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1、,第四章 组织,第一节 组织与组织设计,组织的定义：在管理学中，组织有两方面含义：1、作为实体(Entity)的组织(Organization)是指为达成一定目标而结合在一起，具有正式关系的一群人。2、作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。包括：组织设计、组织内部关系的确定与维持、组织变革等。,组织结构及结构设计,企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。,管理层次与管理幅度,1,部门的组合,2,组织的运行机制,3,部门组织中主管人员为完成规定的任务将人
2、员编成其有权管辖的一个特定领域。部门的常用划分方法：人数、时间、职能、地区、服务对象等,各部门的组合构成了组织的横向结构。,管理层次构成了组织的纵向结构。,运行机制控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等。,确保组织纵向、横向各有机要素按照统一要求和标准进行配合和行动。,组织设计影响因素,组织战略不同的战略，对业务活动要求不同，从而影响职务设计战略重点改变，引起工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变，应调整部门间关系。,组织设计影响因素,外部环境低不确定性环境（机械结构、正规、集权；部门较少；无整合角色；着眼眼前）低中不确定性环境（机械结构、正规、集权；部门多，有些跨边界；
3、整合角色少；有一些计划）高中不确定性环境（有机结构、团队工作、分权；较少部门，较多跨边界；整合角色少；计划型）高不确定性环境（有机结构、团队工作、分权；许多部门、差异化、广泛的边界；许多整合角色；广泛的计划、预测）,组织设计影响因素,技术条件常规型技术（任务多变性小而可分析性大，工作流程化、标准化程度高的部门技术。银行出纳）工艺型技术（任务多变性与可分析性都较小，工作靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术。烹调）工程型技术（任务多变性与可分析性都较大，工作需靠知识和能力并按公式化、程序化方式操作工程设计）非常规型技术（任务多变性大而可分析小，工作需靠丰富知识和经验，运用综合性、创造性方法解决营销策
4、划）,组织设计影响因素,组织规模诞生期（不正规，任务重叠；无专业人员，无规章制度；决策权在业主。）成长期（劳动分工；出现非正式横向系统；少量专业和管理人员；有规章制度。）成熟期（分工完善，权责明确；大量规章制度、工作说明书；大量专业和行政人员；控制体系健全；权力下放）衰退期（消除部门界限，业务重组）,组织设计程序,（一）工作岗位设计（二）部门划分1、产品部门化2、地域部门化3、顾客部门化,产品部门化,缺点：1、需要更多多面手人才2、部门的本位主义倾向3、机构重叠，管理费用 加大,优点：1、有助于不同产品 的竞争2、有助于比较不同 部门对企业的贡献3、有助于决策部门 对产品的指导,地域部门化,优
5、点：1、加强了不同部门的合作关系；2、面对市场变化，地区管理者 可以灵活应对；3、在当地招募人员，缓解当地 就业压力，减少了外派成本,缺点：1、对企业外派人才的要求较高，控制上也比较困难2、地区在机构设置上可能会重叠，管理成本加大,顾客部门化,优点：1、企业可以即时获得用户的 反馈信息，有利于企业不 断改进工作2、有助于企业发挥核心专长，建立持久性的竞争优势,缺点：1、需要更多的处理顾客关系的有关人员2、与顾客的矛盾可能会增加3、面对顾客需求偏偏好的转移，无法时刻明确顾客需求，造成产品结构的不合理,组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目和有效的管理幅度，根据组织的集权化程度，规定
6、纵向各层级之间的权责关系，最总形成一个能对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构。,核心任务是确定完成任务所需设定的层级数目管理幅度是决定层级数目的最基本的因素,（三）组织层级设计 管理幅度、管理层次,影响管理幅度的因素,（1）工作性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少（2）上下级的能力（3）工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况（监管手段）地区间隔（4）工作环境,组织规模 管理幅度*管理层次,两种形式的组织结构,练 习,某公司有96名作业人员，如果基层管理幅度为8，高层管理人员的管理幅度为3，则该公司的管理层次应该是()。A.3 B.4 C.5 D.2,直线职
7、能制事业部制矩阵制动态网络结构控股型结构,组织结构形式,直线职能制组织结构（U型，法约尔模型）,特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。优点：权力集中，命令统一；注重内部的运行效率与员工的专业素质。缺点：职能部门横向联系差；职能部门与下级主管容易产生矛盾；灵活性差适用范围：环境稳定；技术相对常规；部门之间依赖程度较低；规模中小型的组织,事业部制组织结构（M型，斯隆模型）,事业部可按产品、地区、市场等划分,特点：集中决策，分散经营（独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权）优点：1、有利于组织高层领导摆脱日常事务；2、灵活的应对市
