如何做好班组长公开课程教材.ppt

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1、1,如何做好班组长培训班,高级讲师:涂高发老师13077885599,2,学 习 公 约,第一条守时：准时上下课 第二条 自制：教室内禁烟、零食，禁接、收手机 第三条守纪：不私自来回走动，不随意耳语交谈 第四条放开：放开自己，积极互动 第五条空杯：心态归零，学习、学习、再学习 第六条尊重：注重仪表、注重礼貌 第七条信赖：信赖老师、信赖其他学员、信赖同事 第八条准备：准备学习用具、随时回答问题、随时参与活动,3,课程内容,第一天第一讲 班组长角色认知教育 第二讲 班组长应有的日常管理要求 第三讲 班组长的生产现场管理,4,第一讲：角色认知和角色特征,5,(一).班组长面临的挑战和机遇,100个工

2、厂有100个样子阻碍现场管理的因素：1、不良率居高不下2、机械、设备、工具的故障3、物料不及时4、安全事故频繁发生5、人员配置不合理,6、作业标准不完善7、现场凌乱8、大量浪费时间9、工作气氛恶化。,6,(二).企业中的四种人,人材,人财,人赘,人在,企业的稀缺,高,技能,高 努力度 低,7,(三).班组长的地位和作用,什么是班组？组织中一组负责执行一种或一系列特定任务人员，是组织的最小作业单位。班组的特点：组织的基本功能单元，既是管理的终点，又是管理的起点。什么叫班组长？在生产现场，直接领导和指挥一批生产线员工作业并对作业结果负责的管理人员。是最基层的管理者。,8,(四).班组长的地位和作用

3、,作用：1、班组长直接影响到班组的作业成果，而班组的作业效率和效益，直接影响到组织的经营成果；2、所用的指令，必须经过班组长传达到一线员工。,9,(五).班组长角色认知,从企业的角度：达成品质.成本和交期指标的最直接责任者。从主管的角度：主管意图的贯彻和执行者，自己的左右手，与作业人员沟通的桥梁。从员工的角度：直接领导者，指导者，自己作业成果的评价者。从班组长自身的角度：与其他班组长是工作上的协作者，又是晋升方面的竞争者。,10,(六).班组长的工作任务,在日常工作中，班组长必须履行的工作有哪些？生产准备员工训练计划管理作业人员安排物料管理现场管理作业方法管理生产设备管理生产异常处理,11,(

4、七).班组长必备能力,管理者的能力要求：技术能力：发现问题、解决问题的能力。人际关系能力：领导、激励下属的能力。概念能力：把握事物的本质的能力。目前企业班组长的能力结构：,12,(八).理想的班组长的素质要求,扎实的专业知识丰富的现场工作经验正确的角色认知强烈的管理意识卓越的沟通协调能力良好的人际关系正确的作业管理方法熟练掌握有效的管理工具,13,1、班组长难当吗？为什么？2、怎样当好班组长？（怎样的班组长才算是一个好的班组长？）,讨 论：,14,第二讲：班组长必需的日常管理要求,15,一、认识管理,管理就是管人，“与他人一起或者通过他人来达成组织的目标。”管理的职能：计划、组织、领导和控制。

5、基层管理人员管理职能（按重要程度排列）：领导、组织、控制、计划。,16,一、认识管理执行,班组的主要任务是执行工作指令。执行：理解指令，安排人员和确定流程，监控进度。,17,顾客：你的产品和服务的接受者。你的衣食父母。顾客意识：顾客价值顾客给你带来的利益。顾客需求顾客到底需要什么？观察顾客的反应、倾听顾客的声音、推测顾客的行为。问题1：谁是你的顾客？问题2：你的顾客需要是什么？问题3：老板与员工的关系？,二、顾客意识,18,三、成本意识,价值成本：用金钱计算的成本。包括各项开支和费用。效益时间成本：用时间计算的成本。效率班组管理中与成本有关的因素：物料的利用率；工时利用率；合格品率；设备维护费

