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1、薪酬福利管理,黄华2009年12月27日,黄华，在国内知名企业从事人力资源管理工作十多年，曾担任过两家国内上市公司人力资源经理、总监职位,熟悉不同类型企业的人力资源体系构建，对现代企业人力资源管理有深刻的认识和实操经验。,课程目标,一、了解薪酬福利的基本概念二、掌握薪酬设计的一般程序和要点三、轻松、互动、有收获的三个小时,第一部分薪酬管理的基本概念,人力资源的价值链管理,价值创造,价值创造所要解决的是如何依据战略的要求对价值创造要素的贡献进行排序，如在企业之中确立谁是价值创造的主导要素，以此确定企业价值分配的原则。,价值评价,强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业
2、行为能力评价和关键业绩指标考核。从而营造基于能力和业绩的绩效文化。,价值分配,价值分配就是如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确立他在组织中的位置和待遇，价值分配要素不仅仅是一个薪酬问题，而是一个多元的价值分配体系，包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等，通过价值分配要素的有机组合来满足不同层次不同类别员工的需求。,个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷
3、根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。,价值实现过程,战略薪酬体系模型,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、E-HR系统,战略层面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,当前薪酬管理存在的主要问题,平
4、均主义严重。干好干坏收入差不多，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。劳动生产力低下，经济效益不佳，造成工资水平偏低，员工积极性不高，反过来助长了经济效益下滑，形成恶性循环。工作分析、职位评价工作十分薄弱。薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础。绩效考核不科学、欠公平。使薪酬的激励作用雪上加霜，造成员工满意度不高。主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力。造成管理骨干、技术骨干积极性不高，人才流失严重。,薪酬的基本概念：薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，
5、还包括获得的各种非货币形式的满足。,全面薪酬构成,全面薪酬,基本工资；技能工资；学历工资；岗位工资；补贴；津贴。,非物质薪酬,物质薪酬,内在报酬,外在报酬,奖金；员工持股计划；利润分享计划；股权激励计划。,法定福利；企业年金；特殊福利；额外福利；全员福利。,友好的人际关系；舒适的工作环境；组织的文化氛围。,组织成长带来的机会；组织的管理水平；培训与发展机会；能岗匹配与挑战性工作。,表彰与嘉奖；荣誉称号；工作自主与工作参与；组织品牌及影响。,薪酬的影响因素,薪酬的内外部影响因素,企业外部因素国家的法律法规（最低工资立法、社会保险法）物价水平（工资与房价）劳动力市场状况行业及竞争对手薪酬水平工会的
6、影响,企业内部因素企业经营战略企业发展阶段企业的财务状况,员工个人因素员工所处的职位员工的个人绩效员工的工作年限,薪酬与其它HR职能的关系,薪酬与其它HR职能的关系,与培训的关系,与绩效的关系,与人力资源规划的关系,与企业文化的关系,与招聘的关系,薪酬管理的五个原则,合法性,企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。,经济性,薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工的薪酬都要考虑可能产生的效益。,激励性,工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工努力工作的效果。,竞争性,薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外部则能具有强劲的吸引力。,公平性,包括外部
7、公平、内部公平和个人公平,薪酬设计模型,战略观念,方 法,战略目标,内部结构,内部公平性,工作分析 工作描述 工作评估,外部竟争性,市场定义 调查研究 政策线,员工贡献,基于资历基于能力基于绩效,制度管理,计划 预算 管理 沟通,薪酬结构,激励计划,系统运行,第二部分薪酬设计的主要环节和要点,进行岗位分析,确定薪酬策略,岗位评价,薪酬调查,薪酬体系设计,1,2,3,4,5,薪酬政策实施与调整,6,根据企业战略、发展阶段、赢利能力等要素确定薪酬的支付策略。,薪酬策略的类型,薪酬策略的类型,领先型薪酬策略根据市场高位水平确定本企业薪酬定位；它们通常规模较大、投资回报率高、产品市场上的竞争对手少。这
