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1、咨询产品研究开发院路径选择工具,2005年3月10日,产品研究开发院任爱民,2005年3月10日,保密文件 版权所有,1,战略工具手册使用方法,目录链接法,在总目录图中，用鼠标点击想要查看的工具即可。用鼠标点击PPT下方的返回按钮 即可返回总目录。,1,顺序阅读法,可以按照PPT编排的各层级目录顺序查找。,2,2005年3月10日,保密文件 版权所有,2,工具展示方式说明,模型展示,对工具的体系、框架进行图形化描述。,名词解释,针对工具中变量、指标的具体解释。,使用目的,说明使用工具可以达到的目的。,操作步骤,具体介绍工具使用的步骤和操作方法。,注意问题,说明工具的前提假设以及在使用过程中可能
2、会遇到的问题。,应用举例,对工具的使用进行实例说明。,通常分成六个部分来进行工具介绍,1,2,3,4,5,6,2005年3月10日,保密文件 版权所有,3,企业战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置,纵向指标,横向指标,企业未来应该达到的位置,路径,1,路径,5,路径,4,路径,2,路径,3,企业当前位置,企业战略规划原理图,2005年3月10日,保密文件 版权所有,4,因此，进行公司战略规划需要回答好三个关键问题,当前,中短期,中长期,战略定位,1成为什么？,2走什么路？,3需要什么？,路径选择,资源筹配,框架说明：体现
3、市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程,公司战略分析框架图,中短期目标,中长期目标,公司目标,2005年3月10日,保密文件 版权所有,5,公司战略的路径选择主要包括业务选择、策略选择和措施选择三方面内容,公司战略管理要素模型,战略定位,路径选择,资源筹划与配置,资源和能力,期望和目标,环境,组织设计,战略计划,职能战略,业务选择,措施选择,策略选择,2005年3月10日,保密文件 版权所有,6,路径选择工具的总目录图,措施选择,策略选择,业务选择,路径选择,1SWOT+PQM战略选择工具,2发展路径评价选择工具,1内部-外部分析矩阵,2波士顿矩阵,3现有业务选择和定位模型,4新业务
4、选择模型,6业务优先级排序矩阵,7V矩阵,1战略地位与行动评价矩阵,2战略钟策略模型,3竞争战略模型,4产品市场多元化矩阵,5三层面发展阶梯模型,2005年3月10日,保密文件 版权所有,7,目录,一、业务选择二、策略选择三、措施选择,2005年3月10日,保密文件 版权所有,8,业务选择子目录,内部-外部分析矩阵波士顿矩阵现有业务选择和定位模型新业务选择模型三层面发展阶梯模型业务优先排序矩阵V矩阵,2005年3月10日,保密文件 版权所有,9,内部-外部分析矩阵模型展示,4.0,3.0,2.0,1.0,4.0,3.0,2.0,1.0,内部-外部矩阵,外部因素加权总分,内部因素加权总分,1,2
5、,3,6,9,8,5,4,7,2005年3月10日,保密文件 版权所有,10,内部-外部分析矩阵名词解释,内部因素,内部因素是指企业内部的资源和能力等相关因素。,外部因素,外部因素是指对企业自身可能产生影响的外部政治、社会文化、环保、经济、科技和法律等因素。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,11,内部-外部分析矩阵使用目的,评价业务部门的状态,内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究，评价业务部门是增长型和建立型部门、维持型部门还是衰退型的部门。,明确业务未来的发展方向,竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格
6、或其附近。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,12,内部-外部分析矩阵 操作步骤,外部因素评价,内部因素评价,分值标定,结果应用,选择1020个反映机会和威胁的关键因素，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小,从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低
7、为1分，平均为2.5分企业的加权总分结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。,内部-外部矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：代表强势地位、代表中势地位、代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框。,处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门；处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门；处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近,1,2,3,4,2005年3月10日,保密文件