6、用；,19,四、问题意识,问题：理想和现实的差异就是问题。差异的来源：顾客要求与公司现有资源；环境变化；顾客要求的变化；理想与现实状态；计划与实际。正确对待问题：问题无处不在 问题有轻重缓急 不同的问题需要有不同的处理方法 管理人员的职责就是解决问题,实际,问题,理想,20,四、问题意识,及时发现、解决问题。发现问题识别差异：现场管理人员能力的重 要判断指标。不良习惯熟视无睹，习以为常。“向来就是这样”。分析严重性寻求解决问题的方法,21,五、改进意识,问题发现了(认识了差距），听之任之、等待还是采取行动？听之任之：反正靠我也改变不了现状。等待：还是等上头想办法吧。行动：不改变现状,我就感到不

7、舒服。对问题的态度，导致不同的结果，直接影响一个人的成功。,22,五、改进意识,班组改进的方向：作业方法的改善；员工士气的提升；成本降低；提高质量；减少库存；减少机器停机时间。,23,六、团队意识,团队与群体的区别 群体 团队目的性 弱 强交往类型 人际 工作协作能力 没有要求或相同 互补灵活性 差 强,24,六、团队意识,增加团队的凝聚力 使个体目标与团队目标一致 多做几件成功的事情 团队的形象建设,25,六、团队意识,正确对待冲突和竞争 鼓励发表不同意见 对事不对人 靠业绩而不是靠人际关系竞争,26,六、团队意识,你所在的班组就是一个集体。个人力量与集体力量。集体与团队。,组织目标,团队目

8、标,个人目标,集体,27,六、团队意识领导的角色,目标制定者教师榜样教练鼓动者成果分享者责任承担者,28,第六讲 时间管理,浪费时间的原因：乱放东西开会电话干扰拖延危机颠倒授权完美主义精神涣散,29,时间诊断与分析：每日活动记录表 时间清单 时间管理自我诊断表,30,31,32,33,如何组织时间制定周工作安排（记录并估计时间）列出日常“必做”清单，把人物分成“紧急的”、“重要的”，确定优先顺序把相关工作集中在一起每天做关键的工作以回报率为准。,34,不重要,紧急,不紧急,重要,危机 紧迫的间题 死线到期-会议-项目-准备工作,准备工作 预防工作 价值之分析 计划 信任及建立关系 授权,培训,

9、骚扰 电话 一些邮件及报告 一些会议 很多传煤活动 很多公众活动,忙碌但不实效的工作 每日的邮件 电话 浪费时间的事“逃避”活动 准备工作,I,II,III,IV,35,Do it NOW,立刻做,36,第七章 会议管理,会议是学习型组织的修炼场 深度会谈的艺术,会议的能力是现代人必备的团队工作能力.一夫当关的英雄时代已经过去,我们必须与他人愉快的合作才能顺利成事.会议正是团队合作最常用的沟通协调方式.,37,成功的会议,有效藉着团队的集思广益,解决个人无法完成或突破的问题,有效达到会议目标。和谐营造和谐的气氛,使成员对团队有安全感、信任感、认同感,展露个人才能。参与参与的人用心关注,才能让会

10、议得到健全发展。效率当一个会议成功的要素具备后,能在预定的时间内完成开会,这就是效率。学习在参与开会的同时有更多学习的机会。,38,与会的资格,了解实况的人有权做决定的人重大关系的人(执行者或关心此会议的人),39,当确实需要开会时才召开会议。在决定开会前：1、问一个问题是否有其他方式通知别人？2、考虑一下会议成本会议时间是从工作时间中抽出来的。,建议：,40,确实有必要，则必须做好计划。回答以下问题：你想达到什么目的？你们将讨论什么？要作出什么决策/采取什么行动？谁需要到场？你打算怎样告诉他们会议的内容以及为什么要邀 请他们？会议计划开多久？,41,准备一个议程,会议通知(例),会议名称:业

11、务会议目 的:公司本季营业额严重衰退,本次会议将 讨论营业额下降原因,并提出改善对策。时 间:2007.07.18 AM10:00地 点:大会议室议 程:1.现况说明 2.各部门报告 3.未来趋势分析 4.振兴方案准备资料:与会各单位相关报表、数据与会人员:客服课长、MTQC、MT制程、MT技转、设计人员主办单位:营业部,42,收集与会议内容有关的信息 事先分发会议议程和相关信息要点 会前消化有关资料，准备发言提纲,准备资料：,43,会议中的问题,人身攻击离题争议不下抱怨上级指导员发言过于投入短话长说时间不足争功诿过为反对而反对独占发言消极的话,44,什么事?什么时候完成?什么人负责?什么时候

