《ERP项目的简炼咨询(沟通方法).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP项目的简炼咨询(沟通方法).ppt（55页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、ERP项目的简炼咨询,2005/02/19,顾问式营销的套路：建立沟通共识,引言,提问CPU最高主频？照相手机的最高相素？科技在进步，社会在进步，我们与去年同期相比有哪些进步？还是相对退步了？所以要抓紧一切机会学习和提高！讲个故事“00544”谁能复述一遍？学习就象复述故事，必须贪婪、警觉地猎取有用信息，要做到“雁过拔毛”学习是一种高强度的劳动，一定要用心珍惜机会,前言,企业信息化的目标？为什么买ERP？发展速度管理水平的提高，担心出乱子，控制不住企业运作提升差异化竞争能力广东跑客户的心得产业升级、管理提升(ERPPDM/SCM)ERP采购的定位？行医还是卖药？企业购买的不是软件，而是一套自身
2、管理问题的解决方案企业诊断的过程就是咨询的过程，就是顾问式销售的过程有些企业的ERP项目相对规模较大，供应商也要提升档次，对供应商提出了更高的专业性要求咨询,议 程.,常规套路(售前)咨询式沟通的套路引导(售后)实施套路基本技巧,常规套路,宏观理念形势要求中小企业信息化的核心思路IT规划必须符合企业竞争策略反向思维的信息化基础信息化4+1个核心管理问题（对帐、销售承诺、物料占用、生产控制、成本核算）强调效益和价值,汽车行业的竞争,国内汽车行业毛利数据,国外汽车行业毛利数据,毛利水平比较？纯利水平比较？竞争环境的生存线？,信息化策略须符合竞争策略,天思经理人ERP实施推广的反向思维找出问题，解决
3、问题信息化范畴很广，企业管理基础相对薄弱，建议企业根据自身竞争策略，选取信息化手段中的对应部分，来促进竞争策略的落实案例：TCL家电销售网络信息化方向的调整，TV三巨头2001年数据联想信息化由被动治乱到主动改善竞争能力，2002年vs DELL数据几句名言“人才是企业的支柱，信息是企业的生命”“知己知彼，百战不殆”天思经理人ERP首先帮助解决“知己”的问题为什么西方国家与我们规模相同的工厂，在更高的劳动力成本情况下，却得到了更低的产品成本？你知道吗，自己企业的经营管理有多大改善潜力？案例：北京一企业老总的目标,企业管理价值的图表解析,应收帐款周转天数（实际）库存周转天数应付帐款周转天数（实际
4、）,相关关键要素经营性现金周期公司收到货款和服务费之前，库存和其他流动资产（主要是应收账款）占用现金的时间完成1元销售需要投入的现金每1元销售收入为公司带来的新增现金流入,企业管理价值的图表解析,企业经营的财务指标分析,数据说明经营费用占用时间按照均匀支出，对半分摊周转时间每一元销售收入中成本占用的现金需扣掉应付帐款带来的节省每一元销售收入中经营费用占用的现金按均匀支出假设，实际只需要一半金额SFG的计算是按照自我滚动原则，用每个周转周期的利润除以销售资金的占用年SFG又考虑了年周转次数的因素=单圈SFG*年周转圈数提高利润率的努力目标在如下指标：应收帐款、库存、应付帐款、销售成本、资金占用,
5、杠杆1：周转时间降6%年利率增长20.17%增幅提高：8%杠杆2：销售成本和费用 降低 1%年利率增长24.54%增幅提高：32%杠杆3：售价提高1.5%年利率增长24.15%增幅提高：29%原 指 标.年利润率增长：18.58%,企业管理价值的图表解析,改善管理的目标及IT对策,降低库存占用时间设计响应时间物料准备时间加工时间外协厂响应时间成品安全库存占用及交货时间减少应收账款占用时间降低采购成本降低经营费用提高销售收入,PDM（含CAPP）ERP之生产物流管理ERP之生产计划组织管理ERP之销售核算SCMDRPCRMOA,周转数据,IDC资料：2002年美国、德国企业流动资产周转率为 8次