8、版权所有,13,内部-外部分析矩阵 操作步骤：通过外部因素评价矩阵对企业外部的政治、社会文化、环保、经济、科技和法律等因素进行归纳和评价,外部因素评价矩阵,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,2005年3月10日,保密文件 版权所有,14,内部-外部分析矩阵 操作步骤：通过内部因素评价矩阵对企业内部的资源和能力进行归纳和评价,内部因素评价矩阵,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,2005年3月10日,保密文件 版权所有,15,内部-外部分析矩阵 注意问题,关键因素的确定至关重要。,1,主观的
9、偏差将导致偏颇的结论和错误的行动。,2,内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争。,3,2005年3月10日,保密文件 版权所有,16,业务选择子目录,内部-外部分析矩阵波士顿矩阵现有业务选择和定位模型新业务选择模型三层面发展阶梯模型业务优先排序矩阵V矩阵,2005年3月10日,保密文件 版权所有,17,波士顿矩阵模型展示,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,2明星业务,3金牛业务,1问题业务,4瘦狗业务,2005年3月10日,保密文件 版权所有,18,波士顿矩阵名词解释,市场增长,是指客户所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这
10、一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10平均增长率作为增长高、低的界限。圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比率。,相对市场份额,横轴表示客户在产业中的相对市场份额，是指客户某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映客户在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1.01.5，据此划分为高、低两个区域。,问题业务,第一区域为高增长竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的主要消费者，需要大量的投资。,明星业务,第二区域
11、为高增长低竞争的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。,金牛业务,第三区域为低增长强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。,瘦狗业务,第四区域为低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,19,波士顿矩阵使用目的,进行战略制定平衡现金流,波士顿矩阵
12、是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。它通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。,进行业务投资组合设计,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,20,波士顿矩阵 操作步骤,纵向确定市场增长状况,横向计算相对市场份额,标定位置建立矩阵,评估业务组合,就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场
13、增长率及其竞争对手年销售额的数据纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比率。,计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。,将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵。,根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估。,1,2,3,4,2005年3月10日,保密文件 版权所有,21,波士顿矩阵 注意问题,确定标准线的位置是个问题。如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵
14、的中间区域，难以确定使用何种战略；此外，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。,1,对用相对市场份额作为竞争力的标志仍存有异议，同时只考虑了销售增长率和相对市场份额，而没有考虑其他的变量。,2,BCG矩阵的精髓是将战略规划和资本预算紧密结合了起来。但是，这也正是BCG矩阵的关键不足之一，它仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。,3,BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务
