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1、如何进行战略人力资源管理,温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,第一节 相关概念及其发展,一、人力资源的内涵（一）定义广义上，智力正常的人都是人力资源。狭义的定义有很多种。指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。具有智力劳动或体力劳动能力的人口的总和。包含在人体内的一种劳动生产能力。指能够推动整个经济和社会发展的劳动力的能力。指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。,人力资源的数量=人口总量劳动年龄人口比例（16-60）人力资源的质量：1）身体素质；2）心理素质；3）文化技术素质；4）思想道德素质劳动力资源：强调数量人才资源：强
2、调质量,所谓人力资源，指一个国家或地区在一定时期内，能够推动整个国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人口的总称，它包括数量和质量两个指标。,（二）特征人力资源的生物性人力资源的能动性人力资源的再生性人力资源的增值性人力资源的时效性人力资源的社会性,二、人力资源管理的职能及其组织结构（一）人力资源管理的职能定义：人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。职能：,图1人力资源管理的职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,配置,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和
3、不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,协调、沟通、激励职业规划与指导弹性工作时间文化与团队建设心理咨询与辅导个性化管理,人员福利人事档案绩效考核薪酬管理纪律要求奖惩条例 劳动保护,培训与指导薪酬与激励企业文化建设招聘选拔社会保障,硬功能,软功能,硬功能管理是指人力资源管理在企业运作过程中刚性的管理内容和管理方式。软功能管理是指人力资源管理在企业运作过程中柔性的管理内容和管理方式。,图2 人力资源管理硬功能和软功能及其交叉关系,（二）人力资源管理的组织结构,三、人力资源管理的发展历程人事管理 人力资源管理（一）人事管理阶段科学管理理论阶段霍桑实验
4、和人际关系运动阶段组织行为学理论的早期发展,（二）人力资源管理阶段人力资源管理的提出1954年，德鲁克在管理实践引入了“人力资源”的概念。1958年，怀特巴克在人力资源功能强调了人力资源管理的职能。1965年，雷蒙德迈勒斯在哈佛商业评论上发表了一篇论文，使得“人力资源”的概念一起了实践和理论的注意。,人力资源管理概念的发展人事管理与人力资源管理的比较,战略人力资源管理（SHRM)是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。1）人力资源管理能否带来竞争优势？2）人力资源管理与企业绩效的关系？3）人
5、力资源管理系统内部以及系统与企业战略如何契合？,人力资源管理的四种角色,人力资本：西奥多舒尔茨（Theodore W.Schultz）、加里S贝克尔(Gary S.Becker)人力资本是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和，能为其投资者现在和未来带来一定量的收入流。人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益。人力资本投资的主要形式是指教育投资。,案例讨论：福临汽车配件有限责任公司对人事权的下放课前阅读：P33-42查阅资料并思考:影响人力资源管理的环境因素有哪些,这些因素有什么样的变化趋势?它们会引发人力资源管理实践怎样的变化?,GE 是一家学习型的
6、企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。Jack Welch,第二节 人力资源管理与企业竞争优势,什么是核心能力？什么是竞争优势？,Coca-Cola：秘密配方、品牌文化Wal-Mart:库存管理Honda：发动机制造Amway:研发、直销Microsoft:软件开发能力Sony:小型化,一、核心能力与竞争优势（一）核心能力 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。价值性：收益与成本之比大于1独特性