6、/年日本为 7次/年中国2002年工业企业流动资产周转率为1.8次/年（机械1.5，钢铁1.8，化工1.8，医药1.2，电子1.9）您企业的周转率是多少？与行业平均水平相比如何？与主要竞争对手相比如何？,讲到这里最容易触动用户心理,新白云机场的故事企业基本管理问题的引子,新白云机场的确很漂亮。早早到达，在B106廊桥等着登机还剩45分钟起飞，附近只有4人，不禁心里发毛，赶紧询问正巧遇到一个身穿马甲，手拿卷宗袋的飞行控制中心小伙儿，用手指着远处一架飞机说“飞机在B129廊桥呢？”可是B106的指示牌上明确地写着航班信息：CZ3851飞浦东但是马甲小伙儿说肯定在B129，我准备再找人确认一下就去B
7、129，廊桥登机服务员说不清楚此时，又来了几位乘客，气喘吁吁地说“刚从B129走过来，路途非常遥远，走了15分钟，那边没有服务员也没有登机信息”正在我迟疑时，大部队纷纷从B129过来了，原来他们的登机牌打印的登机口是B129，却被那边的服务人员支到B106来了B106停的飞机是去合肥的，但登机信息没有显示，不断有去合肥的乘客慌慌张张跑来登机服务人员还是搞不清楚，已经过了起飞时间，晚点是肯定的了。于是混乱发生了“赔偿”、“退票”这时马甲小伙儿说飞机调换了，原来在B106，现在肯定在B129。他们部门负责飞行控制，他是来通知驾驶员准确行程的；但地面值机部门一直不知情，只有登机牌上的登机口信息从B1
8、06变为B129，却造成了更大的混乱。都是信息不共享惹的祸！,其他生活中的故事,经理人ERP最根本的几个管理价值点企业常见的管理问题,内控问题（对帐）：对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来，使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息杜绝内部投机行为和隐患最大幅度降低应收帐款的占用及风险客户服务问题：销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共享业务信息和库存信息，杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象生产物料问题：对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排，并能有序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈，以及因为紧急插单引起的计划瓶颈问题针对部件（而非台套）组织材料，最大限度降低动态
9、物料占用按照工序（而非订单）安排领料，最大限度降低在制品占用生产控制问题：对大量多变的订单生产提供有效排产及插单管理，以及具体加工过程的管控，提高计划有效性，合理利用资源，提高生产效率生产计划的制定与调整车间加工的管理成本问题：准确地核算各项成本,销售型企业,生产型企业,内控问题销售核算的业务关系,合同项目发货的关系为一对多合同、收款、发票间的关系为多对多合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化只有通过集成的IT系统，才能明确业务细节和关系,销售核算失控的问题 物流业务的资金流核算失控,对帐及帐龄问题内部：帐、货、钱不能同时一一对应外部：发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户一一对
