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1、第四章 绩效管理,主讲：张少卿,题量及分值,一、题量：单选：6题多选：4题技能：1题二、分值（20-30分）单选：6分多选：4分技能：10分-20分（简答题、计算题、综合题）,历年考题,2003年6月有关硬性分配法的案例分析题 20分2003年8月企业在对销售人员进行考评时，应注意哪些问题？简答题 10分2003年11月试说明企业对管理人员进行考评的步骤和方法？简答题 10分2004年6月请您说明什么是绩效管理的信度与效度，并简述二者之间的相互关系？简答题 8分,2004年11月 很多人都认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果
2、挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，您认为上述看法正确吗？试加以分析。简答题 10分 2005年5月关于考评中存在哪些问题及原因综合题 20分 2005年11月试具体说明绩效管理制度的基本内容？简答题 12分,2006年5月简述进行员工考评的程序的简答题 10分2006年11月简述关键事件法定义及优缺点简答题 10分2007年5月请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?简答题 12分2007年11月考评阶段是绩效管理的重心，如何做好考评的组织实施工作？简答题 10分,2008年5月关于绩效考评方法行为观察量表法的综合题20分2008年11月关于绩效考评方法强制分布法的综合
3、题 20分2009年预测以综合题为主要，但也不能放弃简答题2009考点综合题猜想：绩效考评方法成对比较法、关键事件法,目 录,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计第二单元 绩效管理系统的运行第三单元 绩效管理系统的开发第二节 绩效管理的考评方法与应用第一单元 行为导向型主观考评方法第二单元 行为导向型客观考评方法第三单元 结果导向型考评方法,第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发,第一单元 绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容X绩效管理制度的设计充分体现企业的价值观和经营理念，以及HRM发展战略和策略绩效管理程序的设计从程序、步骤和方法上，切实保障企业
4、绩效管理制度得到有效贯彻和实施。二、对绩效管理系统的不同认识Z国内目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外指导、激励、控制、奖励,三、绩效管理总体流程设计X,（一）准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础（二）实施阶段：是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程（三）考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统的运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益。（四）总结阶段：对绩效管理的各项活动进行深入全面的总结（五）应用开发阶段：是绩效管理的终点，新的起点,（一）准备阶段：,1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系 谁来考评，考评谁？2.根据绩
5、效考评的对象，正确的选择考评方法 采用什么样的方法？3.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系考评什么，如何进行衡量和评价？4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情,（二）实施阶段：,1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2.收集信息并注意资料的积累资料应尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录资料应该注明是考评者直接观察的第一手资料，还是他人观察的结果详细记录事件发生的时间、地点、以及参与者资料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、环境、结果做出说明在考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的
6、质量,（三）考评阶段：,1、考评的准确性2、考评的公平性3、考评结果的反馈方式4、考评使用表格的再检查5、考评方法的再审核,（四）总结阶段：,1、对企业绩效管理系统的全面诊断2、各个单位主管应承担的责任3、各级考评者应掌握绩效面谈的技巧【重点】,（五）应用开发阶段：,1、重视考评者绩效管理能力的开发2、被考评者的绩效开发3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发,第二单元 绩效管理系统的运行,一、绩效面谈的种类x按具体内容分：按绩效面谈的具体过程及其特点分：二、提高面谈质量的措施Y绩效面谈的准备工作提高绩效面谈有效性的具体措施三、绩效改进的方法与策略X分析工作绩效的差距与原因制定改进工作绩效
7、的策略四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法X三种矛盾：员工自我矛盾；主管自我矛盾；组织目标矛盾三个解决方法：,第三单元 绩效管理系统的开发,一、企业绩效管理系统的检查与评估座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法,第二节 绩效管理的考评方法与应用,第一单元 行为导向型主观考评方法一、根据效标，绩效考评分为：Y品质导向型绩效考评特征性效标行为主导型绩效考评行为性效标效果主导型绩效考评结果性效标二、排列法X三、选择排列法X四、成对比较法X【重点】五、强制分布法X,第二单元 行为导向型客观考评方法,一、关键事件法X二、行为锚定等级评价法X三、行为观察法X四、加权选择量表法X,关键事件法举例1,对一名保
8、险公司的推销员考评有利的关键事件“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”,不利的关键事件“当获得保险定单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”,优,差,行为定点量表法举例2,当组织发生危机时，可以依靠该员工,在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报,该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,员工有意地放慢工作，或者消极怠工,1,7,6,5,2,3,4,行为观察量表法举例3,评定管理者的行为，用
9、51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%100%都能观察到这一行为；4代表85%94%都能观察到这一行为；3代表75%84%都能观察到这一行为；2代表65%74%都能观察到这一行为；1代表064%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。管理者克服对变革的阻力：（1）向下级详细地介绍变革的内容（）；（2）解释为什么变革是必须的（）；（3）讨论变革为什么会影响员工（）；（4）倾听员工的意见（）；（5）要求员工积极配合参与变革的工作（）；（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）。610分：未达到标准；1115分：勉强达到标准；1620分：完全达到标准；22125
