《B11ValueChainAnalysis.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《B11ValueChainAnalysis.ppt（47页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、PART COMPETITIVE ADVANTAGES第四篇 国际竞争优势10 International Competition and Strategy11 Value Chain Analysis12 Types of Global Competition13 Formulate Strategies,11 Value Chain Analysis11 价值链分析11.1 The Concept of the Value Chain11.2 Value Chain and Global Division of Labor11.3 Value Chain and Competitive A
2、dvantages11.4 The Geographical Configuration of Value Chain11.5 The Application of Value Chain Analysis,价值链分析（value chain analysis）：是将公司活动划分为不同类型活动，并确定其中为消费者创造价值的那部分活动的过程。管理者进行价值链分析的原因：管理者选择的战略必须：与公司的独特优势相一致；与公司所面临的市场条件相一致；以消费者认为有价值的公司活动为基础。,价值链中的每一项活动都可能成为公司的优势或劣势。管理者必须判断：每一活动究竟是增加还是减少了顾客价值。然后将这些结果
3、纳入到战略制定之中。价值链的分析主要是围绕寻找能够通过改进而获得巨大利益的活动来展开的。以下介绍管理者如何分析价值链。,11.1 The Concept of the Value Chain 11.1 价值链的概念 世界经济一体化的发展，使世界市场范围不断扩展，带来了分工的深化，国与国之间的分工越来越多地表现为中间产品的分工，传统国际贸易被同一行业内贸易所代替。最终产品的特性无法解释这种现象。需要引入“价值链”概念。因此，本节从两方面讨论国际竞争问题：（1）行业：同一“行业内贸易”的角度（2）产品：从中间产品分工特性的角度,11.1.1 Concepts of the Value Chain
4、11.1.1 价值链的概念 企业要生存与发展，就必须创造价值。1）价值链（Value Chain）企业创造价值过程中的一系列互不相同但又相互联系的经济活动的总和。即“增值活动”的总和。每一个经管活动，就是价值链上的一个环节。,11.1.2 Components of the Value Chain 11.1.2 价值链的构成 公司创造价值的活动（价值链）可以分为：两大部分：（1）基本（增值）活动（primary activities）（2）辅助（增值）活动（support activities）两类环节：“上游环节”（upstream link）“下游环节”（downstream link）,
5、输入物流,生产经营,输出物流,市场营销,售后服务,采 购,技 术 开 发,人 力 资 源 管 理,企 业 基 础 设 施,价值链上游环节,价值链下游环节,辅助增值活动,基本增值活动,利,润,Inboundlogistics,Operations,Outboundlogistics,Marketing and sales,Service,Procurement,Technology development,Human resource management,Firm infrastructure,upstream link,downstream link,support activities,p
6、rimary activities,Profit,材料供应,产 品 开 发,生产运行,成品储运,市场营销,售后服务,采购管理,技术开发,人事管理,企业基础设施,价值链上游环节,价值链下游环节,辅助增值活动,基本增值活动,利,润,material supply,product development,Productionruns,Finishedproduct storageand transportation,marketing,service,Procurement,Technology development,Human resource management,Firm infrastru
7、cture,upstream link,downstream link,support activities,primary activities,Profit,1）基本活动（primary activities）即“生产经营环节”。其活动过程中的每一环节都与商品实体的加工流转直接相关。根据产品实体在价值链的各环节的流转程序（价值链位置），企业的基本价（增）值活动可以分为：“上游环节”（upstream link）“下游环节”（downstream link）,a、上游环节 经济活动的中心是产品 与产品的技术特性紧密相关。与生产紧密相联。其效益高低影响到整个价值链体系。包括：a）输入物流（材料