10、应应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚案例：山东某线路板厂、TCL（赊销）、浙江星星（代销）核算信息对销售经营是至关重要的！内部投机和管理失控问题真实库存？体外循环？物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？真实销售信息与批次价格调整间的时间差用A产品回款冲B产品销售业绩案例：厦华、海尔“斯达造纸”信息化案例的实质成果堵漏洞经理人ERP的对策：物流业务自动同步生成财务管控信息,问题的关键在于管理分散，信息不集成,他山之石：联想集团信息化的经验总结,我们如何看待现行的财务系统呢？我们如何建立一个实时控制的业务体系呢？,针对财务软件公司“财务业务一体化”,销售服务问题,常见困惑销售接订单时不敢准确承
11、诺交货时间、数量、价格订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态生产的排产与加工情况？采购的执行情况？现有库存及可用情况？外协加工的用料及执行情况？问题的关键销售很难了解各部门的信息各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息天思经理人ERP通过建立部门间业务信息的集成流程，实现了同步共享，从根本上解决问题,制造物料管理问题,存货管理，控制成本材料占产品成本的比率，一般70%材料组织管理表象企业仓库管理很好台帐很清楚，货物码放整齐盘点准确问题该断货还断货，该积压还积压！根源动态的重复！孤立的信息！,ERP信息集成丰富了库存台帐的信息量,制造管理
12、,企业综合资源的协调和管理仓库的存货数量采购的在途数量销售、生产的已确认分配数量车间在制数量/工位库存数量待检验数量计划方式转变按“台套”按“部件”案例：大连机车厂车间内的曲轴,产品结构树,ERP的解决思路,摘自陈启申先生讲座,摘自陈启申先生讲座,MRP 的逻辑流程图,摘自陈启申先生讲座,实时动态调整追求：不多，不少 不早，不晚,摘自陈启申先生讲座,“人脑+黑板”做不好,生产控制问题,订单的复杂性和多变性，计划排产异常复杂大量订单，交期越来越短产品品种繁多临时订单和订单调整很多，形成大量的意外插单现象委外加工频繁，且经常临时发生，加工管理粗放，管理空挡巨大工序管控粗放，只能统计1-2个环节领料
13、、退料、缴库没有对应关系加工绩效无法管理和控制员工工资核算没有考核驱动作用案例：中山某空调部件加工厂的生产计划与车间管理经理人ERP的解决方案：MRP+可视化排程+车间控制,准确的成本需要准确的基础数据,摘自陈启申先生讲座,成功实施经理人ERP的量化效益分析,平均的统计数据库存占用及其管理费用，降低20-35%采购成本，降低5%劳动生产率，提高25%；加班减少50-90%应收帐款，降低30-50%；帐期缩短40%假设我们仅制定最保守目标，收益如何请企业经理人自己想象以统计数据的1/10为目标，当年即可收回IT投资，甚至回报更多假设，咱们企业成功实施天思经理人ERP，而对手没有实施或者，对手成功
14、实施ERP，而咱们没有实施那么，竞争的天平会怎样倾斜呢？,主要的管理价值点,价值咨询工作落脚点库存周转天数应收帐款周转天数应付帐款周转天数应收帐坏帐率费用信息汇总及报表制作速度原料成品的运输交付速度销售业绩的增长质量效益/废品率,(售前)咨询式沟通的思路,引导企业(领导)认识自身管理问题引导分析并确认问题的根源，都在部门间信息不能同步共享引导认同对应的IT解决方案,咨询并不高深,咨询并不高深，只是换个角度考虑问题而矣不需要讲出很深奥、很学问的名词和道理只要深入浅出地讲明白企业管理的问题，并得到用户认可找出问题，说清问题，问题就已经解决了一半问题大都是常见的，少有个别的抓住了问题，就抓住了需求，