10、分：出色达到标准；2630分：最优秀。,第三单元 结果导向型考评方法,一、目标管理法X二、绩效标准法X三、直接指标法X四、成绩记录法X五、考评中可能出现问题的预防措施Y【重点】,练 习,1.李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事占70%。在考评时，20多各人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生
11、上述问题的原因是什么？,参考答案：,(1)存在的问题：考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员的工作表与客观标准相比较，而不能仅仅采比排队法这一员工之间主观比较的方法。(2分)考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。(2分)无论生产人员和管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公开性。(2分)主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导，绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用.(2分)考评周期不合理。生产人员和管理人员的考
12、评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些.(2分),(2)产生问题的原因是：主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5分)绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而比仅仅是为了发放奖金.(5分),2.光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）（2
13、）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）,参考答案,（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。（3分）对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。（2分）（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）行为观察量表法.doc,参考答案,（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评其原因是：强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中
14、、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是不少数。从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。,（2）该方法的优缺点可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。,4.某公司采用配对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表所示请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六种岗位从低到高进行排序。,5请简述绩效面谈按
15、照具体内容可以划分为哪几类？答：绩效面谈按照具体内容可以划分为（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管
16、理活动创造条件的面谈。,6.请简述目标管理法的基本步骤是：答：目标管理法的基本步骤是：（1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。（3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。,7.猴子的绩效考评 山上住着一群猴子，每个猴子有明确分工。有的负责哺育小猴，有的保护领地，有的外出寻找食物。有一
17、段时间，带回来的食物越来越少。原来一些猴子在偷懒。每次不把找到的食物全部带回来，只是带一部分。因为带多带少都能交差。而不偷懒的猴子觉得干多干少一样也跟着偷懒。于是猴王决定通过评选先进与后进的活动来改变这一状况，但是，采取什么样的方式来评选？1.如果按照勤劳来评价，这方式很难操作。不可能天天看着猴子，导致善于在猴王面前表现的猴子被选中，打击真正劳动猴子的积极性。2.如果按照带回的食物数量来评价，会出更多问题；因为猴子有分工，不是所有猴子都去寻找食物，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。请设计一种既公平公正又简单可以操作的绩效考评办法？,1、由于候子的分工不同
18、，可以采用互相监督，根据不同的评分标准，把猴子们分成两大类：即哺育的和保护领地的为一类，寻找食物的为一类，大家分别对对方评分，得出结果。这样既可以做到公平公正，又可以做到民主。,2、万事要有对比才能显示高低，可以把猴子分成几大组，几组分工程序相同（有哺，有守，有找），让它们做到分工不分家，为小集体谋利益，再根据成果考核。而它们组内又按劳分配，使它们在互相帮助的同时又互相促进，竞争。,3、猴子可采用分工种考核，制定考核标准，按工种实行“代表人物判定法”进行考核，奖勤罚懒，鞭策先进分子。其次实现岗位轮换，并及时解决存在问题，提高工作积极性。,各种意见,一、目的：考核是有目的的考核，不能达到预期的目
19、的和效果就不能很好地利用“考核”这一工具。所以，考评绩效不但要反映出猴子的工作水平与积极性，还应对全体猴子产生一种无形的压力和激励因素，使其不断地改进工作，提高业绩。二、组织机构：在猴王统帅下形成由各部门有直接管理权力的中层管理干部组成的考核小组。主要由各部门负责人来进行基层考核，了解和指导各部门的工作，并作为各部门之间沟通与联系的纽带。三、组织各部门的中层管理干部成立考核小组和邀请专业人士共同拟定各部门的工作目标和业绩指数，并多方面吸纳意见，确定各部门的考核项目（应详细至具体工作要求、达标分数和奖惩的标准）和实施细则。,三、宣传解释：确定具体的考评时间并组织全体猴子学习考核的内容和实施细则，
20、让所有猴子都知道自己所处岗位的工作要求，并对自己现在的工作表现进行比较，使大家都有一个改进的机会。四、全面实施：在既定的考核期间全面开展考评工作。1、自评（占10%）与互评（10%）：猴子对自我工作成绩的评定与同岗位其他猴子的相互比较，能反应猴子对自身工作水平的满意程度与改进的态度，也能反应其在其他猴子中的评价。2、本部门中层干部的评定（80%）：中层干部可根据猴子平时的表现，对其工作成果与行为和既定的工作目标与业绩指数作比较，既能反映猴子的进步情况也能反映该部门整体情况的进与退。3、总结考核结果和评选先进，并把结果公布。奖励先进，惩罚落后者。并根据考核结果对各猴子进行轮岗。五、总结。先在各部门中进行民意调查，听取广大猴子对本届考核结果的意见，考核小组还应检讨在考核过程中遇到的问题与不足之处，作出总结与改进，使下次考核更趋完善。同时，根据考核反馈的情况制定改进计划，并指导下属猴子实施。,谢谢大家！,