15、也会受到影响。,4,2005年3月10日,保密文件 版权所有,22,波士顿矩阵 应用举例1:波士顿矩阵结果的策略运用,波士顿矩阵结果的策略运用,第一区域,第二区域,第一区域为高增长竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上的主导地位，客户应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。,第二区域为高增长低竞争的“
16、问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，客户对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究其是否值得投资等问题。若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,23,波士顿矩阵 应用举例1:波士顿矩阵结果的策略运用,波士顿矩阵结果的策略运用,第三区域,第四区域,第三区域为低增长强竞争地位的“现金牛
17、”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品。,第四区域为低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，客户应及早采取措施，清理业务或退出经营。在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品。,20
18、05年3月10日,保密文件 版权所有,24,波士顿矩阵 应用举例1:波士顿矩阵结果的策略运用,波士顿矩阵结果的策略运用,第三区域,第四区域,第三区域为低增长强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品。,第四区域为低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，客户应
19、及早采取措施，清理业务或退出经营。在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,25,波士顿矩阵 应用举例2:波士顿矩阵的运用方法,波士顿矩阵的具体策略运用,运用方法,随着时间的推移，战略业务单元在BCG矩阵中的位置也会发生变化。成功的战略业务牛类，最终成为狗类，从而走向其生命周期的终点。因此，公司不能仅仅注意其业务在BCG矩阵图上现有的位置，还要注意移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年以至更往前处在哪里，还要展望明年、后年，甚至更远的年份大概将处在哪里。如
20、果某项业务的预期轨迹不太令人满意，公司就应该要求业务经理提出新的战略和可能产生的结果。这样，BCG矩阵就成为公司总部战略计划者的计划架构。他们使用它来评估每项业务，安排公司最合理的目标。不要要求所有的战略业务单元都要达到同样的增长率或投资回报率。这样会导致整个公司投资活动的停滞不前，如果某投资项目的投资回报率低于前面的项目，就会对以前的投资回报率有向下平均的作用。尽管该项目可以给公司带来剩余收益，但是这投资项目往往还是会被放弃。有效平衡资本预算和业务组合。一些常见的错误是在金牛业务的留存资金太少，这些业务的发展就会减弱，或者留存给它们的资金太多，使公司无法向新的成长业务投入足够的资金；给狗类业
21、务投入大量资金，希望扭转局面，但每次都失败了；保留太多的问题类业务并逐项投资，问题类业务要么得到足够的支持以获得细分优势，要么干脆放弃。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,26,业务选择子目录,内部-外部分析矩阵波士顿矩阵现有业务选择和定位模型新业务选择模型三层面发展阶梯模型业务优先排序矩阵V矩阵,2005年3月10日,保密文件 版权所有,27,现有业务选择和定位模型模型展示,业务市场吸引力和业务竞争力分析模型,市场吸引力,业务竞争能力,强,中,弱,高,中,小,0,3,9,6,0,3,6,9,2005年3月10日,保密文件 版权所有,28,现有业务选择和定位模型模型名词解释,市场吸引力
22、,市场吸引力是指客户企业某一细分业务所在细分市场的未来发展潜力大小。,业务竞争能力,业务竞争能力是指企业某一细分业务相对于最主要竞争对手的能力优劣状况。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,29,现有业务选择和定位模型使用目的,对现有业务的优劣进行评价,对企业的现有业务按照市场潜力和业务竞争力进行综合评价。,针对打分结果制定相应发展策略,按照打分结果制定相应的发展策略，确定哪些业务是应该重点扶持的？哪些是应该重点开发的？哪些考虑退出 或有选择发展？哪些定位成维持以获取回报。,确定相应的资源配置方案,根据分析结果，最高管理者将决定在何种业务上多花时间、决定在各业务群如何安排得力的人才和如何