15、抓住了用户的心当然需要沟通交流的技巧三步曲我们引出问题引导用户顺着说or现身说法地解释我们给出肯定和总结,企业常见的管理问题,常见问题（现象和后果、数据）现场练习，逐人讲解总体销售与生产计划衔接混乱财务与物流业务环节对不清帐制造与采购的协调销售环节应收帐款严重业务员管理不好，出现内外勾结钻空子现象销售能力不足，产品滞销，生产开工不足采购环节错误下订单导致积压没考虑库存可用量，按订单采购，导致积压，赚钱赚在存货上供应商及报价的比较，避免出现不同的价格和错误的选择采购到货的动态确认因担心生产部门抱怨保障不利，采购会多采购一些货品，导致积压库存环节物料帐与财务帐对不上，比如零星领料财务不记帐编码的问
16、题会导致库存对不准因损耗量没有消耗又没有记帐，导致库存数据出现偏差货物的摆放混乱，容易导致找不到物料，常用的物料被摆在最不方便的地方库存帐不准，导致积压越来越多而不被发现，还在增加仓库,企业常见的管理问题,常见问题制造环节BOM更换频繁，替代品管不好，数据不准确物料计划（台套与部件的关系）混乱，导致库存积压生产计划的不准确，导致采购和加工的时间、数量很容易出错不按照工序发生领料，一开始就全部领出物料，导致在制品占用大计划编排不好导致交货不及时产能紧张时很容易因为换线、插单赶紧急订单，导致不良品率上升、生产混乱、员工身心疲惫、交期耽误预排程（与Project衔接）财务环节成本很难核算清楚，因为物
17、料的转移过程归属不清（物料核算问题）应收帐的提醒（企业有时忘记哪个订单要收款）、帐龄分析的需求缺乏信用额度控制意识，导致赊帐金额过大成本预估的问题,企业常见的管理问题,常见问题其他环节（注意发现综合生意机会）科技型企业会需要KM，领导对人才队伍质量不满的企业也需要KM客户信息和销售过程管理不善的企业需要CRM强调流程规范、ISO的企业需要OA所有大量使用CAD的企业都存在设计、图纸管理要求，订单响应速度和与ERP协调运做的，都需要PDM有大量分销机构/零售环节，需要对终端市场铺货计划进行管理的DRP所有问题的核心是“信息集成”，或者叫做“同步”问题尽量简化、最小化用户的管理问题，去粗取精，把握
18、实质“不过是几张单据”，明确定位核心需求，消除恐惧，容易成交说服客户接受IT方案的思路案例山东XX线路板厂主要问题不在制造，而在应收款因为财务/销售/库房信息不共享，导致应收款损失大，影响周转ERP中的部分功能就是最简便有效的解决手段,引导(售后)实施套路,确认需求确认分工及身份引导(讨论)确定业务流程企业信息化信息化企业,确认项目需求,了解合同责任，引导客户思维（重新）确认客户需求必须明确简单、核心的管理问题目标绝大部分项目失败的根本原因就在需求管理不善，变主动为被动，从此陷入恶性循环,项目经理与客户人员的关系,切记，我们是老师！老师是什么角色？传道、授业、解惑，调动“家长”做“学生”工作老
19、师的责任：绝对不能让所有学生都学不会！请反思：历史工作中我们当成“老师”了吗？我们多承担了什么责任？,教师（项目经理）,家长（老板）,学生（业务及IT人员）,确认学生的目标和方法沟通学生表现,讲课，布置&检查作业,监督，惩罚，奖励学生,中小企业ERP的快速实施方法,MPM“工作点法”套用软件流程，确定业务流程确认关键业务工作点（单据录入点）在工作点上，先以内勤人员完成业务循环、信息同步逐步过度到业务人员自主操作好处是上手快，吸引力强，推行阻力小与CCUA联合培训，为客户、伙伴提供后备人才,布置计划，执行自助服务流程,以往常见的项目实施错误分工不明确，责任不明确目标不明确，控制不住变化缺乏工作套