8、供应）b）生产经营,b、下游环节 经济活动的中心是顾客 成败优劣取决于顾客特点。各种经营活动与市场紧密相联。企业的竞争优势根据所在市场当地的供求情况、风俗文化为转移。包括：c）输出物流（成品储运）d）市场营销 e）售后服务,（2）辅助活动（support activities）a、组织建设；b、人事管理（称职，培训）；c、技术开发（此处为广义技术）；生产性技术 非生产性技术（决策技术、信息技术、计划技术）d、采购管理（此处为广义采购）原材料采购；其他资源投入管理（聘请咨询公司进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计、长期战略计划等）。,11.1.3 价值链各个环节之间的关系 价值链各环节
9、之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏影响其他环节的成本和效益。例如：采购高质原料，可减少工序，少次品，缩加工时间。影响程度：每一环节对其它环节的影响程度不同。主要受各环节以下两个因素的影响：,1）位置 所处价值链的位置影响程度不同。即上、下游环节的影响程度不同。销量越大，交易次数越频繁，下游环节越重要。如手表业：生产装配批发零售手表零售价 27 3 20 50 100,2）行业 所在行业的影响程度不同。即不同行业的影响程度不同。如：农产品行业，产品简单，主要是价格竞争，一般不需要广告宣传，也不需要售后服务，因此，下游环节次要，上游环节重要。而工业机械行业，售后服务环节（下游环节）常常
10、是竞争的关键。,11.2 Value Chain and Global Division of Labor11.2 价值链和国际分工 价值链和国际分工之间联系密切。1）价值链各环节所要求的生产要素不同 产品的研发环节需要受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境和鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。产品的装配环节需要大量的普通工人和严格的劳动纪律、全面质量管理和成本控制。,2）不同国家的要素结构不同 世界各国的生产要素构成比例（人力与土地、资金的比例，科技人员与普通工人的比例）不同，国与国之间的比较成本优势就体现为在价值链上某一特定环节的优势，从而导致国与国之间按不同的价
11、值链环节分工的现象，即不同国家在同一行业价值链的不同环节分工。,3）价值链中的比较优势 不同环节需要不同生产要素，不同国家要素结构不同。因此，考察一个国家的比较（成本）优势就应当以价值链的具体增值活动环节为分析单位。国与国之间的比较优势就体现为在价值链上某一特定环节的优势，从而导致国与国之间按不同价值链环节分工的现象。例如，与其说中国企业在劳动密集型产品生产上具有比较优势，不如说在劳动密集环节（或价值活动）上具有优势更加贴切。,11.3 Value Chain and Competitive Advantages11.3 战略环节和竞争优势 这是企业价值链的控制问题。一个企业要走向世界，并不需
12、要在所生产产品的一切价值活动（环节）上都领先，只需要在具有竞争优势的环节领先即可。本节讨论竞争优势与战略环节的关系。,11.3.1 战略环节（关键环节）指企业价值链上真正创造价值的活动（环节）。在一个企业的所有“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自于企业价值链上的某些特定的价值活动，这些活动就是战略环节。企业的竞争优势，尤其是能长期保持的优势，终究是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。,11.3.2 垄断优势 a、经济学的一般原理 完全竞争市场，竞争者只能得到平均利润，无超额利润。无进入壁垒的行业，随着新企业的进入，行业超额利润就会逐渐消失。如果存在超额利润
13、，那是由于存在某种因垄断优势引起的进入壁垒，阻止了行业外新企业的进入。,b、价值链理论认为 行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节（关键环节）的垄断优势。抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些关键环节就是企业的战略环节。不同行业，战略环节不同。战略环节的内容：,1）基本活动的战略环节（1）竞争优势 企业常见的战略环节有：产品开发；工艺设计；市场营销；信息技术；人事管理等。视不同的行业而异。,不同的行业，关键环节（战略环节）不同：高档服装业，设计能力；餐饮业，地点的选择；卷烟业，广告宣传和公关策略；可口可乐，糖浆配方,（2）垄断优势的保持 即价值链的控制问题。a）控制战略环节 要保持某
14、一产品的垄断优势，关键是保持这一产品价值链上战略环节（关键环节）的垄断优势，并非所有价值活动的优势。战略环节应牢牢控制在企业内部；非战略环节完全可以利用市场实行外包。,b）战略环节的垄断形式 垄断关键原材料 垄断关键人才 垄断关键营销渠道 垄断关键市场等。依靠特殊技能竞争的行业保持垄断优势举例：关键人才：广告业、表演业、体育业；关键技术和原料配方：可口可乐糖浆配方、麦当劳汉堡包调料配方；关键生产技术：高科技产品行业，如计算机芯片。,2）辅助性增值活动的垄断优势 垄断优势也可以建立在辅助性增值活动。IBM（国际商用机器公司）的个人电脑：不生产个人电脑的关键部件，外部采购 价格高于其他各种牌号的电