8、类企业实际上是可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。,跟随型薪酬策略根据市场平均水平确定本企业薪酬定位；既希望自己的薪酬成本在市场与竞争对手保持一致，另一方面又希望能够在一定程度上保留和吸引员工。,滞后型薪酬策略根据市场低位水平确定本企业薪酬定位；企业规模较小，利润率较低，无法承受较高的薪酬成本。,混合型薪酬策略结合不同岗位采用不同的薪酬定位；有利用核心员工的吸引和保留,企业不同发展阶段的薪酬策略,联想不同时期的薪酬策略,世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO的整体薪酬水平就象CISCO成长速度一样处于业界领导地位，为保持领导地位，CISCO一年至少做两次薪
9、酬调查，不断更新。CISCO的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。,不同企业类型的薪酬策略,案例（武汉某企业的薪酬定位）,进行岗位分析,确定薪酬策略,岗位评价,薪酬调查,薪酬体系设计,1,2,3,4,5,薪酬政策实施与调整,6,对岗位的职责、任职资格、工作环境等进行调查、分析、文字描述的活动。,岗位说明书的主要内容,岗位说明书.,岗位概况.,岗位绩效指标,岗位权限,岗位任职资格,岗位主要职责,岗位工作关系,岗位说明书在人力资源体系构架中的作用,企业经营战略,组织结构设计,部门职责与定位,岗位设置,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人目标,岗位职责说明书,招聘,
10、员工关系,培训,薪酬,考核激励,HR组织发展与队伍建设,EHR系统,岗位分析的实施通常有以下几个步骤,明确分析的目的,成立岗位分析小组,编制岗位分析计划,进行岗位调查,进行岗位分析,编制岗位说明书,岗位分析是人力资源管理的基础工作，其常用的方法如下：,进行岗位分析,确定薪酬策略,岗位评价,薪酬调查,薪酬体系设计,1,2,3,4,5,薪酬政策实施与调整,6,岗位评价是确定不同岗位劳动的相对价值的一种方法,岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。,岗位评价的基本程序,形成岗位等级,1、关键岗位及因素确认,2、确定评估小组成员,3、进行岗位评估培训,5、
11、确认评估结果,4、评估结果处理,4、实施岗位评估,岗位评价的基本程序和要点,岗位评价的方法主要分为定性和定量两种，其中排序法和归类法是定性的方法，要素比较和要素记点是定量的方法，最常用也是最精确的是要素记点法。,岗位评价的主要方法,排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列；来确定岗位等级的一种工作评价方法。,分类法，是排列法的改进。它是指在工作分析的基础上，按岗位的工作性质、特征、难易程度、工作责任大小和人员必备的资格条件，对企业全部（或规定范围内）岗位所进行的多层次划分，即先确定等级结构，
12、然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。,在因素比较法中，最重要的是先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表；其余工作以此表为尺度决定其地位。,要素记点是一种广泛采用的岗位评价方法，其原理是事先确定与职务有关和报酬要素，并赋予相应的衡量标准和权重，然后进行评价的方法。,排序法,归类法,要素比较法,要素记点法,分类法：是排列法的改进。它是指在工作分析的基础上，采用一定科学方法，按岗位的工作性质、特征、难易程度、工作责任大小和人员必备的资格条件，对企业全部（或规定范围内）岗位所进行的多层次划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。,1、确定岗位等级
13、结构,2、岗位评价分析,+,要素记点法：在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。,海氏三要素评估要素：知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。,智能水平,1、有关科学知识、新技术与实际方法2、管理诀窍3、人际关
14、系技巧,解决问题能力,1、思维环境2、思维难度,承担职务的责任,1、行动的自由度2、职务对结果形成所起的作用3、职务责任,IPE职位评估系统的结构,职位贡献,过失损害,对企业的影响,人数,类别,管理,独立性,广度,责任范围,沟通,沟通频率,沟通技巧,对象,知识,经验,任职资格,复杂性,创造性,问题解决,压力,风险,工作环境,例：要素及分级描述,岗位价值评估表,岗位等级表的制定有两种方式，第一种是纵向划分为若干等级，横向划分为若干岗位序列；第二种是纵向划分为若干等级，横向按部门分类。,确定总体点位差,确定所有岗位点数中最高点数与最低点数之差 例如，最高920分，最低210分（满分1000分）。,
15、确定岗位数量,确定岗级数目 例如，划分20个岗级。,确定每个岗位级差,确定每一个岗级的级差（920-210）2035,确定单个岗位点数范围,确定每个岗级的点数范围 第1岗级的点数范围是210-245，第2岗级的点数范围是246-281，依此类推。,进行岗位归级,岗位归级，就是根据岗级的点数范围把所有岗位归入岗位等级表。,1,2,3,4,5,岗位等级表范例,进行岗位分析,确定薪酬策略,岗位评价,薪酬调查,薪酬体系设计,1,2,3,4,5,薪酬政策实施与调整,6,薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提