8、场3、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；4、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才；5、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性。缺点：1、机构重叠，管理效率较差，成本高（采购、销售、行政）；2、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；（独立倾向）适用范围：规模较大；技术非常规；经营领域分散；部门之间的依赖程度较高时适用。超事业部的出现,矩阵制组织结构形式,特点：双重机构，双重领导（纵向的职能管理系统，横向的项目系统）优点：1、增强组织的机动性和灵活性（项目小组）2、加强了横向联系，有利于
9、各部门之间的沟通；3、人力、物力有较高的利用率；4、实现各种专业知识的有效结合。缺点：易双重指挥，协调困难；临时性，人心不稳。适用范围：可以及时讨论解决不可预料的问题，对环境作出迅速而一致的反应。如工程部门、建筑工地、军工项目、科研攻关等,动态网络组织结构示意图,动态网络型结构（虚拟组织）,优点：结构简单、精练，灵活，低投资风险。缺点：可控性差；存在道德风险；员工忠诚度低；技术泄密等问题。适用范围：强调灵活性及快速反应的企业（如高新技术企业），或制造活动需要低廉劳动力的企业（劳动密集型，如玩具及服装制造企业）,控股型结构,范围：实施相关多元化经营的企业经常采用。特点：母公司控股（绝对/相对）/
10、参股；子公司自主经营，独立法人资格控制方式：产权控制，母公司凭借掌握的股权向子公司派遣产权代表、董事、监事，通过他们在子公司的董事会，监事会影响子公司的经营决策。,关联公司（参股）,子公司（控股/相对控股）,母公司,控股型组织结构图,人员配备：组织根据目标和任务需要对全体成员进行选拔、培训和考评，为每个岗位配备适当的人去完成组织结构中既定的各项任务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。,人员配备不仅包括选择、使用人员，还包括考核、培训人员；,从范围说，不仅包括管理人员的配备，还包括技术人员、生产、销售等全体职工的配备。,第二节 人员配备,人员配备的程序,（一）确定人力资源需求（二
11、）选配合适人员（三）实施面向未来的行动方案1）职业生涯规划2）人员培训计划3）人员考核与薪酬,管理人员的选聘,一、管理人员需要量的确定,组织规模 参照组织结构图储备要求 组织规模扩大，作量增多，管理人员需求增多。管理人员的外流，补充流失人员 管理人员的减少，老弱病残、退休,需要多少人呢？,A、内部提升 从组织内部培养、选拔、任用 1）员工推荐 2）张榜公布 3）管理层指定,内部提升的优缺点比较,优点激发员工积极进取，提高对企业忠诚度保证选聘工作正确性被聘者迅速展开工作吸引外部人才,缺点选择性受限引起内部竞争者间的矛盾容易造成“近亲繁殖”自我封闭，缺少活力,广告招聘,校园招聘,招聘会招聘,B外部
12、招聘,猎头公司招聘,网络招聘,外部选聘的优缺点比较,优点：人员来源广，选择范围大；具有“外来优势：为组织带来新活力；缓和内部竞争者的紧张关系,缺点：对组织内部情况缺乏深入了解；难以判断应聘者管理才能；挫伤内部员工积极性进入角色慢,公开选聘计划,聘任管理人员,管理人员的使用,初选应聘人员初选合格者考核民意测试,企业发展目标,评价和反馈选聘效果,管理人员的培训,一、培训内容态度培训价值观、职业道德、行为规范业务培训部门业务、工作流程管理理论培训；管理能力培训决策能力、组织协调能力、领导能力、协调能力,脱产培训短期培训班、知识讲座、定期脱产培训、选送高校工作轮换非管理性工作轮换；管理性工作轮换在岗辅
13、导有经验管理者的辅导设立助理职位培养有前途的管理 人员担任主管领导的助手。临时性晋升“代理”管理者，体验高层管理,管理人员的培训方法,管理人员的考评,一、考评内容1）德思想政治、工作作风、社会道德、职业道德2）能基础能力、业务能力、素质能力3）勤工作积极性、工作态度4）绩工作绩效,管理人员考评方法,目标考评法：以实施目标管理为前提评级量表法：P193关键事件法：积极影响、消极影响专家评估法：不直接参与决策民意测验法（投票法、对话法、问卷法）排序考评法360度绩效考评法,排序考评法,简单排序法,按照全体被考核的员工的工作表现由好到坏依次排列,交错排序法,按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，
14、再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的如此循环，直到排完,360度绩效考评法,自我评估,直接上司考评,直接下级考评,同级同事考评,客户考评,杜拉拉升职记,第三节 组织变革,组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。,41,组织变革的内容,1、组织结构方面 职权关系、集权与分权、部门间关系、职务再设计2、技术和任务方面 改进工作流程，重新分配工作任务3、人员方面 思想观念和态度,1、组织变革的阻力（1）组织方面组织结构因素组织规范因素对变革缺乏有效的保护经济利益因素人际关系因素,（2）个人方面心理因素经济因素领导因素,组织变革的阻力,螃蟹文化与组织变革钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。,组织变革的内容a.对人员的变革b.对结构的变革c.对技术和任务的变革,卢因的观点：解冻变革再冻结,组织变革的模型,
