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1、平衡計分卡之現在及未來發展方向,吳安妮國立政治大學會計系民國94年10月05日,報告大綱,一、整合性策略成本管理制度二、平衡計分卡之目的：解決策略執行 之障礙三、平衡計分卡之具體內容四、平衡計分卡之未來發展重點五、結論六、Q A,一、整合性策略成本管理制度,平衡計分卡：,公司目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,1.策略形成系統,2.策略具體行動化系統,公司價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,4.成本管理系統,3.基礎工程系統,圖1：整合性策略成本
2、管理系統整合圖,(出處：本研究),5.價值創造系統,公司價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,基礎工程系統：以作業為導向,(出處：本研究),圖2：策略成本管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的成本管理系統,公司目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT分析,競爭,策略,策略形成系統,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,(出處：本研究),圖3:策略成本管理系統整合的第二步：以策略來引導成本管理系統,(出處：本研究),圖4:策略成本管理系統整合的第三步：以
3、平衡計分卡來澄清策略,平衡計分卡：,公司目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,策略形成系統,策略具體行動化系統,圖5:策略成本管理系統整合的第四步：以平衡計分卡引導智慧資本,策略,平衡計分卡：,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,智慧資本：,顧客資本,流程創新資本,人力資本,(出處：本研究),1.公司目標及願景,8.作業流程合理化分析,5.平衡計分卡：,研發,7.作業管理及分析：(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業基
4、礎之績效評估制度(7)持續性作業管理,3.SWOT 分析,顧客服務,行銷配送,生產,設計,9.整合性策略成本管理資訊構面,競爭,4.策略,(3)內部程序面:內部營運觀點,(4)學習及成長面:員工觀點,人力資源功能,6.價值鏈:公司全部功能,會計及財管功能,行銷功能,2.產業結構分析：五力分析,(9)經濟附加價值(Economic Valued-Added),(8)獎酬制度,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,(5)品質成本,時間,循環時間,良好率等,其他,(1)作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,(4)目標成本,產品及顧客生命週期成本
5、管理,(2)產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,(7)績效評估制度,價值,(6)價值鏈分析,(1)財務面：股東觀點,(2)顧客面：顧客觀點,(3)生命週期成本,圖6:第五步：整合性策略成本管理架構圖,(出處：本研究),二、平衡計分卡之目的：解決策略執行之障礙,(出處：Niven P.,“Balanced Scorecard Step-by-step”,John Wiley&Sons,2002,p9.),甲公司,(內部程序構面),產品或服務,價值鏈,$(股東),(財務構面),(學習與成長構面),圖8：平衡計分卡四大構面之剖析圖,（出處：本研究）,表1：平衡計分卡之具
6、體內容表,（出處：本研究）,公司之策略,平衡計分卡,1.策略性議題,2.策略性目標,3.策略性衡量指標,4.策略性衡量指標之目標值,5.策略性行動方案,圖9：平衡計分卡之要素及系統圖,（出處：本研究）,目的,手段,有無達到目的？,6.策略性預算,7.策略性獎酬,1.策略系統,2.衡量系統,3.執行系統,使命,願景,策略(strategy),策略形成系統,4.溝通系統,（解決願景及管理障礙）,（解決人力及資源障礙）,圖10：大通銀行每月會議焦點之轉變,（出處：Kaplan R.and D.Norton,”Celebrating best practices in Strategy-Focused
