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1、组织理论(II)第三讲 行为科学理论 一、行为科学理论产生的历史背景和准备 二、行为科学理论的形成和发展（一）霍桑实验与行为科学的建立（二）个体行为的研究（三）领导行为的研究 三、行为科学理论总结,一、行为科学理论产生的历史背景和准备对人的研究，古典理论涉及的非常少“经济人”假设受到置疑发展更加符合人性的管理理论，需要心理学的帮助,“人们并不是理性的，而是由本性支配的。”Daniel A.Wren,古典管理理论 以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定行为科学理论 以人为中心 特点：开放、分权、参与现代组织理论 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变,1行为科学产生的历史背景行为科学的产生：1
2、920s-30s“行为科学”概念的提出：1949年Chicago的一次跨学科研讨会,行为科学的含义广义的：是运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为（以及低级动物的行为）的一切科学，包括心理学、人类学、社会学，以及其他相关学科中类似的观点和方法。狭义的：是指应用心理学、人类学、社会学，以及其他相关学科的成果，来研究组织管理过程中人的行为和人与人之间关系的规律的一门学科。通常所说的行为科学多指狭义的含义,行为科学产生的历史背景泰勒科学管理的后果：劳动生产率提高，工人劳动强度显著增大，但工资增长有限19131929：USA：加工工业生产率提高65，工人实际工资增长26资本主义世
3、界经济危机：19291938,寻求改善的措施：经济学领域：A.Smith 的自由放任的经济理论=John Maynard Keynes 国家干预主义管理学领域：F.W.Taylor 的科学管理=G.E.Mayo 开辟的人群关系和行为研究的新方向,二、行为科学理论的形成和发展（一）霍桑实验与行为科学的建立,“在经营方法中,只要专业化的商业不考虑人性和社会动机,我们也许可以认为罢工和怠工是伴随工业出现的正常产物.”George Elton Mayo,1.梅奥与霍桑实验霍桑实验的背景泰勒科学管理引起的劳资纠纷管理学家深入研究：是什么因素决定工人的劳动效率？霍桑实验的第一个回合：19241927：美国
4、科学院组织了一个研究小组进行霍桑实验的第二个回合：19271932：美国哈佛大学教授梅奥的主持下继续进行,梅奥（George Elton Mayo，18801949）美国哈佛大学心理学家，原籍澳大利亚,简历原籍澳大利亚，1922年在洛克菲勒基金会的帮助下，梅奥移居美国，19231926年期间他作为宾西法尼亚大学的研究人员为洛克菲勒基金会进行工业研究。1923年在费城附近一家纺织厂就车间工作条件对工人的流动率、生产率的影响进行试验研究。1926年进入哈佛大学工商管理学院从事工业研究，任工商管理研究院工业研究室副教授。1927年冬，梅奥应邀参加了始于1924年但中途遇到困难的霍桑实验，从19271
5、936年断断续续进行了9年的实验研究。于19291947年期间担任工业研究教授，并在退休时获得了“荣誉退休教授”的头衔。,核心思想：动机和团队工作（Motivation and teamworking）主要著作：工业文明中的人类问题（The Human Problems of an Industrial Civilization）,霍桑实验霍桑实验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径实验由美国国家科学委员会资助，MIT的一个研究小组实施实验在西方电器公司（Western Electric Company）位于 Chicago 郊外霍桑镇的工厂（制造电话交换机）
6、进行,霍桑实验从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：(1)照明试验（1924-1927）(2)继电器装配工人小组实验“福利实验”(3)大规模访谈 19271936(4)继电器绕线组工作室的实验“群体实验”,(1)照明试验（1924-1927）实验目的：照明的强度对生产效率所产生的影响实验方法：在厂内选择了一个绕线圈的班组，把它分为实验组和对照组，对实验组改变照明条件 结果1：实验组不断改善照明条件，而对照组的照明条件不变。实验设计者原来认为实验组的产量一定高于对照组，但结果是两组产量都在提高。结果2：采取相反的措施，把两名女工单独安排在一个房间里，照明亮度降低，即实验组条件改变但
7、结果产量仍在提高。=结果似乎难以解释：生产效率是如何提高的？,梅奥1928和1929年到霍桑镇的工厂进行了短暂的访问他感到解释霍桑秘密的关键因素是“小组中精神状态的一种巨大变化”可能有两个原因：1.工人在特定条件下进行劳动，他们认为这是雇主对他们的重视，于是产量提高；2.实验中管理人员与工人、工人与工人之间关系融洽，促使实验中两组的产量都有提高。=在调动工人劳动积极性方面，照明等劳动条件远非人际关系来得重要,(2)继电器装配工人小组实验“福利实验”实验方法：研究人员选出5名装配工人和一名划线工共6名女工，在单独的房间从事装配电器的工作。在实验过程中逐步增加一些福利条件(缩短工作时间、延长休息时