12、报告?如何报告?,会后总结：,45,46,1、生产现场管理内容和方法,内容：质量、成本、交货期。具体包括：生产作业计划的达成进度情况生产计划的变更对人员、设备等的影响人员出勤、异动状况缺料、停机引起的停产时间不良发生的原因和对策工夹具、零部件、辅助材料的准备作业方法 存在的浪费及改善方案,第三讲 班组长的生产现场管理,47,方法：做好生产准备带上笔记本深入生产第一线，实施走动管理，及时发现并解决问题。召开晨会，确保各项指令得到正确理解、传达和实施。了解生产计划和能力的波动。观察员工生产状况，提高员工技能。用秒表等工具进行时间研究。及时（定时）收集生产线数据、编制报表。利用管理看板了解生产的动态

13、。,1、生产现场管理内容和方法,48,2、生产现场管理工具,日报表、看板现场管理的有效工具日报表设计：精简报表数量，尽可能在一张报表中反映更多的信息；易于理解，方便填写和对比看板的设计：简洁明了、动态维护、引人注目,49,3、怎样抓生产现场管理重点,怎样抓重点？订单 紧急程度：加工周期/交货期（按小时计算）数值越小越重要。工作量：订单工作量/当期总工作量（按小时计算），数值越大越重要。客户：订单量/公司总销售量（按金额计），数值越大越重要。（一般上司会告诉你）,50,抓重点，带一般现场管理的基本技巧怎样抓重点？工序对质量影响大的工序对交期影响大的工序员工操作不熟练、易出差错的工序材料损耗大的工

14、序加工精度要求高的工序,3、怎样抓生产现场管理重点,51,4、如何进行生产现场管理的总结和计划,总结和计划有效现场管理的必需总结：今天我们做了什么？那些令人满意？那些差强人意？那些必须改善？有什么设想？须与哪些部门协商？计划：明天的工作任务是什么？哪些是紧急的？哪些工作应该作为重点关注？怎样调配员工？必须进行的工作分别安排在什么时候？,52,5、生产现场管理的基本准备工作,生产准备：新产品投产、品种切换。生产准备的内容：人员操作培训作业指导书制定工装夹具、辅助材料、劳保用品准备设备、工装安装调试物料、工艺、设备、资料异常地发现和反馈人员安排和产能评估工具生产准备项目检查表,53,6、如何进行晨

15、会,晨会的内容：总结昨天的工作安排当天的生产活动说明注意事项传达公司指示和精神,54,如何开好晨会全员准时到会主持人提前做好准备讲话内容简短，含义清除无误控制会议时间，不要超过15分钟,6、如何进行晨会,55,7.生产现场管理实施方法-6S,56,8.看板管理,JIT准时化生产的一种方法。是将希望管理的项目(信息)通过各类管理板揭示。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。,57,现场管理看板的内容,1、生产计划2、生产业绩3、出货计划/业绩4、作息时间表/考勤5、培训计划,6、成品原料库存 7、QC/QA检

16、查表 8、工厂诊断结果 9、重点工序控制图 10、人员行踪一览表,58,案例 1、生产状况显示板,如:在流水线头的显示屏上,随时显示生产信息(计划台数、实际台数、差异数),使各级管理者随时都能把握生产状况。,59,案例2、人员配置管理看板,60,9.目标管理与管理项目,9.1 目标管理 9.1.1、目标管理概述 A、目标管理的定义与理论 综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳 B、目标管理的意义（1

17、4）预测公司成长，及早制定因应措施；确定组织努力目标，提高工作效率；降低生产成本，增加生产力；目标管理是计划与执行的有效工具；目标管理使组织所扮演的角色更明确；激发员工潜能，提高员工士气；促进沟通，全员参与，增进团结；消除各部门的本位主义；鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划；激励员工自觉自发的精神，提高工作效率；诱发员工的承诺 目标管理使管理评估具体可行；有助于经营者评核自己或下属的绩效 目标管理提供企业控制之道,61,C、目标管理的目的 提高业绩 提高个人能力,9.1.2、目标管理的类型及制定原则 A、目标管理可分为两类：“提高业绩型”与“开发个人能力型”。B、SMART制定原则：具体的