23、安排业务发展所需的资金需求？决定如何按优先顺序满足各业务群所需的人力资源要求？,2005年3月10日,保密文件 版权所有,30,现有业务选择和定位模型 操作步骤,进行业务分类,明确评估指标分配指标权重,寻找指标得分依据,对每个业务进行评估并标明结果,对企业的业务市场进行市场细分。按照行业性或细分市场对业务进行分类。,确定市场吸引力的评估指标。确定企业竞争力的评估指标。通过专家讨论法确定指标权重。,对不同业务，按照指标，寻找能够评估指标得分高低的定量数据或定性依据。,根据指标依据，通过专家讨论的方式分别对业务市场吸引力和企业竞争力进行定性打分。按照权重进行加权求和得到两个维度的总分（横纵坐标），
24、并将各业务标在矩阵图中（圆圈大小表示业务规模大小）。,1,2,3,4,2005年3月10日,保密文件 版权所有,31,现有业务选择和定位模型 注意问题,现有业务吸引力和业务竞争力分析模型的打分是相对的，市场吸引力需要各业务进行横向对比，而业务竞争力是与自己在该细分市场的最主要竞争对手比。,1,评价指标和权重可以根据不同企业的特点进行相应调整。,2,现有业务吸引力和业务竞争力分析模型不仅反映当前状态也在一定程度上反映未来发展状态。,3,2005年3月10日,保密文件 版权所有,32,现有业务选择和定位模型 应用举例1,YD集团客运业务的市场吸引力评价得分：7.0,2005年3月10日,保密文件
25、版权所有,33,现有业务选择和定位模型 应用举例2,YD集团客运业务内部竞争力评价得分：6.9,2005年3月10日,保密文件 版权所有,34,现有业务选择和定位模型 应用举例3,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,客运,旅游,汽修职教,广告,印刷,装潢,驾培,汽修,检测,医疗,物流,宾馆,幼教,市场吸引力,业务内部竞争力,巩固优势优先发展,整合资源积极发展,培养能力伺机发展,游运结合选择发展,剥离或放弃,外包或承包,外包或承包,YD集团现有业务/新业务选择和定位图,2005年3月10日,保密文件 版权所有,35,现有业务选择和定位模型 应用举例
26、4,很难规模化,较难规模化,中间状态,未注明类别,数据来源：JXY访谈、JXY内部资料,对于业务的选择和定位还要结合总体的战略导向（第三个维度）,内部竞争力,行业吸引力,结合战略导向的JXY的市场吸引力和内部竞争力评价图,2005年3月10日,保密文件 版权所有,36,现有业务选择和定位模型 应用举例5：对于路径选择，我们首先要进行已有业务的的选择和定位,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,火灾报警,消防网络,市场吸引力,业务内部竞争力,巩固优势优先发展,选择发展,HWKG集团现有业务的选择和定位图,楼宇自控,可视对讲,系统集成,0.1%,电表,
27、21%,5%,0.5%,80%,0.2%,资料来源：HWKG访谈,2005年3月10日,保密文件 版权所有,37,业务选择子目录,内部-外部分析矩阵波士顿矩阵现有业务选择和定位模型新业务选择模型三层面发展阶梯模型业务优先排序矩阵V矩阵,2005年3月10日,保密文件 版权所有,38,新业务选择模型模型展示,新业务选择模型,市场吸引力,战略与资源匹配度,强,中,弱,高,中,小,0,3,9,6,0,3,6,9,2005年3月10日,保密文件 版权所有,39,新业务选择模型名词解释,市场吸引力,市场吸引力是指客户想开展业务所在细分市场的未来发展潜力。,战略与资源匹配度,战略与资源匹配度是指客户想开展
28、的业务与客户自身发展战略的一致性大小、可以得到公司资源支持程度高低以及与其它已有主要业务的互补性大小。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,40,新业务选择模型使用目的,对新业务的优劣进行评价,对客户企业的想开展业务按照市场吸引力和匹配度指标进行综合评价。,针对打分结果制定新业务选择策略,按照打分结果制定相应的新业务选择策略，确定哪些业务是应该优先选择的？哪些是应该谨慎选择的？哪些考虑放弃？,2005年3月10日,保密文件 版权所有,41,新业务选择模型 操作步骤,列出可能开展的新业务,明确评估指标分配指标权重,寻找指标依据,对新业务进行评估并标明结果,根据企业发展战略、资源状况以及与已
29、有业务的互补性状况列出客户企业可能开展的新业务。,确定市场吸引力的评估指标。确定战略和资源匹配度的评估指标。通过专家讨论法确定指标权重。,对不同新业务，按照指标，寻找能够评估指标得分高低的定量数据或定性依据。,根据指标依据，通过专家讨论的方式分别对业务市场吸引力和匹配度进行定性打分。按照权重进行加权求和得到两个维度的总分（横纵坐标），并将各业务标在矩阵图中。,1,2,3,4,2005年3月10日,保密文件 版权所有,42,新业务选择模型 注意问题,新业务选择模型的打分是相对的，市场吸引力和匹配度都是在新业务之间进行横向对比。,1,新业务选择的评价指标和权重可以根据不同企业的特点进行相应调整。,
30、2,新业务选择模型不仅反映当前状态也在一定程度上反映未来可能状态。,3,2005年3月10日,保密文件 版权所有,43,业务选择模型 应用举例1,新业务市场吸引力评价表,加权得分：,2005年3月10日,保密文件 版权所有,44,新业务选择模型 应用举例2,资料来源：YD内部访谈、新华信研究,新业务战略和资源匹配度评价表,加权得分：,2005年3月10日,保密文件 版权所有,45,新业务选择模型 应用举例3,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,客运,旅游,印刷,装潢,宾馆,市场吸引力,战略与资源匹配度,优先选择,可以选择,谨慎选择,选择放弃,谨慎