8、间、免费供应点心等)。实验设计者原来设想，这些福利条件的改善会刺激工人积极性发挥，一旦撤销这些措施，劳动生产率一定会下降。但奇怪的是突然取消这些福利条件，工人的劳动生产率不但没有下降，反而继续上升。经过分析发现，依然是融洽的人际关系在发挥作用=结论：在提高劳动生产率方面，人际关系的好坏比福利措施的改善显得更加重要。,(3)大规模访谈梅奥等人在1928年9月到1930年5月在霍桑厂进行了两年多的大规模的态度调查，谈话达两万人次以上，规定在谈话过程中实验者必须耐心倾听意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。效果：工厂的产量大幅度提高解释：这是由于工人长期以来对工厂的各
9、项管理制度和管理立法有许多不满和意见，受到压抑，无处发泄，形成了工人和管理者的对立情绪。通过谈话，缓解了工人和管理者之间的矛盾冲突，管理者和被管理者之间形成了良好的融洽的人际关系。因此，工人心情舒畅，有主人感、使命感和责任感。,这说明良好的人际关系的重要性。实验证明，监工对工人士气和劳动生产率起着决定性作用。因此，需要对管理人员进行培训，使之更善于倾听、更关心工人，这对于完成组织的目标也有很重要的影响。由此，梅奥发展了人际关系学说。,(4)对继电器绕线组工作室的实验“群体实验”实验目的：主要是研究群体中的人际关系对劳动生产率的影响方法：选择14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这
10、个班级实行特殊的个人计件工资制度。实行这套办法旨在使工人在竞争中更加努力工作，以便得到更多的报酬。结果：实验从1931年11月到1932年5月，共观察了半年多。但结果发现，产量只保持在中等水平，每个工人的日产量几乎都差不多。,深入调查研究表明，这是工人内部形成一个不成文的规则：谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响班组成绩；不准向当局告密，如有人违反这个规定，就要受到群体的惩罚。还发现3名生产最慢的绕线工人在智力测验和灵敏度测验中得分很高工人的目的是为了维护班组内部的团结，维护群体中各个成员的利益，形成一种融洽的人际关系，使群体内的各个成员心情愉快地投入工作，可以放弃物质利益的诱惑
11、。这说明：良好的人际关系比物质利益对人更加重要。,非正式组织的发现：工人明显地分成两个小集团，同一小集团内彼此喜欢、相互帮忙、交换工作、关系融洽小集团的作用：（1）保护其成员免受内部成员不当行为的伤害，如生产冒尖或落后；（2）保护其成员免受管理当局的外来干预，如提高产量指标或降低工资率。,n霍桑实验的意义它启动了西方管理思想的一次转折，为管理学的发展开辟了一个新的领域，使西方管理思想从古典管理理论阶段进入行为科学理论阶段。由霍桑实验而产生的人际关系学说对管理实践产生了深远的影响。,2.人际关系学说的建立n梅奥提出：现代大工业的管理必须解决3个基本问题：（1）将科学和技术应用于物质资料的生产（2
12、）系统化地建立生产经营活动的秩序（3）组织工作，其实质是在工作集体中实现持久的合作与协调（第三条几乎被忽视；它实际上是人们要寻找的一个和谐的相处环境）,n人际关系学说的要点（1）人是社会人，不是单纯意义上的经济人影响人的劳动积极性的因素，除物质利益外，还有社会的和心理的因素。人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。管理者不应只注重工作，还应把注意力放在关心人、满足人的社会需要上，为员工创造良好的人际关系和健康的舆论环境，培养员工的归属感和整体感。,（2）企业中存在着非正
13、式组织，必须注意与正式组织保持平衡这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范。非正式组织的目标一般来说是和正式组织的目标相异的，如果管理者不能很好地管理这种组织，就会影响组织目标的实现。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。,(3)提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两
14、种需求的满足在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。职工的满意度越高，其士气就越高，从而生产效率就越高。领导者要尊重员工，信任员工，要从员工的精神上下功夫，树立他们的主人翁意识，让他们全身心地参与企业的生产经营活动，让他们真正感觉受到尊重，得到信任。领导者还要重视与员工的沟通，了解他们的心理状态，消除双方的误解，适时、充分地激励员工，使他们工作更加努力。,(二)个体行为的研究1.需求层次理论需求层次理论的代表人物是美国的心理学家亚伯拉罕马斯洛。此外，还有美国行为学家奥尔德佛。,亚伯拉罕马斯洛（Abrah
15、am H.Maslow1908-1970）美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家,人本主义心理学的主要发起者和理论家核心思想：需求层次（Hierarchy of needs）主要著作：激励与个性（Motivation and Personality）良好精神管理（Eupsychian Management）,1933年在威斯康馨大学获博士学位。第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学系教授兼主任，开始对健康人格获自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席（1967）。,简 历:,人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。
