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1、战略绩效管理：发展战略理论实施之作,温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,FANG,2,FANG,2,绩效管理系统模型,平衡计分卡（BSC）,FANG,3,FANG,3,-指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。,什么是绩效管理？,FANG,4,FANG,4,什么是绩效？,一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果
2、和效率。绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。,FANG,5,FANG,5,绩效的三个层次,组织绩效（对组织而言）：-组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况 群体绩效（对部门而言）：-群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况 个人绩效（对员工个人而言）：-个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。-是指那些经过评价的工作行为及其结果-不同主体对其工作状况的评价。,FANG,6,FANG,6,关于个人绩效的不同观点,绩效的结果观、行为观、特质观,工作态度（努力）,工作业绩（成果）,独立,从属,调节,工作能力（水平）,无关,
3、特质,行为,结果,FANG,7,FANG,7,绩效的三个层次：中国公共部门的现状,组织绩效（对组织而言）,群体绩效（对部门而言）,个人绩效（对普通员工个人而言）,领导班子考核（领导个人考核）,处室长绩效考核（处室长考核）,普通公务员考核,FANG,8,绩效的特点,多因性 多维性 动态性,FANG,9,多因性：影响员工工作绩效的主要因素,机会,P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会),技能,环境,激励,绩效,FANG,10,多维性,需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）,操作工人：产量指标质量原材料的消耗纪律性团结协作,销售部长,全局意识 自律性 组
4、织领导能力 谈判能力培育部下能力,合同的成交额 投标的成功率 回款率新客户开拓客户流失率市场动态分析业务拓展费用,FANG,11,动态性,员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移：差-好好-差,FANG,12,战略目的,开发目的,管理目的,评价什么,谁来评价,评价方法,结果应用,评价周期,FANG,13,组织为什么要进行绩效管理？,管理目的,开发目的,战略目的,FANG,14,绩效管理的三大目的,发现不足之处，对员工进行针对性培训 提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。,战略目的,管理目的,开发目的,对员工的绩效表现给予评价并
5、给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是组织进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。,组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略 将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。,FANG,15,绩效管理不等于绩效评价,不能把绩效评价等同于绩效管理，绩效评价与绩效管理是不同的；绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！,FANG,16,绩效管理是一个系统,计划绩效新绩效时间开始时 监控绩效在整个绩效期间内 评价绩效绩效时间结束时 反馈绩效绩效时间结束时,绩效管理流
6、程,FANG,17,绩效管理：计划绩效,绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工 将要做什么？为什么做？需做到什么程度？何时应做完？怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成绩效目标协议是整个绩效管理过程的起点。,重点：评价什么？/多长时间？,FANG,18,绩效管理：监控绩效,管理者和员工进行持续的绩效沟通采取有效的管理方式监控其行为的方向必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标。,重点：如何指导/激励？,FANG,19,绩效管理：评价绩效,选择合理的评价方法由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。,重点：谁来评价/什么方法？,FANG,20,无法回避的事实：绩效评价的污染与缺
7、失,工作绩效评价,真实工作绩效,污染部分,有效部分,缺失部分,FANG,21,绩效管理：反馈绩效,绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工 对绩效评价结果进行反馈 分析绩效不佳的原因 对绩效改进进行指导 运用绩效评价的结果,重点：绩效改进/结果运用？,FANG,22,表现性评价,平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，BSC）,关键绩效指标（Key Performance Indicators,KPI）,目标管理（Management by Objectives,MBO）,关注经营功能在纵向不断提升,评价内容范围在横向不断拓展,FANG,23,目标管理（management by
8、 objectives,MBO）,FANG,24,目标管理,第一步：设定目标第二步：实施目标第三步：评价目标,FANG,25,什么是KPI,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是宏观战略决策执行效果的监测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。是衡量企业战略实施效果的关键指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系,FANG,26,关键,KPI体系包括三个层面：公司KPI、部门KPI、个人KPI三个层面指标是
9、根据战略，从上到下层层分解而来的,公司KPI,公司的主要绩效范围,公司战略,FANG,27,如何建立KPI体系,建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么，必须回答如下的问题：,我们的战略是什么？,FANG,28,第一步：确定关键成功领域根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。第二步：确定关键绩效要素关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。第三步：确定关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多