7、或稀缺性：独一无二难模仿性：短期内难以模仿组织化：多种能力的系统组合核心能力是企业竞争优势的支撑。,（二）竞争优势哈佛大学麦克尔波特在竞争优势一书提到企业可通过成本领先和差异化获取竞争优势。成本领先：以低于竞争对手的成本提供服务和产品。例如：沃尔玛、美国西南航空公司差异化：提供给顾客某种具有独特性的东西。例如：BMW、苹果电脑,二、通过人力资源管理获取竞争优势（一）支撑核心能力的人力资本,唯一性,高价值,低价值,普遍性,核心人才,通用型人才,独特人才,辅助型人才,支撑核心能力的人力资本,（二）人力资源管理系统对企业核心能力的支撑通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力。通
8、过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理，支撑企业的核心能力。通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力。,智力资本,组织资本社会资本人力资本,知识,关系,流程,技术,人员,系统,人与系统的融合导致核心能力,摩托罗拉的知识管理完善知识管理流程创建乐意分享的企业文化转动知识螺旋,人力资源系统如何支持变革？变革型企业文化变革型领导培训参与与授权沟通,（三）人力资源管理实践获取竞争优势的模型,人力资源规划工作分析,招聘挑选,培训开发绩效评估报酬生产率改进方案,工作场所正义、工会、安全与健康、国际化,能力动机工作相关的态度,产出员工保留遵守法律公司形象,成本领先产品差异,人力资源管理实践 以员工为
9、中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势,人力资源管理实践对员工能力、动机和态度的影响,人力资源管理措施对公司市值的影响,员工第一的星巴克,星巴克公司创建于年，年月上市并成为当年首次上市最成功的企业。今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者，它的扩张速度让财富、福布斯等顶级刊物津津乐道，仅仅年时间，就从小作坊变成在四大洲有多家连锁店的企业。星巴克之所以能在一个传统行业里，如此飞快地成长，得益于其别具一格的人力资源管理策略，使其成为投资于员工的品牌赢家。,薪酬福利制度 与零售业其他同行相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调
10、查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。舒尔茨还给那些每周工作超过小时的员工提供卫生、员工扶助方案、伤残保险，这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴办法。可能钱不是很多，但会让员工感到公司对他们非常关心。那些享受福利的员工对此心存感激，对顾客的服务就越周到。曾有媒体说：“如果舒尔茨是这个咖啡帝国的国王，员工们就是他忠实的臣民。”,股票期权 在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合作伙伴”。星巴克在年就设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票，所有员工都有机会成为公司的主人。由于公司股票价格不断地上涨，给员工的期权价
11、值很大；与此同时，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。,非常培训 对员工的栽培和辅导训练使他们得到可持续的成长发展空间是星巴克公司所看重的。对星巴克而言，每位员工都是构成品牌的一分子，在消费者心目中都代表着星巴克，因此，星巴克十分重视对员工的培训，所有招聘进来的员工在进入公司的第一个月内都能得到最少小时的培训，包括对公司适应性的介绍、顾客服务技巧、店内工作技能等。另外还有一个广泛的管理层培训计划，着重训练领导技能、顾客服务及职业发展。星巴克为员工提供了很多核心训练和技巧，希望他即使离开了，也同样能从星巴克的经历中受益。,三星角力索尼 人力资源管理助劲,美国商业周刊不久
12、前评出“2002年度全球信息技术(IT)百强”，三星电子名列榜首。并且，三星公司的盈利状况也十分令人满意，2001年，三星的营业额为264亿美元，净利润约为24亿美元。此外，在亚太区的品牌影响力上，三星紧随索尼之后，排在前两位。由于三星迎合消费潮流，将自己定位为“数字时代的领导公司”，以及在影像、通讯、IT、半导体技术等方面的飞速发展，其势头让人不敢低估。其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。,不拘一格揽人才 一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直
13、至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉，这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。,赏罚分明的考核系统 按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官