16、,马斯洛的需求层次理论的主要内容,对马斯洛需求层次理论的评价,主要贡献：,马斯洛的需求层次分析为研究人的行为，提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。,马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次，对我们具有积极的意义：,人有自我实现的需要，这是一种客观的事实。因此，我们应该重视、开发和充分利用人的这种需要。,我们不能将自我实现和组织目标简单地对立起来，要将自我实现理解为充分发挥潜力、实现理想、多做贡献的愿望，充分利用其积极的一面。,缺陷：,对于需要层次的划分过于简单、机械。,没有提出衡量各层次需要满足程度的具体标准。,马斯洛层次需要论的理论前提人都是自私的，不是一种科学的假设。,(2)自
17、我实现理论,他把自己研究的杰出人物称为自我实现的人。通过研究他发现，普通人的动机来自于缺乏，即他们力图满足自己的基本需要；而自我实现的人的动机主要来自于他对发展、实现的潜力的要求，即自我实现的欲望。这类人不但普遍具有创造力，而且具有很强的洞察生活的能力。,但是，大多数人都不属于自我实现的人，他们尚未达到这个境地，但他们正走向成熟，实现的过程意味着发展或发现真实的自我，发展现有的或潜在的能力。,他认为，自我实现是人类所要努力的方向，他的这一理论构成了他的价值理论的基础。,(3)高峰体验,高峰体验（Peak-Experiences)是马斯洛很独特的一个理论范畴。,马斯洛发现，当一个人处于高峰体验的
18、状态时，他便正处在生命中最健康、最辉煌的时刻，这时候也是他达到自我实现的短暂时刻。,他认为，高峰体验都是自然产生的，是可以进行科学研究的，而且它的产生比人们通常所预料的要普遍得多。,通过研究，马斯洛得出如下结论：尽管产生高峰体验的刺激因素各有不同，但彼此主观体验十分相似。,(4)价值观理论,马斯洛认为，在高峰体验的时刻，研究对象们对世界的描述极其相似，他们关于世界看来如何的陈述也同时是一个价值陈述。,人类的终极价值趋向便是高峰体验时的世界，也就是使人的潜能现实化，使人成为他所能够成为的一切。,马斯洛需求层次理论认为，人具有五种由低到高的基本需求，那么在每一个需求层次阶段，这种需求的满足就是这个
19、人此时的最高价值。因此，马斯洛认为，人类有一个层次的、发展着的、综合的相互联系的价值体系，而自我实现就是人最终追求的最高价值。,2.奥尔德佛和赫兹伯格对马斯洛理论的修正和发展奥尔德佛的ERG理论赫兹伯格的双因素理论,n奥尔德佛的ERG理论（生存关系成长理论）Clayton.P.Alderfer,美国耶鲁大学教授、心理学家。疑问：人的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构吗？不同层次的需要是否可以并存？,n奥尔德佛的ERG理论的内容 1969年在人类需要的新理论的经验测试（“An Empirical Test of a New Theory of Human Needs”）一文中发展了马斯洛需要层次
20、理论，提出了“ERG需要理论”所谓ERG就是生存（Existence）、关系（Relatedness）、成长（Growth）需要的简称。生存：指人在衣、食、住、安全等方面的基本需要（相当于马斯洛的第1、2级的需要）关系：指与其他人和睦相处，建立友谊和归属感的需要（相当于马斯洛的第3、4级的需要）成长：指个人在事业、能力等方面有所成就和发展（相当于马斯洛的第5级的需要）,人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。,马斯洛的需求层次理论的主要内容,与马斯洛的不同点：（1）马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得
21、到充分的满足，二者具有不可逆性。相反，ERG理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这三种需要可以同时起作用。（2）人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。即需要的变化不仅是“满足前进”，也有可能“受挫倒退”。（3）生存和关系需要有一定限度，而成长发展的需要不仅没有限度，而且当某项得到满足后，成长发展的需要还会进一步加强。,案例分析：（1）“高薪养廉”（2）韩信（3）思想政治工作,n 赫兹伯格的双因素理论,双因素理论的代表人物是美国
22、行为学家福雷德里克.赫兹伯格。,福雷德里克.赫兹伯格(Frederick Herzberg，1923-2000)美国行为科学家，犹他大学（Utah Uni.）管理学教授,“我的理论试图强调保持明知的战略.”福雷德里克.赫兹伯格,核心思想：保健因素和激励因素（Hygiene and motivation factors）主要著作：The Motivation to Work，1959 Work and the Nature of Man,1966）,赫兹伯格的问题1950s对员工工作态度做调查：什么因素会带来积极的或消极的工作态度？通过对9家公司200余人的问卷调查的分析发现：人的需求因素在导致
23、积极的和消极的工作态度方面是非对称的，即：使人们在工作中开心的因素的反面并不是使他们不开心的因素工作满意(job satisfaction)和工作不满意是分开存在的独立实体，各自具备自己的特征，由不同的刺激因素产生,保健因素:缺乏这些因素会使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的因素。如：工作条件，工资福利，公司政策，管理措施，监督，人际关系，职业安定等。激励因素:具备这些因素会对员工带来积极态度，较多满意感和激励作用的因素，多为工作内容/工作本身方面的因素。如：成就感、同事认可，上司赞赏，更多职责，工作的挑战性，更大成长空间等。,赫兹伯格双因素理论的主要内容,3.人性假设理论,人性假