15、脑，但，消费者偏爱。原因是：IBM在组织结构上的垄断优势。其价值链布局所形成的拥有独特的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务的强大组织体系，能为消费者提供质量保证，成为战略环节。,11.4 The Geographical Configuration of Value Chain11.4 价值链的地理布局（分布）对于那些必须控制在企业内部的价值活动，企业还须决定其地理布局。哪些在国内、国外？哪些集中、分散？价值链的地理布局问题主要有两方面。1）任一价值活动的布点选址问题 2）各价值活动的协调问题,11.5.1 任一价值活动的布点选址问题 任一价值活动的布点选址问题。包括：布点数量 点位选择 两大方
16、案：集中 分散,1）集中设点 可降低成本。四个原因：a、规模经济效应；b、经验曲线效应；c、“友邻效应”，协调同地点的各经营活动。如研发、供应、营销之间的关系。生产人员希望少品种、大批量。营销人员希望多品种、小批量。若把两环节安排在同一地点，则有助于增加沟通、交流，达成共识，促进产销协调。,d、最大限度利用特定地点的比较优势 由于种种天然或历史的原因，某些国家、某些地区、某些城市往往提供了从事某些价值活动的最佳环境，其他地区很难取代。如果把企业价值活动的每个生产点都集中设在该价值活动的最佳地点，则可以降低整个价值链的成本，提高其竞争能力。例如：好莱坞，电影业 华尔街，金融业 硅谷，计算机业,2
17、）分散设点 在各市场国设厂，当地生产、当地销售。a、灵活性强 a）依据各国市场需求，改进产品设计，增强产品市场竞争力。b）根据各国法律政策，采取不同的组织、管理、科研、生产和营销方式，最大限度地满足所在国增加就业、提高技术的愿望。c）根据汇率变化，在不同货币区选择汇率成本最低的国家作为生产和出口的基地。,b、还可降低风险 a）企业在各国市场当地生产，当地销售，涉及同种货币，有利于外汇平衡；b）不同国家的产销故障，不影响整体；c）同一价值活动在不同国家可采取不同方法，取长补短，有利于提高系统整体水平。类似地，其他价值环节（如采购）的布点选址也都存在集中与分散的问题。集中进货，低进价，最佳货源、供
18、货商。分散进货，低库存价，准点供货。,11.5.2 各价值活动的协调问题 价值活动协调问题指的是分布在世界各国的价值活动之间的相互联系。有两种方式：（1）完全独立（2）完全统一,1）完全独立 a、特点 各经营活动点之间完全独立，每个点都独立完成整条价值链的一切功能。b、优点 互不依赖和影响，整体风险小。c、缺点 专业化、规模效益差。,2）完全统一 a、特点 各个经营活动点之间完全统一，各有分工，各专一门，相互依赖，共同构成完整的价值链。b、优点 每个点都最大限度的专业化。c、缺点 灵活性差，整体风险大。,11.5.3 价值链布局的变化趋势 在大多数行业，在许多国家同时设点而又保证每个生产点具有
19、必需的经济规模已经成为可能。原因：科学技术的发展（1）协调费用（通讯、旅行费用）下降，需要紧密协调而集中设点的需要下降。（2）使“最低限度经济规模”降低。今后，国际竞争的大趋势，将不再是经济规模的竞争，而是产品开发的竞争，生产活动点的地理分布将逐渐分散，但是各生产点之间的协调合作将会日趋紧密。,了解自己，认识产品 小企业要在海外成功必须考虑的一些重要问题。1.准备好进入国际市场了吗？公司的经营历史有多久，是否具有所需的稳定性；评估公司的产品能否调整，成功适应国际市场；判断一下国外的预期销售量，是否值得你为之努力。2.全面透彻了解自己的产品 利用自己的产品优势获利 将产品劣势降到最低，纠正缺陷
20、修改产品或保持原状以进军国际市场,3.问自己几个战略方面的重要问题 公司是否制定好适合开展国际业务的总体战略？是否已经制定好一项独立的国际战略？它能否成功地与公司的国内业务互为补充？你想在多短的时间内获利？你如何在长期内履行这些计划？4.制定战略计划 为你的国际抱负制定一份书面的战略计划。包括：现阶段的任务 想赚多少钱 所拥有的资源。,11.5 The Application of Value Chain Analysis11.5 价值链分析的应用 利用用价值链方法，可以分析国家政治经济环境对竞争优势的影响。依经营环节的不同，可以把世界竞争分为四大类：,1）“产品开发”的竞争 比的是创造发明新
21、产品的速度，在竞争中要取胜主要依靠科研水平和创造力。德国的优势是产品开发。德国最佳产品是精密机械、高档轿车。,2）“制造工艺”的竞争 比的是产品质量和成本，竞争中要取胜主要依靠投资规模、生产组织能力和全面质量管理水平。日本的优势是制造。日本最佳产品是电视机、录像机、大众电子产品。,3）“营销艺术”竞争 比的是商标牌誉、产品形象和消费者的心理满足，竞争胜负主要取决于广告、促销手段和营销组织管理。美国的优势是营销。美国最佳产品是好莱坞的梦、音乐电视的幻觉世界、体育。,4）“要素成本”的竞争 比的是资源的丰裕程度，主要依靠人力资源的简单优势取胜。中国的优势是人力资源。中国的最佳产品体现在劳动密集型环节之中。,