7、 Management”,Harvard Business School Publishing,Special hall of fame,2000,pp.12.）,時間（TBM）品質（TQM）成本（ABM）,(出處:Kaplan,R.,&D.Norton.2004.Strategy Maps,p.96.),圖11：企業卓越二步驟：結合企業卓越與策略核心管理讓組織做對的事,做事有效率 做對的事,三、平衡計分卡之具體內容(一)策略形成系統：SWOT SCORECARD(二)策略性議題之形成(三)策略性目標之形成(四)策略圖之形成(五)策略性診斷-水平與垂直缺口分析(六)策略性衡量指標及目標值之形成
8、(七)策略性行動方案(八)策略性預算(九)策略性獎酬,(一)策略形成系統：SWOT SCORECARD,表2：BSC四大構面的SWOT分析問題集表,(二)策略性議題之形成,圖12：根據策略形成策略性議題圖：國內個案,顧客面之策略性議題,營運卓越,通路領導,全面性的技術及解決方案之服務領導,供應鏈領導,風險管理,產品組合領導,（出處：本研究）,策略性議題之形成：,1.產業價值網的經營者，產品為流程和價值。2.採艦隊型組織，互相支援，但各自發展。3.以解決方案提供者為職志，提供顧客導向的配套服務，追求顧客佔有率。4.企業概念為從事製造的服務業，核心競爭力為加值服務。5.專注於經營利基市場及利基產品
9、。6.善用策略聯盟，完成全球化佈局。7.以上下游價值鏈為主軸，採相關多角化經營策略。,內部流程面之策略性議題,使命,願景,主要策略內容,策略性議題之形成：國內個案,以顧客面策略性議題為主幹，引導出內部流程及學習成長構面之策略性議題。,顧客構面,內部流程構面,全面性的技術及解決方案之服務領導,全面性解決方案服務管理,全面性解決方案服務之能力,學習與成長構面,（出處：本研究）,圖13：策略性議題之導出,(三)策略性目標之形成,（出處：本研究）,全面性的技術及解決方案服務領導,營收成長,全面性解決方案服務管理,全面性解決方案服務能力,提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收,舊產品在新市場或新客戶擴張
10、,新產品出口(歐美日),策略性議題,策略性目標,滿足客戶一次購足之需求,全面性之客戶問題解決及關係維繫,財務構面,顧客構面,內部流程,學習成長,產品組合管理,應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發),客戶特定需求管理,外部技術合作之管理,顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面),產品應用研發組合能力,DATABANK(產品的基本面與應用面),培養產品研發人才,與外部技術顧問及團隊合作,策略性目標的形成：以全面性的技術及解決方案服務領導之策略性議題為例,圖14：策略性目標的形成圖,(四)策略圖之形成,提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收,新產品出口(歐美日),舊產品在新市場
11、或新客戶擴張,全面性的技術及解決方案服務領導,全面性之客戶問題解決及關係維繫,滿足客戶一次購足之需求,全面性解決方案服務管理,客戶特定需求管理,產品組合管理,應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發),顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面),外部技術合作之管理,全面性解決方案服務能力,培養產品研發人才,產品應用研發組合能力,DATABANK(產品的基本面與應用面),與外部技術顧問及團隊合作,（出處：本研究）,財務,顧客,內部流程,學習成長,圖15：策略圖之形成圖：以全面性的技術及解決方案服務領導為例之個案,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目
12、標,策略性議題,策略性目標,(五)策略性診斷水平與垂直缺口分析,表3：策略性現況診斷水平缺口分析表,（出處：本研究）,財務,顧客,內部流程,策略性現況診斷垂直缺口分析,營收成長,學習與長,議題缺口（全面性的技術及解決方案之服務領導）,（出處：本研究）,圖16：策略性議題垂直缺口分析圖,議題缺口（全面性的解決方案服務能力）,全面性的解決方案服務管理,目標缺口,目標缺口,目標缺口,全面性的技術及解決方案服務領導,全面性之客戶問題解決及關係維繫,目標缺口,全面性解決方案服務管理,客戶特定需求管理,產品組合管理,目標缺口,目標缺口,目標缺口,全面性解決方案服務能力,培養產品研發人才,目標缺口,目標缺口
13、,目標缺口,（出處：本研究）,財務,顧客,內部流程,學習成長,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,圖17：策略性目標垂直缺口分析圖,策略性現況診斷垂直缺口分析,(六)策略性衡量指標及目標值之形成,培養產品研發人才產品教育訓練時數,提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收1.代理進口之產品組合的銷售量2.代理進口新產品營收成長率,舊產品在新市場或新客戶擴張1.既有產品在新產業之銷貨收入成長率2.既有產品在新客戶之佔有率,全面性的技術及解決方案服務領導,全面性之客戶問題解決及關係維繫1.客戶全面性問題解決之滿意度2.主動解決客戶問題的頻率次
