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1、,企业战略分解与落地,主讲：王瀚骏,http:/,职业经理人的计划能力,作为一个职业经理人，应具备专业的计划能力 始终有明确的目标 预算未来的工作量 决定必须完成的工作量 决定如何完成工作 能找到问题的关键 能确定最佳时机 经常不断的督促计划的实施 利用一切方法使计划更切合实际,http:/,计划执行不力的借口,计划没有变化快,计划只是一种工作;计划的成败完全取决于执行的好坏;计划制定人人有份自上而下简单分解.,http:/,年度计划在企业中难点,年度计划与企业战略规划的联系计划中年度目标的预测与设定围绕目标应开展的具体工作有哪些具体工作的评价标准有哪些日常工作很难与年度计划找到联系,http
2、:/,计划的结构,总体目标,年度目标,市场分析/问题与机会,立项,项目分解/执行计划,资源需求,监控计划,风险评估与对策,http:/,结构与内容,2.年度目标,1.总体规划,关键问题,4.立项,市场立项 销售立项研发立项组织发展立项人员发展计划。,7.监控调整,8.风险评估,人力资源,市场环境 客户/消费者 竞争者 企业自身 上年度分析,3.市场分析,财务部,销售部,市场部,生产部,内部,销售,市场,5.项目分解排期,研发部,6.资源需求,http:/,计划中事件的结构称谓,系统计划项目任务活动,重要性,复杂度,资源,http:/,年度计划在企业发展中的作用,战略与目标,流程,企业文化,人力
3、资源,计划,架构，制度职责,http:/,要具备这样的标准，必须通过项目管理和量化管理的思想对组织进行全面系统的设计,http:/,制定计划的原则,由上至下的制定模式战略品类品牌年度围绕目标目标方针方法以市场为导向市场分析问题解决方针整合资源市场部销售部技术部人力部。等,http:/,计划第一章：前言,介绍计划书的背景，产品的特点，产品的改进过程，新产品的功能特点等等 简要介绍企业的总体发展规划与目的（OGSM）介绍本年度计划在总体战略规划中的地位,http:/,战略规划与发展目标-具体阶段规划,具体阶段规划,范例,http:/,计划前分析,知识度参与度忠诚度分类与盈利状况,http:/,案例
4、,张总在年度总结会上宣布：明年我们的目标是较今年增长50%，一个销售代表问：这个50%是怎么来的。回答是 因为今年我们增长了40%。,http:/,计划第二章：年度目标,年度目标由整体战略规划指导制定目标应以量化方式表述目标通常分为以下几种：,http:/,目标的分类,市场指标：市场占有率；销售额；利润；品牌资产 组织目标：人均利润率；项目经理人数；员工满意度。,http:/,年度营销目标的设定,A：消费者的态度。即消费者对产品的相对喜好程度愿意买；D：渠道/终端因素。即消费者获得产品的难易度买得到；P：价格因素。即消费者获取产品的代价买得起。,http:/,这三大因素是相对独立的，但同时又分
5、别对销量/市场占有率产生直接影响。因此我们建立了以下销售目标量化模型,S=（ADP）Su,http:/,组织目标的基本模型,组织潜能=员工态度x员工能力=动机 x 情景 x知识 x 技能 文化 架构 培训 薪酬 流程 传帮带 职业发展 制度 手册 职责员工潜在工作绩效 组织资源 机会组织运作结果,http:/,计划第三章：企业现状分析与对策,市场的宏观经济状况/市场总需求分析 客户/消费者状态分析 竞争对手分析 企业资源能力分析 前期业绩及策略检讨 关键问题与机会分析,http:/,竞争对手分析,全国性优势品牌（前三位）确定主要竞争对手 市场占有率/销售额 品牌知名度/铺货率/尝试率 主要竞争