16、供薪酬设计方面的决策依据及参考。,薪酬调查的主要方法,薪酬调查的主要方法,1、企业之间相互调查,2、委托专业机构调查,3、借助公开信息（政府薪酬指导线、行业信息）,薪酬分位值的概念,案例：薪酬数据报告（广告行业人力资源总监）,C的公开薪酬数据,进行岗位分析,确定薪酬策略,岗位评价,薪酬调查,薪酬体系设计,1,2,3,4,5,制定薪酬制度、实施与调整,6,根据企业战略发展阶段、赢利能力等要素确定薪酬的支付策略。,薪酬设计的常用概念,a:最高值 maximum worth lineb:最小值 minimum worth linea-b:等级宽度或深度 range spread or depthc-
17、d:重叠 overlape,f,g 中位值 midpointse-f,f-g:中位值级差 midpoints progression,薪酬(货币价值),e,a,b,d,c,f,g,薪酬曲线Pay Line,岗位等级,1、结合标杆岗位的薪酬调查数据，结合自身的薪酬策略，建立企业内部薪酬曲线,2、确定中位值、等级宽度,3、确定各等级薪酬最大值和最小值,4、在各薪酬等级内设计薪档,总结薪酬设计的几个原则,等级数量的确定,级差的确定,等级幅度的确定,劳动复杂程度的高低-复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反 劳动熟练程度的要求-要求高，可多设 工资正常运行的需要-需要经常进行工资升级，工资
18、等级数目应多设，反之则相反 工资级差的大小-一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反,确定工资等级表的“倍数”（或“幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系 确定级差百分比的变化方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。-等比级差-累进级差-累退级差-不规则级差 计算出各等级的工资等级系数-指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。,主要是等级线的起点和等级线长短的确定劳动复杂程度的高低-复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动负责程度的大小-负责程度高，起点等级应高些，反之则相反劳动复杂程度与熟练程度差别的大小-复杂程度、熟练程度差别
19、大者，工资等级线应该长些，反之则相反 工资级差的大小-在工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化,某集团薪酬等级示意图,5、设计薪酬结构,薪酬结构设计举例,股票期权的应用,绩效薪酬设计,进行岗位分析,确定薪酬策略,岗位评价,薪酬调查,薪酬体系设计,1,2,3,4,5,制定薪酬制度、实施与调整,6,制定相应的薪酬制度，实施调整方案。,薪酬管理机构职责：薪酬管理委员会,建立和完善集团薪酬和福利管理体系；决定集团的薪酬策略；制定和完善薪酬和福利制度；讨论和决定集团薪酬和福利管理体系运行中的重大问题；根据集团年度预算，确定集团总部和下属产业公司的年度薪酬总额；审批集团总部薪酬体
20、系普调、个别薪级水平的调整以及岗位的薪级变动；审批年度集团总部员工和下属产业公司核心岗位人员年度考核结果应用和薪酬等级调整方案；裁决集团员工有关薪酬方面的争议。,薪酬调整的类别,年度调薪,新入职员工的薪酬确定,销售人员的薪酬设计,销售额（销售量）目标达成率销售费用目标达成率回款率目标达成率客户满意度市场调研报告质量销售政策执行情况,简单模式：提成=销售额提成比例考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）当月销售额提成比例考虑销售费用：提成=销售利润提成比例综合模式=业绩指标指标权重,第三部分福利的基本概念,福利的基本概念，福利是员工因雇佣关系而从公司得到的除工资以外的物质或非物质报酬，一般包括法
21、定的社会保险、企业自己的补充保险以及非工作时间付薪、员工服务等，是全面报酬体系中不可或缺的组成部分，具有独特的功能和作用，具体表现在：,1、营造和谐、独特的企业文化，强化员工的忠诚度和提升企业的核心竞争力。,2、维护员工的健康和维持员工的生活品质，增加人力资本储备。,3、具有明显的成本优势。,4、灵活多样的弹性福利计划有利于满足企业不同员工的需求，减少员工的不满，起到一定的保健作用，这点主要体现在补充保险和员工服务这两项上。,各种福利类型举例,服务类福利,安全和健康类福利,学费补助短期储蓄计划托儿服务餐饮服务股票购买计划体育设施公司车辆搬迁津贴推荐奖工作服装购买二手设备停车场地通勤服务折扣购物
22、节日礼品法律服务服务和年资奖生日礼品咨询社交文娱活动,福利菜单,福利发展的趋势,弹性化,附加弹性；福利套餐；弹性账户；,比率逐渐加大,1,2,人性化,弹性工作；育婴服务；特殊福利；,3,“金降落伞”(Golden Parachute)补充退休计划“关键经理”寿险,高管人员的特殊福利,核心福利(最低水平、必选)选择性项目额外的员工出资项目,自助餐式福利计划,福利管理的注意事项,1、控制福利无限膨胀的倾向：福利具有高刚性，易上难下。2、调节福利项目的具体形式和比例：一揽子福利计划；自助餐式福利计划；让员工参与福利计划的民主制定，在合理范围内，选择他们需要的项目。3、引导员工享受福利：企业应提供“员工职业生涯规划和发展与福利之间的关系”方面的指导。4、个性化的福利计划对团队精神的冲击。,谢 谢！,