24、设理论的代表人物是美国行为学家道格拉斯.麦格雷戈（XY理论）。,道格拉斯.麦格雷戈Douglas M.McGregor 1906-1964美国著名行为科学家,“动机、发展潜力、承担责任的能力都是人所表现出来的,而不是由管理所给予的.”道格拉斯.麦格雷戈,1935年取得哈佛大学哲学博上学位，随后留校任教I9371964年期间在MIT任教，其中有六年（19481954年）在安第奥克学院（Antioch College）任院长。任院长期间，他对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问其后，他在1957年11月号的美国管理评论杂志上发表了企业的人性方面一文，提出了有名的“X理论一Y理论”，
25、该文1960年以书的形式出版。,简 历:,核心思想：XY理论（Motivational theories X and Y）主要著作：企业的人事方面（The Human Side of Enterprise）,麦格雷戈认为：不同的管理实践源于其对人性的关键假设的差异这种假设可能是内隐的，但可以从管理者的行为中推断出来,麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，对人性的假设条件是：1.人天生是懒惰的 2.人不愿意负责任 3.人缺乏理智，易受他人影响 4.人是经济人，将选择在经济上获利最大的事情来做 5.个人与组织目标总是相矛盾的，因此，组织对员工必须严加管制,麦格雷戈的X理论的主要内容,麦格雷戈提出的Y理
26、论认为：1.工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚，因此，人并非天生一定就不喜欢工作，而是要看环境而定。2.没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制。3.人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造性。4.人不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任。5.人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。,麦格雷戈的Y理论的主要内容,对麦格雷戈的X、Y理论的批评：二者互相排斥，是遥遥相对、互相矛盾的两极麦格雷戈的回应 1964年（去世前的最后岁月）提出了Z理论的一些思想（个人义务与组织义务的结合、非正式控制、全体决策等）麦格雷戈的这些思想被后
27、来的威廉大内（William Ouchi）所继承，他在1981年出版的Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战一书中系统地提出了Z理论,威廉大内的Z理论 其研究的内容为人与企业、人与工作的关系 威廉大内是美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获企业管理博士学位。现为加利福尼亚州立大学洛杉机分校的管理学教授。1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了Z理论。,大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：1短期雇用；2迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3专业化过细，造成员
28、工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4明确的控制；5个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6个人负责，任何事情都有明确的负责人,相反，日本企业具有不同的特点：1实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；2对员工实行长期考核和逐步提升制度3非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；4管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；5采取集体研究与个人负责相结合的决策方式；6.人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。,4.弗鲁姆
29、的期望理论(Expectancy Theory)弗鲁姆（Victor HVroom），著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。1964年在工作和激励一书中提出期望理论,期望理论的内容弗鲁姆认为：人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。MV*E*IM:Motivation,激励力V:Valence,效价E:Expectancy,期望I:Instrumentality,工具性,M激励力量，是直
