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1、1,工作计划与绩效管理,2,内容提要,有效的管理者计划的三步曲：目标、策略、步骤避免计划的误区绩效管理的过程绩效考核面谈技巧,3,制定正确 的目标 和计划,凡事预则立，不预则废。两手抓，两手都要硬。,有效管理的过程,按照计划行事,养成高效的习惯,不断检查纠正,始终在做正确的事,4,我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？,目标和计划本身有问题！,计划没有变化快！,要领和重点不明确！,太忙！很多事情顾不过来,不知道下属在干些什么、干得怎样！,对事情没有预见性,5,计划的七要素5W2H,6,在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。计划是预测与构想，即预先进行的行动安排
2、。计划是管理的首要职能。,计划意味着.,7,目标 计划的开始和归宿。设立正确的目标是成功计划的前提。目标的三大法则 法则一黄金法则,计划的“三步曲”之一设立目标,Begin With The End In Mind,以终为始,8,法则二SMART法则 S 具体的（Specific）M可衡量的（Measurable）A可达到的（Attainable）R 相关的（Relevant）T 基于时间的（Time-based）,计划的“三步曲”之一设立目标,9,设立目标从欲求开始,73年的比尔.盖茨，心里已经充满了称霸世界的欲求。,10,1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品 可靠性、直通率
3、及交付质量，向PPM级品管逼近。2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣 传，大幅度提升产品知名度。3、强化成本控制，重点控制物料采购、外协加工、质量及 库存成本，严格控制呆死料，并实现物流的闭环核销。4、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到 60。5、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。6、完成某产品的中试，并保证文件齐套。,以下目标符合SMART标准吗？,【分组讨论】,11,法则三承诺法则 在目标形成的过程中，通过对上级述职，建立目标承诺；通过下属的充分参与，强化目标责任意识。举例1：某公司仓储部经理98年工作目标述职过程（参见案例材料）,计划的“三步
4、曲”之一设立目标,学习上级部门规划,组织制定本部门目标,编写本职位述职报告,组织本部门讨论,组织相关部门讨论,上级部门评审,修改述职报告,审批,述职报告,12,策略：为了实现目标谋求的方针/措施。策略是一组选择有所为，有所不为策略体现为一个目标树。如下图所示：,计划的“三步曲”之二工作策略,总目标,子目标1,子目标2,子目标N,孙目标,孙目标,策略1,策略N,策略2,。,。,13,KRA（Key Result Area)：关键绩效领域。KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。,制定工作策略的方法鱼骨图,KRA1,目标,KRA3,KRA2,KRA4,KRAn,。,KP
5、I11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,14,策略分析的工具SWOT分析,SSuperiority 优势,WWeakness 劣势,OOpportunity 机会,TThreat 威胁,自身资源,外部环境,【案例讨论】：S销售办事处的工作策略分析（参见案例材料）,15,任务的展开：WBS方法Work Breakdown Structure 工作分解结构方法,计划的“三步曲”之三制定工作步骤,软件开发WBS示例,16,WISDOM软件开发计划甘特图,17,滚动计划计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整 将中、短期计划紧密结合。使计划更符合实际，提高计划质量。不断检
6、查计划，确保计划的实现。举例：滚动生产计划,几种适用的计划方法,18,网络计划技术适合复杂的工程性项目 辩别关键路径 体现各方面任务的相互关系，利于协同配合举例：MRPII项目实施网络计划（附后）方针计划日本企业应用较多针对专项改进计划目标、策略、行动的连结举例：HP公司方针行动计划（附后）,几种适用的计划方法,19,MRP系统实施网络计划图（V2.0),32/5,83/12,154/8,184/15,4310/1,236/15,42/5,103/20,276/15,4410/1,4611/15,52/5,72/15,196/3/1,21/27,62/18,93/10,113/20,143/1
7、,246/2,195/1,164/15,298/1,339/1,389/5,399/5,429/15,4711/15,4811/15,5097/3/1,5197/3/10,5297/4/30,207/1,288/1,299/1,4911/15,459/16,123/25,34/15,216/5,3510/5,307/1,4011/15,34/10,2611/1,226/15,3611/15,4111/15,318/15,31,32,33,34,41,42,21,22,23,10,24,5 1,43,44,45,48,49,46,47,52,53,54,56,55,81 基础数据评审,82 基础
8、数据维护,83 OE测试,84 OE典型数据试运行,85,87 BOM并行试运行及验收,86,89 PUR典型数据试运行,88,57,91,92,93,94,95,61,62,63,65,64,66,72,73,74,75,76,8B,8C,8D,A0,A1,BOM测试,PUR测试,8A PUR并行试运行及验收,生产并行试运行,AR、AP试运行,GL、FA试运行,GL典型试运行,AR、AP测试,生产模块测试,生产典型数据试运行,71,20,计划的误区 追求完美 缺乏目标驱动 从容易的地方着手 感到资源不够 缺乏沟通克服计划误区结果导向，贵在行动明确方向，贵在行动有计划的机会主义从混沌中走向清晰
9、【案例讨论】：管理干部培训中心开班计划（参见案例材料）,避免计划的误区,21,1、绩效结果过程（行为/素质）2、绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益)绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。任职资格考察就是“关注结果的过程”，绩效考核即是“关注过程的结果”。,绩效的含义,22,对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。,管理者的绩效观念,23,部门绩效与员工绩效的关系,24,就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管
10、理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,绩效管理的含义,绩效管理就是管理者和员工双方,25,绩效管理循环及其环节,26,绩效考核中各自的角色,公司人力资源部,考核制度的制定,HR及管理者共同的责任,绩效标准的建立（落实到每一个职位）,各级管理者,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）,27,管理者利用绩效管理追求什么？,三效（笑）：,1、效率：资源利用的最小化。,2、效果：在满足效率的前提下，,追求结果的最大化。,3、笑容：良好的组织气氛。,资,源,利,用,目,标,实,现,低浪费,高成就,目标