14、的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA(经济性附加值)，对照目标的成果率等每年做出不同的决定。RD(研究开发)营销等企业的长期竞争力也属于考核对象。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60%左右，剩下的当然也根据实绩变化考核。据了解，今年年初三星电子半导体、无线事业部所属6名科长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金。这是只有股份、房地产投资者，或者是风险投资者能够梦想得到的巨额现金。另外，据介绍，在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期待晋升。,入社教育培养忠诚 而三星职员忠诚度高的最大原因，源自入社一个月后的入社教育。所有新入
15、社员都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变脸上露出紧张感，脱胎换骨成所谓的“
16、三星人”。,把送礼和违规者拒之门外 三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。此外，对于违规的合作者也不容情。去年有一天，在三星电子总社大楼，两位被列入出入禁止者的三星电子合作企业的高级职员，由于上年发生供货违规而被拒之门外。,名副其实的最佳雇主,快速膨胀一直被认为是人力资源管理的一大忌讳，很容易因管理不善导致员工不满和流失，但令人称奇的是，UT斯达康的人力资源
17、工作在飙车般的发展中同时保持了活力与平衡，并由此获得了一项荣誉。这项荣誉就是在国际知名人力资源公司翰威特和亚洲华尔街日报、远东经济评论、哈佛商业评论（中文版）联合进行的“2003年亚洲最佳雇主”调查中榜上有名。4月10日公布的结果是，UT斯达康名列“亚洲最佳雇主”第三名，“中国最佳雇主”第二名，排在微软、英特尔、安捷伦之上。,权力最大的HR 2000年，公司高层在杭州开了一次会，研讨公司如何形成自己的发展模式，当时提出的方案有好几种，一种是严格财务管理，一种是建立规范的细化流程，但这两种模式都被否定了，因为他们认为对于一个蓬勃发展的公司，走向财务要效益的路子必然挫伤创新的积极性，而流程化管理也
18、无法适应公司要求。最后他们定下了“以人为本”的策略，这个策略的核心是，选择合适的人，给予足够的权力和利益，让他充分施展才华。同时，他们对公司HR构架与组织结构同步进行调整。HR总监下设UT斯达康大学、集团公司HR部门、研发部HR、各事业单元HR、各大区HR部门，这样，每个部门的HR就可以根据自己的需求和业务特点提供量身定制的HR服务支持，使人力资源管理往纵深发展。,人力资源部Helen介绍说，公司的HR一定要懂业务，他不仅要知道一些技术上的一些背景，而且要知道各个部门的业务目标：近期有些什么项目，到年底得完成多少量，需要招多少人，目前的人员配置合不合理等等。这对HR的专业性要求特别高，“我们的
19、业务部门就是我们的客户，提供客户的满足是我们HR最高的职责。”“HR在公司的权力可能比一般公司要大得多。”吴鹰说，“任何一个管理的动作都离不开人，在UT斯达康，不管是公司还是下面各部门的管理层会议、各项战略的制定，HR都会直接参与。但HR的定位是为大家服务。”,全员猎头 UT斯达康形成了“全员猎头”的传统，公司鼓励员工介绍推荐新员工进入并给与一定奖励。据Helen说，员工的50%是内部推荐而来，在研发人员中这一比例更高。UT斯达康内部推荐有一整套的流程，公司网站上有一个HR专栏，任何员工都可以上去点“我要推荐”，就可以将被荐人的情况输入HR的考察名单。公司对推荐人设有一个伯乐榜，给予物质上的奖
20、励。Helen介绍，2002年，有6个推荐了两个以上高级人才的员工获得了海外游的奖励。这种制度的好处在于成本很低，而且非常可靠。内部员工最清楚公司需要什么样的人；同时，推荐后的选拔程序和外部招聘完全相同，要经过HR及各个部门经理的层层筛选，所以也能有效防止裙带关系等问题。,事业留人 在翰威特最佳雇主调查问卷中，UT斯达康83%的员工认为“这个公司是一个工作的好地方”，79%的员工“毫不犹豫地将这个公司介绍给寻找工作的朋友”。薪酬当然是员工关注的焦点，不过如果没有让员工感受到值得为老板卖命的企业文化，不能够让员工有适度的自我发展空间，还是可能会出现拿着高薪骂娘的现象。吴鹰说，在人力资源管理上，U
21、T斯达康不是一家简单以业绩为导向的企业。在年度考核中，业绩只占50%，另50%是考核员工是否符合公司的文化、理念、信守承诺、团队等一系列的标准。吴鹰认为公司进来的多，出去的少，根本原因在于“事业留人”。公司经常会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，并鼓励员工负责任的冒险。他们还坚持内部招聘优先的原则，这一制度规定员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。,课后案例：美国通用电气公司的成功经营之道P61通用电气与海尔的人力资源战略有何不同？为什么？,战略人力资源管理（SHRM)是企业根据内部和外部环境分析，确定企