31、选择,新业务选择图,房地产,2005年3月10日,保密文件 版权所有,46,业务选择子目录,内部-外部分析矩阵波士顿矩阵现有业务选择和定位模型新业务选择模型三层面发展阶梯模型业务优先排序矩阵V矩阵,2005年3月10日,保密文件 版权所有,47,三层面发展阶梯模型模型展示,利润,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务的机会,时间安排,三年,五年,五至十年,2005年3月10日,保密文件 版权所有,48,三层面发展阶梯模型名词解释,第一层面,第一层面，包含了处于企业心脏位置的核心业务，是公司现在的利润机器。在成功的企业中，这些业务通常能为企业带来大部分利润和流
32、动资金。它们常常还有一些增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。,第二层面,第二层面，包括正在崛起中的业务，是公司持续发展的成长引擎。这些业务的经营概念已经发展成熟，并且具有高成长性，需要不断追加投资。,第三层面,第三层面，包含了未来的种子业务，是公司永续经营的发展引擎。这些业务是为未来长远业务选择的种子，他们是企业的研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所做的努力。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,49,三层面发展阶梯模型使用目的,解决企业持续发展问题,三层面法认为，所有持续增长的集团公司都具有一个共同特点，即能够源源不断地建立新业务，为未来增长培育动势，奠定
33、基础。在三个层面上建立和管理好一条连续不断的更新企业管道，乃是实现持续增长面临的中心难题。,实现不同时间段的业务组合,三个层面的业务会在不同时间段中给企业带来回报。无论它们成熟度如何，都要不断地加以发展。企业要同时管理这三个层面的业务：拓展和守卫第一层面的核心业务，同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面业务，还要在第三层面孕育公司长远发展的新型业务。,保持业务协调平衡发展,企业必须不断地开展业务增长的各种活动，必须以对现有业务的同等关注来关心企业未来的发展方向，需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,50,三层面发展阶梯模型 操
34、作步骤,进行业务分类,第一层业务设计,第三层业务设计,第三层业务设计,对企业的业务结构进行梳理。按照业务发展状况对业务进行分类，确定哪些是核心业务，哪些是新业务。,针对企业的核心业务设计发展策略。,针对企业已经开展和即将开展的新业务设计选择和发展策略。,根据行业发展趋势和自身发展战略，选择种子业务。,1,2,3,4,2005年3月10日,保密文件 版权所有,51,三层面发展阶梯模型 注意问题,三个层面对业务的选择评判方式不同，如衡量标准、关键成功因素、实施员工、所需能力和激励理念都不同。,1,注意三个层面业务的衔接问题，保持适度的重叠期。,2,注意三个层面业务的平衡设计和均衡发展。,3,200
35、5年3月10日,保密文件 版权所有,52,三层面发展阶梯模型应用举例1,六种不健康的发展阶梯,受困,失去增长的权利,失去未来盈利能力,试图发明一个新的未来,产生观念但没有新业务,没有为未来播下种子,核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑,以核心业务为代价，过分强调增长,过分重视核心业务，而没有新业务,初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金,许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务,营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展,2005年3月10日,保密文件 版权所有,53,三层面发展阶梯模型应用举例2,三层面的具体解释,第一层面,第二层面,第三
36、层面,第一层面，包含了处于企业心脏位置的核心业务，是公司现在的利润机器。在成功的企业中，这些业务通常能为企业带来大部分利润和流动资金。它们常常还有一些增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。在第一层面，关注重点是现金流量、利润和投资回报率，需要思考是核心业务是否带来足够的盈利以支持投资？今后几年内是否有强烈的业绩指导方针以增加利润创收？成本结构是否有竞争力？经营业绩是否稳定？销售份额有否增长或保持平稳？,第二层面，包括正在崛起中的业务，是公司持续发展的成长引擎。这些业务的经营概念已经发展成熟，并且具有高成长性，需要不断追加投资。第二层面好比新的收入渠道。本层面关注的是营收状况、市场份额和资本投资