18、(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based),62,9.1.3、目标管理运行程序,63,9.1.4、目标管理的执行 A、部属如何执行目标 B、主管如何协助部属执行目标 C、如何确保目标管理的执行,9.1.5、目标管理的追踪,9.1.6、目标管理的修正 当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正”目标的必要；目标管理制度基 本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要,64,9.2.1、权重 1）40%与产量、质量挂钩；2）60%与本身的管理绩效考核。（见以下评价表，

19、必须与部门考核和自考相结合）。,9.2、班组的绩效考核,65,工厂中常用的管理项目,66,续表,67,9.2.2、对班组长绩效考核要注意事项 A、让班组长的目标明确、指标明确；B、上下级要充分沟通；C、加强对班组长的辅导力度；D、建立上下级的伙伴关系。,9.2.3、对班组成员的考核 A、评分也可按100分考核。（也可超过100分 加适当的其他奖励分，企业视实际而定，目前尚无规定）B、班组成员的考核权重也可视企业实际考核标准而定；,9.2.4、绩效管理和绩效考核要注意的几方面工作 A、要转变观念；B、进行充分的沟通；C、强化员工的目标管理；D、加强对员工的辅导；E、把绩效考核作为上下级合作的伙伴

20、。,68,AAA岗位说明书一、基本信息 职务名称：所属部门：职务等级：二、组织关系 直接上级：直接下级：外部关系：三、工作职责、作用四、权限:五、素质要求 1.学历：2.培训：3.技能：4.经验：六、职业规划：,69,AAA（职务）绩效考核指标、统计表,编号：被考核人签名：年 月 日至 年 月 日,70,年 月 工资统计表,71,绩效考核反馈表,72,考核结果处理一览表,73,第二天第四讲 品质意识与问题分析与解决 1）品质意识与品质责任2）品质控制流程策划3）活用QC七手法来解决现场管理中的问题4）全面推行QCC管理活动,74,品質是:,品質是代表“適用”-JURAN裘蘭品質是會讓顧客滿意的

21、產品-石川韾品質是由顧客的觀點來看，任何能增加滿意程 度的事務-DEMING戴明质量是一组固有特性满足要求的程度-ISO 9000:2000,1）品质意识与品质责任,75,76,品質責任,品質是每一位員工的責任超過 80%的品質問題皆是系統性問題，管理者需負直接責任高層管理層負最終責任 品質責任=管理責任品質問題=管理問題,77,品保職能名詞解釋,IQC:Incoming Quality Control 進料品質檢驗 IPQC:In Process Quality Control 制程品質檢驗 FQC:Final Quality Control 終檢 OOBA:Out of Box Audit

22、 開箱/出貨品質檢驗 CS:Customer Service 客戶服務 QE:Quality Engineer 品質工程師 QP:Quality Plan 品質規劃 FAE:Field Application Engineer 產品應用工程師,78,品 質 管 制 流 程,供應商交貨,收料,IQC,入原料倉,生產/IPQC,FQC,OQC/OOBA,出貨查核,2）品质控制流程策划,79,進 料 檢 驗 流 程,80,制 程 品 質 控 制,輸出之品質,制造運作程序,產品品質計劃,操作程序操作條件使用生產夾/治具圖片和註解,檢驗項目檢驗標準允收規格品質控制計劃使用之檢驗設備/檢治具,81,異 常 處 理,一、供應商場所,產線發現不良,IPQC驗證,物料問題?,知會IQC,執行抑制計劃,解決再生產,制程半成品隔離,工程處置,No,Yes,Yes,82,二、客戶現場,收到產線不良,失效分析,根本原因分析,標識嫌疑批號,通知客戶及執行抑制措施,執行控制計劃,執行改正措施,編制FMEA,完成 8D,異 常 處 理,83,查檢表层别法柏拉图法特性要因图法散布图直方图管制图,3）活用QC七手法来解决现场管理中的问题,84,4）全面推行QCC管理活动,85,课程结束谢谢各位参与!,如有需要,请联系我们!,