22、业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。,第三节 战略人力资源管理的过程与方法,政治法律环境 经济环境外部环境 劳动力市场 科学技术环境 社会文化环境 企业发展阶段内部环境 企业文化 结构,一、外部环境分析政治法律环境 主要指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。劳动法及相关法规：合同、工时、休假、工资、劳动卫生、社会保障、劳动争议地方相关的法规、政策产业相关的法规政策基本国策：户籍制度、计划生育,部份城市最低工资标准比较,经济环境 主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平
23、、消费信贷及居民储蓄等宏观因素。经济特征：由粗放型向效率型转变产业结构：一、二、三产业发展及比例物价水平：物价影响工资水平税收政策：个人所得税,产业结构升级带动就业结构升级,劳动力市场数量和结构、供给和需求。现况：就业人口基数大，但高层次人才缺乏。结构性矛盾年龄结构、性别结构、专业结构新成长的劳动力城镇失业人员、农村剩余劳动力,科学技术环境高科技企业不断涌现劳动技能要求提高：灰领阶层信息技术改变了工作方式信息技术广泛运用于管理工作,社会文化环境：民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、风俗习惯 中美文化比较,二、内部环境分析企业发展阶段,初创期经验管理创业激情利用外脑挖掘内部人才,成长期快速发展
24、结构脆弱人才短缺完善组织结构人才培养企业文化建设,成熟期滋生官僚主义创新激情减弱激励组织灵活性激励手段多样化人才储备库,衰退期员工士气低落人才转型招聘新人才,企业文化企业文化的类型（P35)企业文化对人力资源管理的影响员工影响员工流动薪酬体系工作系统,三、环境改变HR的挑战及趋势（课后完成，“优”的同学制作PPT）盘点与HRM有关的宏观经济政策我国劳动力市场的现状及趋势职场价值观的变迁信息技术对HRM的影响组织结构扁平化对HRM的影响中小企业HRM的威胁与机遇大型企业HRM的威胁与机遇,四、人力资源战略的选择（一）建立在雇主员工关系基础上的人力资源战略 Osterman奥斯特曼雇主把员工看作是
25、资产，还是不变成本；员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场。四种战略：技能战略、第二种战略、产业战略、工资化战略,在奥斯特曼研究的基础上，Delery和Doty提出了三种理想的人力资源战略模型：市场战略、内部战略、中间道路。,市场战略低劳动成本没有正式培训外部招聘有限的工作保障员工没有机会参与决策,内部战略强调发挥员工能力内部劳动力市场广泛的在职培训提倡员工之间的交流根据员工表现来评估绩效强调职业发展提供工作保障鼓励员工参与决策,中间道路战略,（二）建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略（P37）Dell和Holder从控制角度提出了三种人力资源战略：诱导战略、投资战略和参与战略
26、。诱导战略强调成本控制管理人员较少工作目标、责任明确工作报酬主要参照个人努力程度,投资战略灵活性和适应性决策集中工作职责广泛报酬形式多样以鼓励创新重视员工发展参与战略扁平和分权的组织结构反应迅速+降低成本高技术水平的员工挑战性的工作、鼓励参与报酬与成果相联,（三）因应企业变革的人力资源战略（P37),三、人力资源战略与企业总体经营战略的整合（一）人力资源战略与企业战略的配合,人力资源战略与企业战略的协调,（二）人力资源战略与企业发展战略的配合（P40)集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合,博商管理科
27、学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗
28、旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：1、针对公司总裁开发的课程：商界新锐高级研修班商界创业领袖高级研修班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：商界精英实战班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班,THANKS FOR WATCHING,公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911官网：http:/,温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,