20、路计划得不到有力执行自助服务流程的好处以众多客户的成功实践和成型流程套路降低供应商不应承担的工作减少客户的依赖缩短实施周期，促进客户快速成功上线降低成本和风险简化的自助服务不等于企业的实施小组可以轻易地使用ERP，必须认真学习和执行计划，要求企业配套奖惩政策注意利用“家长”来纠偏和对付“学生”的反弹情绪,几个常用观念：1）先僵化，后优化2）先雪中送炭，再锦上添花3）先打基础再提高4）先共性再个性5）先学会走再跑,后续应用持续改进,企业信息化的应用分为二个波次第一波：基础信息化的建设好象给差学生补课：先补及格，再图高分第二波：提高应用的深度和广度建立在效益实现的基础上企业信息化信息化企业合作伙伴
21、后续创收的机会,咨询基本技巧,分析问题的步骤沟通的要点讲故事的方法心中有，口中无“太极推手”式的辩论文档要丰富多彩,分析问题的步骤,表象隐患根源对策IT方案表象的分析一定要用数字隐患的描述有助于放大问题的影响，刺激企业接受根源的分析是关键，好在绝大多数问题都在信息不集成对策重点强调一种通用的行为，并不指IT，减少抵触心理IT方案是对策中的最有效手段，它是“必要”但不“充分”的,咨询工作方法找问题,出发点寻找信息不集成共享的常规问题切入话题导致信息不集成的经营现象对象：中层话题物流部门与财务部门的对帐烦恼？与客户的对帐烦恼？应收款及帐期？财务反映的数据是及时的还是上月的汇总？销售与生产、采购、计
22、划等环节如何协调订单承接可行性及完成进度？物料需求的计划是如何制定的？插单现象是否频繁？若有是如何处理物料变化及生产任务的变化的？讨论：提问的思路？判断？分析信息不集成的严重后果，展望实现信息集成共享的好处 分析 IT应用的落脚点：怎样实现各业务流程的集成切记：各部门调研提问时，务必灌输IT能带来的好处！切入：从对信息工作的苦恼和渴求入手沟通分析：快速匹配问题所在愿景：灌输引入IT即可解决苦恼的美好景象,分析集成管理价值,沟通问答、达成问题共识的技巧,通过提问判断客户的管理问题点围绕着常见的问题，从周边不断地“试探”和判断，直至发现问题比如：想了解企业是否存在大量混乱的应收帐款问题，我们就要做
23、如下不同的试探性发问企业的年销售收入？其中应收帐款有多少？比例？帐龄结构？了解企业在应收帐款方面的大致情况有多少客户？都是什么类型的？多次做生意的有多少？客户多了容易出错造成应收款；工业企业客户往往有3个月的帐期；频繁多次做生意的客户容易搞乱数据，造成应收款与客户的订货、发货、收款（预收）、发票等的流程关系？自身部门的流程配合？从流程中发现不合理的、脱节的现象和漏洞对客户信用的管理规定？未来的业务增长压力如何？有的企业现款现货，但未来业绩压力大必然会改变为信用放货对业务员的考核政策？与收款的关系？判断其考核政策是否对收款有利或有害练习：,沟通问答、达成共识的技巧,引导用户(领导)主动讲出他们的
24、问题及其危害性案例用一些问题或事例性事件抛砖引玉，引导用户产生共鸣，主动讲解他们的情况，达到迎合我们的效果比如：“XX企业的应收帐款对不清帐，导致周转不灵只能不断向银行贷款，你们家有没有财务、销售、库存之间对不上帐的现象，一结帐就得先内部对清楚再去找客户要钱？”练习：适时地总结问题的根源，以及解决方案语言要通俗易懂，且与对方合拍。力求达到“心中有、口中无”的效果比如：“问题就在数据不同步上，”解释一下三个部门各自记帐工作的时间差和粗细差别，以及与客户业务、发票、发货、收款间的多对多关系，用户就能彻底理解为什么内部对不清帐，外部也对不清帐了，再扼要讲解ERP解决问题的做法，吸引用户技巧的总结要注
