度,团队工作与岗位工作经验知识积累对自己学习与改进贡献程度,描述自己学习与改进的计划,评估检验自己学习与改进效果,2023/6/23,51,第三步：确定目标-确定和定义战略目标-梳理关键绩效指标-聚焦战略、达成共识，形成战略地图-行动方案。第四步：策划行动、
25、落实执行，形成部门计分卡。（以上的步骤，有些是作为制定综合平衡计分卡的思考、思想或认识、实践的过程，所使用、理解的过程方法，最终应形成综合平衡计分卡的框架这样一份作业：四个层面，并对应四个系统-战略目标、战略指标、目标值、行动方案）,2023/6/23,52,综合平衡计分卡对工作的推动-从定位模糊到明确价值。找到“北”，即对准战略，找不到“北”，行动就落不了地，或者你的行动与组织的战略相反。二是战略落地，即行动，围绕战略目标制定行动方案。三是战略回顾，实际上就是要不断改进。帮助重新审视自身价值，找到了部门在公司价值链中的位置，使得部门工作定位准、任务明、责任强。,2023/6/23,53,-从
26、事务罗列到综合平衡。使我们对能干的、想干的和应该干的事有清醒的认识，从而突出战略性任务，实现长期与近期、务实与务虚、重点与一般的综合平衡。-从职能导向到顾客导向。要求我们通过不断分析内部客户的需求，更加关注顾客、服务顾客。由部门过分强调责、权、利向服务、义务和关注客户转变。认清我们的客户是谁，树立强烈的服务意识。-从难以量化到过程控制。强调指标衡量和过程控制，彻底改变了偏重于定性描述和事后控制的管理习惯。-从按部就班到识别创新机会。,综合平衡计分卡的格式举例,2023/6/23,55,在推进综合平衡计分卡的过程中，提倡通过自己的理解和思考来诠释综合平衡计分卡的管理理念，把自己的工作进一步融入到日常管理创新之中。,