30、接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度-1,+1 E期望，指员工对工作努力能够导致工作绩效的概率估计0,+1 I 工具性，员工对工作绩效可获得报酬的估计0,+1,5.亚当斯的报酬公平理论“报酬公平理论”是美国心理学家亚当斯(J.S.Adams）于1965年提出。只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。,Equity Theory,Is Io=O
31、s Oo,IsInput of SelfIo Input of OthersOsOutput of SelfOoOutput of Others,报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时：计时工资制：职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感计件工资制：职工则将产量降低而把质量搞得好一些报酬过低时：计时制：职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感计件制：职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入,（三）领导行为的研究1.领导者品质理论（Trait theory）美国行为科学家亨利1949年提出成功领导者应具有12点品质：1)成就欲强烈2)干劲大，希望承担有挑战性的工作，敢
32、于承担责任3)用积极的态度对待上级，认为上级能帮助自己提高4)组织能力强5)决断力强6)自信心强,7)思维敏捷，富于进取8)不断树立新目标，驱使自己前进9)讲求实际，注重现实，不去关心不肯定的未来10)不能只对上级亲近，而对下级疏远11)对父母没有情感牵挂，且一般不同父母在一起12)忠于组织，尽忠职守,美国普林斯顿大学鲍莫尔（W.J.Baumol）领导者应具备10个方面的条件：（1）合作精神：能赢得人们的合作，愿意与其他人一起工作，对人不是压服，而是感服和说服；（2）决策才能：依据事实而非想象来进行决策，有高瞻远瞩的能力；（3）组织能力：善于组织人力、物力和财力；（4）精于授权：能抓住大事，把
33、小事分给部属去完成；（5）善于应变：权宜通达、机动进取而不抱残守缺、墨守成规；,（6）勇于负责：对上下级以及整个社会抱有高度责任心；（7）勇于求新：对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力；（8）敢担风险：要敢于承担改变企业现状时遇到的风险，并有创造新局面的雄心和信心（9）尊重他人：重视和采纳别人的合理化意见；（10）品德超人：在品德上为社会和企业员工所敬仰。,品质理论的缺陷,它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致 自40年代以后人们开始放弃从品质特征方面研究领导的有效性,2.领导行为理论（1）四分图理论二战以后，以E.A.Fleishman
34、（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“关怀”（Consideration）和“结构”(Structure)。关怀是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要的领导行为。结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。,领导行为四分图,以工作为重,（2）管理方格理论 1964年，美国行为学家R.R.Blake与J.S.Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小
35、各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。,管理方格图,1.9 9.91.1 9.1,1.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:团队型管理,对工作关心的程度,对人的关心程度,低,高,高,5.5,5.1,1.5,9.5,5.9,三、行为科学理论总结1.行为科学理论的特点强调对人性的全面关注重视非正式组织主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主,2.行为科学理论的主要贡献行为科学引起了管理对象重心的转变古典管理理论：重点放在对事和物的管理上，强调使生产操作
36、标准化、工具标准化，建立合理的组织结构和明确的职责分工等，而忽视了个人的需要和个人的目标，甚至把人看成是机器，从而忽视了人的主动性和创造性。行为科学：强调要重视人这一因素的作用，应当把管理的重点放在人及其行为的管理上。这样，管理者就可以通过对人的行为的预测、激励和引导，来实现对人的有效控制，并通过对人的行为的有效控制，达到对事和物的有效控制，从而实现管理的预期目标。,行为科学引起了管理方法的转变古典管理理论：自上而下的严格的权力、监督管理，把人看成是会说话的机器，在管理活动中施以强大的外界压力，严格的监督，造成工人心理上的压力而产生对立情绪，而忽视了人的社会关系和感情因素的作用以及人的主动性和创造性。行为科学：人性化的管理。强调人的欲望、感情、动机的作用，在管理方法上强调满足人的需要和尊重人的个性，采用激励和诱导的方式来调动人的主动性和创造性，借以把人的潜力充分发挥出来。如“以职工为中心的”、“弹性的”管理方法、“参与管理”、“目标管理”、“工作内容丰富化”等各种新的管理方式。这对今天的人力资源管理有重要影响。,3.行为科学理论的局限性过于强调人的作用，对组织的结构及其制度、规则的重要性研究不够，对人与制度、人与组织的结合问题探讨的不多,谢谢大家！,