11、,手段：效率,结果：效果,28,管理者的作用：保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。管理者应具备的能力：分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。,绩效管理的四大活动领域（1）活动领域,29,管理者的作用：保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。管理者应具备的能力：明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。
12、和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。,绩效管理的四大活动领域（2）绩效领域,30,管理者的作用：挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。管理者应具备的能力：了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发 展设计最佳途径和制定实现谋略。,绩效管理的四大活动领域（3）职业领域,31,管理者的作用：弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工
13、的支持。管理者应具备的能力：倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为处理这些问题的最佳方法。,绩效管理的四大活动领域（4）生活领域,32,他山之石,33,他山之石,34,准备阶段：拟定面谈议程(I),1、要点 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。2、要领 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。,35,准备阶段：拟定面谈议程(2),3、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：,36,准备阶段：
14、拟定面谈议程(3),4、例子解析 经过综合分析，确定面谈议程如下：开辟新生意 扩大老生意 时间管理 客户关系 帐目管理 计划,37,准备阶段：确定预期结果（1）,要点：面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。要领：在确定预期结果时，考核者应注意避免三种“通病”：1、混淆结果与解决办法的区别。2、侧重行为还是侧重观念。3、循序渐进还是一步到位。,38,准备阶段：确定预期结果（2）,在确定
15、预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的长处。1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到更高的标准。3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。,39,准备阶段：诊断绩效问题（1）,要点：该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领：,40,准备阶段：诊断绩效问题（2）,举例：罗珊的“绩效诊断箱”,41,准备阶段：解决问题策略及方法（1）,要点：一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决
16、方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。要领：,42,准备阶段：解决问题策略及方法（2）,要领（续）：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。,43,准备阶段：解决问题策略及方法（3）,要领（续）：,44,准备阶段：解决问题策略及方法（4）,要领（续）：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。使发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者
17、的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,45,驾驭交流过程：营造氛围(I),没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心：考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的 双方默认为“非正式关系”受到干扰和破坏。考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方尴尬。员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑：他将决定我明年的工资。他可能影响我企盼已久的晋升。他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。他将告诉我的工作质量是否可接受,46,驾驭交流过程
18、：营造氛围(I),考核者所要营造的氛围应该是：让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二句 表扬激励的话。当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很差的地 方，应注意肯定其付出。要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。只谈绩效而不涉及人格。不将被考核者与第三者比较。谈话内容避免被第三者听到。谈话场地尽可能免受干扰。,47,驾驭交流过程：注意开始,成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等于成功 的一半。急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“通病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最初几分钟。花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到预期结 果，是考核面谈开始的明智选择。,48,驾驭交流过程,平衡讲与问 处理话题偏移 鼓励坦诚 激发对方投入 避免对抗与充突,49,填写考核表,1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关 键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表。2、对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中发现 自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩。3、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效 计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需 更改，须及时通知对方。,