37、效率等，需要思考的是这些新业务在市场上是否走势看好？是否准备增加大笔投资加速其增长？投资者对这些业务的信心是否在上升？这些新业务是否在吸引其他企业？,第三层面，包含了未来的种子业务，是公司永续经营的发展引擎。这些业务是为未来长远业务选择的种子，他们是企业的研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所做的努力。在本层面，关注重点是待选项目估价、设想转为实际业务的概率、新项目的数量等，需要思考的是企业是否拨出时间来考虑增长机遇和产业演进问题？是否已开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？和去年、三年前、五年前相比，这些待选项目是否大有不同？是否想出有效办法来把这些待选
38、项目变成新的业务？对于这些待选项目是否采取具体的、可以量化的最初步骤？,2005年3月10日,保密文件 版权所有,54,三层面发展阶梯模型应用举例3：华融的三层面发展战略考虑可以初步总结为“吃一个、夹一个、看一个”,价值,第一层面房地产开发,第二层面房地产开发衍生产业，如物业经营和物业管理,第三层面金融业高科技文化旅游其他业务选择,时间安排,三年,五年,五至十年,华融三层面战略示意,即所谓“吃一个”，就是争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力,即所谓“夹一个”，就是借助华融目前在这些领域的战略存在，配合第一层面业务，在资源分
39、配上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争取在三到五年内使这些领域成为稳定的现金流来源,即所谓“看一个”，公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入这些领域,目标,控制手段,控股,控股或相对控股,参股,2005年3月10日,保密文件 版权所有,55,业务选择子目录,内部-外部分析矩阵波士顿矩阵现有业务选择和定位模型新业务选择模型三层面发展阶梯模型业务优先排序矩阵V矩阵,2005年3月10日,保密文件 版权所有,56,业务优先排序矩阵模型展示,小,强,企业业务竞争力,市场潜力,弱,业务优先排序矩阵,
40、大,2005年3月10日,保密文件 版权所有,57,业务优先排序矩阵名词解释,市场潜力,市场潜力是指企业某一细分业务所在细分市场未来的发展潜力。,企业业务竞争力,企业业务竞争力是指企业某一细分业务相对于最主要竞争对手的能力优劣状况。,2005年3月10日,保密文件 版权所有,58,业务优先排序矩阵使用目的,对业务优劣进行排序,对企业的不同业务按照市场潜力和业务竞争力进行排序。,针对排序结果制定相应发展策略,按照排序结果制定相应的发展策略，确定哪些业务是应该重点扶持的？哪些是应该重点开发的？哪些考虑退出 或有选择发展？哪些定位成维持以获取回报。,确定相应的资源配置方案,根据分析结果，最高管理者将
41、决定在何种业务上多花时间、决定在各业务群如何安排得力的人才和如何安排业务发展所需的资金需求？人力资源决定如何按优先顺序满足各业务群所需的人力资源要求？,2005年3月10日,保密文件 版权所有,59,业务优先排序矩阵 操作步骤,明确各行业及业务特点并分类,明确市场潜力和业务竞争力的评估指标,制定评分标准和权重分配的计分规则,对每个业务进行评估并将结果标在矩阵中,对企业的业务结构进行梳理。按照行业和业务特性对产品进行分类。,确定市场潜力的评估指标。确定企业竞争力的评估指标。,制定市场潜力的指标评价标准和权重。制定企业竞争力的指标评价标准和权重。,按照指标的评价标准分别对业务市场潜力和企业竞争力进
42、行打分。按照权重进行加权求和得到两个维度的总分（横纵坐标），并将各业务标在矩阵图中。,1,2,3,4,2005年3月10日,保密文件 版权所有,60,业务优先排序矩阵 注意问题,业务优先排序矩阵的打分是相对的，业务潜力是各业务进行对比，而业务竞争力是与自己最大的竞争对手比。,1,评价指标、评价标准和权重可以根据不同企业的特点进行调整。,2,业务优选排序矩阵主要反映的当前的状态，未能很好地体现未来可能的变化。,3,2005年3月10日,保密文件 版权所有,61,外设,PC,家用,商用,政府,教育,信息营运,ISP,ICP,B2B,B2C,电信服务,专业服务,营运服务,维护服务,OEM合同制造,服
43、务,应用软件,软件,应用开发工具,操作系统软件,家用软件,业务优先排序矩阵 应用举例：第一步，是对行业中的各种业务进行明确的分类,客户,硬件,半导体,部件,模块式部件,单元部件,IA,笔记本台式机,大型机,印刷设备显示设备媒体图像PC附件,家用电器,黑色家电,白色家电,手机,PDA,局端产品,网络产品,储存系统,服务器/工作站,2005年3月10日,保密文件 版权所有,62,业务优先排序矩阵 应用举例：第二步，要确定评估指标,中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度中国(相关)市场行业利润率国际市场行业利润率国际市场行业资本价值,A企业目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力、运营能力等)品