25、意案例故事的结合，引导用户理解表述的内容，也显得我们有经验三步曲我们引出问题 引导用户顺着说or现身说法地解释 我们给出肯定和总结,沟通说服技巧,二段论和朝三暮四的故事如果能化解对抗性辩论就更好了，不战而曲人之兵要从对象角色利益出发做思维导向沟通时应力图主导思维努力锻炼变“被告”为“原告”的辩论技巧沟通时要控制情绪努力保持一种轻松愉快的氛围不能因斗气而忽略主题心情不好时不要谈敏感话题沟通时要适当肯定对手的正确观点沟通技巧：会讲 会听 会问(引导性发问)提问能掌握主动，控制对手（提问了解攻击点攻击）例如：大妈卖杏，问酸不酸啊？,沟通的技巧,强调以案例/故事说服人论点、论据、论证环顾左右而言它追求
26、“心中有口中无”的境界复杂问题简单化、通俗化引导用户讲出自身管理问题深入浅出，从经济效益角度讲解问题、根源及IT对策、实施方法掌握“太极推手”式的辩论方法卸(“对”)承认并接受对方观点，指出其观点适用的背景转(“但是”)讲述讨论主题的背景与对方观点的背景不相符推(“其实”)讨论主题背景下的正确的观点应当是,如何讲故事,精彩的故事才能吸引人，才能留下印象讲故事的要素环境的铺垫通过对某种环境及状态的描述，抓住听众思维的注意力(如：U571)冲突的渲染通过介绍、加工发生了什么事情，达到了什么程度来渲染问题冲突的尖锐性，进一步抓紧听众的心抖包袱介绍某种有趣的故事精华，给前面的铺垫、冲突做个结论引伸到我
27、们要讲的主题，比如某些相似的信息化问题或观点“44”的故事多练习，熟能生巧,文档工作要点,规范清晰结构清晰，层次分明内容表达要清晰，说明文体裁参考金字塔原理橘子、纸巾、手套、蜡烛、土豆、铅笔、拖鞋、口罩、饼干排版大气、简练，风格统一切忌画蛇添足、狗尾续貂修饰图表照片会大大增色数码相机的重要性,咨询工作小窍门,当领导的难点在于必须在不明确的情况下，要敢下决心由此可以理解当领导当老板的心理压力和危机感咨询工作的交流点就在于中小企业领导需要别人给打气，分析未来，帮助其建立信心咨询人员做顾问不做导师（其实要求并不高，责任也不大）需要咨询人员具备引导用户讲述的能力（成功则建立共鸣）一定的基础知识一定的分
28、析能力咨询不是创造，咨询是改造是发现和研究问题理解问题提出解决办法的过程并且方法都很朴素案例：麦肯锡日本的大前XX，帮助汽车公司分析业绩问题案例：珠海某电子公司的咨询做法一点都不难，谁都可以掌握,咨询能力的磨练方法,案例：我们的印刷品设计、网站设计，制作者都很努力但都不让人满意我找了一堆样品，让制作者放弃设计，直接学习引用引发思考掌握一门技术都是从模仿性学习开始的学习别人的方法和思路，梳理自己的实践经历，举一反三IT价值的探讨与实践交流各位所实施过的项目中的IT应用成果培养我们自己“IT解决管理问题的思维模式”，效果无论大小，畅所欲言，但要讲清楚原委例如：人教社上IT后觉得签到、订午餐方便了X
29、X家觉得库存清晰了，长期占用资金的材料得到了控制XX家的应收款帐龄缩短了一个月，每月带来的利息收益是多少多少，IT投资很快收回这就是互相学习案例的机会练习：体会解决管理问题五步曲表象隐患根源对策IT方案,结束语,希望能熟练掌握咨询思路和观点咨询和说服客户领导并不难，只要找出问题和与客户领导的共鸣即可寻找问题并不特别，都是常见的共性管理问题，我们可以从局部突破说明问题只是用通俗的语言和案例故事，从局外人的角度解释清楚根源和对策，就能达到理想效果案例故事的积累只是一个思维意识问题，你会突然从别人的故事中发现，自己的经历里充满了案例其实咨询就是嘴皮子工夫，“怎么说”和“说什么”都是可以照猫画虎学的，不用自己发明创造，慢慢你就口若悬河了希望能够“开窍”，掌握从生活和工作中积累案例的方法练习：每人讲一个客户案例/故事“工夫在诗外”要多关注社会相关新闻(如：联想收购IIPC的启发？)公司要培养一批拥有资质的“天思资深顾问”,更多资料,请联系,