10、指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）,FANG,29,优秀制造企业,技术支持,利润与增长,客户服务,市场领先,人力资源,优秀制造,第一步：确定公司关键成功领域（KRA）,FANG,30,部门KPI的确定,有些企业KPI是可以直接被部门承接的，这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI。有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接，对这些指标要进行进一步的分解。,FANG,31,个人KPI的确定,在企业KPI和部门KPI确定后，确定个人KPI。个人KPI的确定方式同部门KPI一样，是通过对部门KPI的承接或分解而来的。,F
11、ANG,32,成功经验,原因,指标数控制在5-10个之间,每个指标权重一般不高于30%,权重一般取5的整数倍,得分一般利用线性变化计算比例,每个指标权重一般不低于5%,考核指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复,过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响,权重太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象,可简化计算的难度,可简化计算的难度,FANG,33,平衡计分卡出现的时代特点,企业最终目的,客户经济时代,流程再造时代,知识经济时代,集大成新语言无形资
12、产,网络经济时代,FANG,34,谁是我们的目标客户？我们赚谁的钱?用什么方式赚钱？四种客户价值主张,如何满足股东的期望：财务战略的选择:增长战略-生产率战略,我们必须做什么？必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪些？,为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产人力/信息/组织无形资产必须与战略主题协调一致,先后回答四个问题：,价格,质量,时间,服务,伙伴关系,品牌,功能,总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,人力资本,信息资本,组织资本,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资
13、产利用率,增加收入机会,提高客户价值,使 命,核心价值观,愿景,战略,财务层面（Financial）,客户层面（Customers）,内部业务流程（Internal Business Progress）,学习与成长（Learning and Growth）,FANG,35,企业经营成果的体现,【树根】,内部业务流程层面价值链分析业务流程再造,财务层面股东满意企业存在的目的,学习与成长层面学习型组织五项修炼,客户层面客户关系管理客户终身价值,竞争的着力点所在,客户是企业收入的来源,【树叶及光合作用】,【果实】,【树干】,企业的长期生命力,FANG,36,利益相关者层面（客户、上级、捐赠人等）,如
14、果想要实现使命与愿景，我们必须怎么对待我们的利益相关者？,内部业务流程层面,为满足利益相关者，我们必须擅长哪些业务流程？,学习与成长层面,为了实现愿景与战略，我们的组织必须如何学习和提高？,财务层面,为了实现使命与战略，我们应如何开源节流？,内部业务流程层面,为满足利益相关者，我们必须擅长哪些业务流程？,学习与成长层面,为了实现愿景与战略，我们的组织必须如何学习和提高？,利益相关者,如果想要实现使命与愿景，我们必须怎么对待我们的利益相关者？,财务层面,为了实现使命与战略，我们应如何开源节流？,内部业务流程层面,为满足客户，我们必须擅长哪些业务流程？,学习与成长层面,为了实现愿景与战略，我们的企
15、业必须如何学习和提高？,财务层面,如果想要成功，我们应该如何对待股东？,利益相关者（客户、上级、捐赠人等）层面,为了实现愿景和战略，我们必须怎样看待我们的客户？,使命核心价值观愿景战略,使命核心价值观愿景战略,使命核心价值观愿景战略,FANG,37,指标,目标,财务层面,指标,目标,客户层面,指标,目标,内部业务流程层面,指标,目标,学习与成长层面,根据客户价值主张的不同目标与指标截然不同协调一致,FANG,38,内部业务流程（Internal Business Progress）,客户层面（Customers）,学习与成长（Learning and Growth）,财务层面（Financia
16、l）,愿景与战略,5-8个指标,3-4个指标,5-10个指标,3-6个指标,高水平的平衡计分卡30个左右,FANG,39,分级开发平衡计分卡的关键：纵向目标协同,1、承接的目标2、分解的目标3、独有的目标,FANG,40,从单一的目标导向到过程监控过去强调目标结果，现在强调除此外，从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控。从报酬导向到发展导向更多地着重在员工的个人发展和组织的发展从单维评价（结果）到双维评价（结果+行为）绩效管理不仅关注结果和任务的完成，更关注员工的行为表现努力的程度从单一评价主体到多个评价主体从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。,FANG,4
17、1,绩效管理的关键决策,战略目的,开发目的,管理目的,评价什么,谁来评价,评价方法,结果应用,评价周期,FANG,42,评价指标体系：评价什么?,FANG,43,FANG,43,FANG,43,绩效评价主体的选择：谁来评价？,司法评价主体,上级监督者,同事,本人,下属,立法评价主体,内部评价主体,外部评价主体,社会组织评价主体,大众传媒评价主体,公民（客户）评价主体,FANG,44,根据评价指标的特点混合使用各种方法,选择绩效评价方法时应遵循的基本原则,FANG,45,绩效评价结果的应用,培训与能力开发 配置与职位变动 薪酬决策：绩效工资、奖金、调薪 解雇与提前退休 对招聘选拔系统的检验 对工
18、作设计合理性的检验,FANG,46,总结：绩效评价量表,绩效维度,评价指标,权重,目标值,评价主体,评价周期,评价方法,应用范围,工作业绩,销售额,20,100万,上级,一个月,目标管理法,薪酬,工作能力,沟通协调能力,20,等级3,同级,一年,等级鉴定法,培训、配置,工作态度,全局意识,20,等级3,同级,一个月,行为錨定法,薪酬、培训,工作态度,培育部下意识,15,等级3,下级,一个月,行为錨定法,薪酬、培训,工作业绩,回款率,10,95,上级,半年,目标管理法,薪酬,FANG,47,评价误区种种,晕轮误差 逻辑误差 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因误差 近期行为误差 评价者个人偏
19、见 溢出误差,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。
20、博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：1、针对公司总裁开发的课程：商界精英实战班商界创业领袖高级研修班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：商界新锐高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班,THANKS FOR WATCHING,公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911官网：http:/,温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,