44、牌声誉关系(渠道、客户、政府等)知识产权,市场吸引力,A企业核心竞争力,2005年3月10日,保密文件 版权所有,63,业务优先排序矩阵 应用举例：第三步,制定业务市场潜力评判标准的权重,业务市场潜力评判标准,中国(相关)市场规模*,中国(相关)市场增长速度*,中国(相关)市场行业利润率*,国际市场行业利润率,国际市场行业资本价值,说明,1999 中国(相关)市场规模*(人民币),1999-2003 中国(相关)市场年增长率*(CAGR%),1999 中国(相关)行业资产回报率*(ROA%),1999 国际行业资产回报率(ROA%),2000年9月29日 国际市场行业市值/收入比,选择原因,大
45、市场规模提了部分企业发展潜力,市场增长速度反映未来企业发展潜力,国际资本市场行业市值/收入比反映国际资本市场对行业前景的判断,权重,20%,25%,20%,15%,20%,行业利润率部分反映目前市场盈利潜力及竞争状况,国际市场行业利润率反映未来中国市场盈利潜力,2005年3月10日,保密文件 版权所有,64,10,7,4,1,中国(相关)市场规模(百万美元),中国(相关)市场增长速度(百分比),中国(相关)市场行业利润率(ROA%),国际市场行业利润率(ROA%),国际市场行业资本价值(P/R 比值),业务市场潜力评判标准,权重,20%,25%,20%,15%,20%,3000,50%,20%
46、,20%,5 倍,2999-1000,30-50%,10-20%,10-20%,2-5 倍,1000-400,12-30%,5-10%,5-10%,1-2倍,400,12%,5%,5%,1,和其具体的打分标准,2005年3月10日,保密文件 版权所有,65,同时还需分配A企业行业竞争力评判标准的权重,A企业行业竞争力评判标准,A企业目前业绩表现市场占有率利润率,内部资本,人员,声誉,关系,说明,1999 A企业市场占有率(%)1999 A企业税后利润率(ROS%),A企业发展所需资金,管理能力运作能力，如：低成本，营销技能,品牌,政府关系渠道关系客户关系,选择原因,高市场占有率表明企业具有强的
47、竞争能力，或先行者优势高于市场平均的营利状况提供了持续增长的可能,雄厚的资金反映A企业业务拓展/投资能力,反映A企业具备的各类关系对行业拓展的支持,权重,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,高管理和操作能力有利于A企业竞争,强大的品牌有效支持A企业行业竞争,知识,技术专利知识市场知识,领先的技术/市场知识与专利是核心竞争力,XX%,XX%,2005年3月10日,保密文件 版权所有,66,A企业行业竞争力评判标准,和其具体的打分标准,A企业目前业绩表现与同一市场内最强对手比市场占有率利润率(ROS),内部资本是否满足发展,人员与同一市场内最强对手比,声誉或品牌与同一市场内最强对手比,客户、渠
48、道、政府、供应商关系与同一市场内最强对手比,知识与同一市场内最强对手比,权重,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,XX%,20%,完全满足,优势明显,优势明显,优势明显,优势明显,5-10%,10-20%,基本满足,类似,且易提高,5-10%,类似,且易提高,类似,且易提高,类似,且易提高,5-10%,有差距,差,且短期内难提高,2-5%,5%,无法满足,很差，且无法提高,2%,差,且短期内难提高,很差，且无法提高,差,且短期内难提高,很差，且无法提高,差,且短期内难提高,很差，且无法提高,10,7,4,1,2005年3月10日,保密文件 版权所有,67,业务优先排序矩阵 应用举例
49、：第四步,通过对业务的逐一分析打分了解其状况，达到优先排序的目的,大,小,市场潜力,弱,强,A企业竞争力,BU1,BU2,BU5,BU3,BU4,注：矩阵图中圆圈的大小表示业务所在行业的整体规模大小,2005年3月10日,保密文件 版权所有,68,最终确定针对不同位置业务的策略,大,小,市场潜力,弱,强,A企业竞争力,重点开发拥有集团最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置,BU1,BU2,BU5,BU3,BU4,重点扶持集中集团最好的资产设备保证事业部的销售优化人员配置,考虑退出 或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务,获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重
50、点开发和重点扶持的事业部,注：矩阵图中圆圈的大小表示业务所在行业的整体规模大小,2005年3月10日,保密文件 版权所有,69,业务选择子目录,内部-外部分析矩阵波士顿矩阵现有业务选择和定位模型新业务选择模型三层面发展阶梯模型业务优先排序矩阵V矩阵,2005年3月10日,保密文件 版权所有,70,V矩阵模型展示,V矩阵,2005年3月10日,保密文件 版权所有,71,V矩阵名词解释,加权资本成本,加权平均资本成本（WACC）加权股东权益成本加权债务成本,投资回报率ROI,投资回报率：ROI=（净利润/销售额）（销售额/资产额）,加权平均资本成本（WACC）的计算,加权股东权益成本,加权平均资本