6、对手的市场策略分析 主要竞争对手市场状况分析 主要竞争对手管理与资源分析,应用的指标：品牌知名度、品牌指数、品牌尝试率、商店铺货率、市场占有率,http:/,企业资源能力分析,资本能力 技术与生产能力 营销管理与执行能力 人力资源现状与能力,http:/,利润下降,终端减少？,成本升高？,单店销量？,销售下降？,普遍减少？,地区性减少？,Y,N,Y,N,N,人数减少？,用量减少？,Y,N,关键问题与机会分析图（例）,http:/,具体现象,方法,抽象,归类,利润降低人员士气低落废品率高经销商退货终端费用增高广告效果不理想,人员问题成本问题营销问题环境因素,管理问题技术问题战略问题,改进制度系统
7、培训调整战略,关键问题抽象法（例）,http:/,确定年度具体工作,预设各指数改变的可能性预设各指数在年度时间里可改变的量度（设一个范畴区域）,http:/,计划第四章：工作立项,保证策略的落实,明确责任.保证工作的时间,有据可查.梳理事件的流程,便于复制.监控工作的过程,及时调整.先进的工作模式,http:/,确定项目的原则,立项以实现营销目的为导向 围绕关键问题与机会,突出重点 项目应落实到部门工作,http:/,项目产生的原则,项目的相对独立性明确的起始点明确的评价标准唯一的负责人统一的编号时间的相对一致,http:/,计划第五章:年度工作项目分解,品牌规划广告计划市场调研方案渠道计划促
8、销计划终端计划组织建设计划组织发展计划培训及职业发展计划薪酬计划组织文化拓展计划,http:/,执行计划制定原则,应用项目管理思想 格式CPS 模式 不涉及具体操作方法 根据计划方针，加重重点工作投入 分头制定分类计划，汇总时间费用,http:/,任务分解,项目目标,任务1,活动1,活动5,活动4,活动3,活动2,任务3,任务2,http:/,关键路径图,起点,终点,流程节点的确定原则:不可逆性;风险性,http:/,流程甘特图,使用甘特图对项目进行优化,http:/,制定CPS,http:/,计划第六章：资源需求,人力资源计划招聘培训架构人事政策行政与财务计划预算成本控制生产与储运计划设备与
9、产能成本优化储运计划,http:/,资源规划,组织资源 预算计划 技术资源 其他,http:/,PERT 定理,t=(a+4m+b)/6Te:实际时间A:悲观时间B:乐观时间M:最可能时间,此定理同时适用于成本及人员估计,http:/,上市整合计划时间表,预备阶段计划第一阶段计划第二阶段计划,整合时间表,http:/,计划第七章:监控计划一页纸传阅存档签阅启动会；总结会周日志项目任务单部门沟通例会财务项目预算控制高层经理列席项目会,http:/,监控原则,以任务为单位进行监控 主要监控过程参数,结果为辅 制定具体的任务评估时间表 评估标准以项目为导向 标准一定是量化的,http:/,计划的执行
10、,执行力不够通常是无奈的借口部门及岗位职责应是项目任务聚类的结果工作评价标准应为项目任务的结果单靠企业的文化加强执行力是一种幻想员工执行力的动力来自于薪酬的合理公平是企业应努力做到的全面项目化可以帮助企业做到相对公平,http:/,示意,年度计划执行是系统完善的结果,市场部,销售部,储运部,采购部,行政部,培训部,。,促销,新产品研发,新产品上市,。,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,http:/,计划第八章:风险预测与对策,计划永远不能涵盖所有,对于可能发生的事件的预判是体现计划者能力的最好方式.对于突发事件适时而合理的处理将为公司做出不可估量的贡献.保罗.皮尔斯,http:/,计划的假设及前提,未来可能面对的问题 不可控制前提下的假设及前提,http:/,一些假设：人力资源充足 组织架构不变 等等,计划的前提假设,http:/,组织管理不完善，使推广工作不协调或者缺乏监控。市场推广费用失控，资金出现缺口。市场目标不被管理层认同或受到质疑，无法实施。竞争对手采取新的营销模式，市场反映强烈，我们是否改变计划。,可预见的一些问题,http:/,http:/,http:/,http:/,