14、數,全面性解決方案服務管理,客戶特定需求管理,產品組合管理引進新產品的件數,應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)配方及技術結合之結案率,顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面)1.顧客對資料庫內容與使用方便性之滿意度2.產品資料更新之筆數,全面性解決方案服務能力,產品應用研發組合能力建置實驗室的進度,DATABANK(產品基本面與應用面)Databank建置完成率,（出處：本研究）,財務,顧客,內部流程,學習與成長,策略性議題,策略性衡量指標,策略性衡量指標,策略性目標,策略性議題,策略性衡量指標,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性目標,策略性議題,策略性衡量指
15、標,圖18：策略性衡量指標形成圖：以全面性的技術及解決方案服務領導為例,外部技術合作管理外部顧問解決問題的比例,與外部技術顧問及團隊合作外部顧問合作之滿意度,滿足客戶一次購足之需求1.目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度2.目標顧客之成交率,新產品出口(歐美日)1.現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨總量2.現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨收入,（出處：本研究）,表4：策略性衡量指標之目標值表,（七）策略性行動方案,圖19：策略圖至策略性行動方案之連結內容圖：以全面性的技術及解決方案服務領導為例,設立應用實驗室,建置實驗室的進度產品教育訓練時數,學習成長面,引進PCB和L
16、CD產業產品,3至4個90%,引進新產品件數目標案例的結案率,內部程序面,引進化學錫新產品,70%10家,目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度目標顧客之成交率,顧客面,成長30%成長25%,新產品營收成 長率舊產品在新客 戶之佔有率,財務面,策略性行動方案,短期策略性衡量指標之目標值,策略性衡量指標,策略圖：策略性議題-全面性的技術及解決方案服務領導（只取一項策略性目標來說明）,產品應用研發組合能力,產品組合管理,應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發),滿足客戶一次購足之需求,舊產品在新市場或新客戶擴張,提昇新產品之營收,(出處:本研究),50%100小時,策略性目標,策略性目標
17、,策略性目標,策略性目標,培養產品研發人才,（八）策略性預算,圖20：策略性預算之形成圖,(出處:本研究),產品組合管理,應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發),滿足客戶一次購足之需求,舊產品在新市場或新客戶擴張,提昇新產品之營收,產品應用研發組合能力,培養產品研發人才,將營業預算與策略預算分別編列,提昇,維護,日常營運,基礎建設,策略性行動方案,25%,65%,10%,營運預算,策略預算,依策略決定的行動方案,日常營運活動之相關預算,圖21:營運預算與策略預算,(修改自:Kaplan,R.and D.Norton,“The Strategy Focused Organization,”H
18、arvard Business School Press,Boston,Massachusetts,Nov 2000,p.289.),（九）策略性獎酬,表5：策略性獎酬系統表,(修改自：Kaplan R.and D.Norton,“The Strategy-Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.260.),策略性獎酬,四、平衡計分卡之未來發展重點,（一）策略核心組織五大原則細部內容之強化（1）平衡計分卡與智慧資本之結合（2）平衡計分卡與公司治理之結合（3）平衡計分卡
19、在組織綜效面之強化（4）策略管理單位之成立及任務（5）強化策略、策略議題、四大構面之因果關 係、及預測能力（6）平衡計分卡與獎酬制度之結合（7）平衡計分卡與其他管理制度之結合,策略核心組織,3.以策略為核心之組織3.1清晰的公司角色3.2整合公司與策略事業單位（SBUs）3.3整合SBU與支授性單位3.4整合SBU與外部夥伴3.5整合董事會,2.將策略轉化為營運面的用語2.1發展策略地圖2.2設計平衡計分卡2.3建立目標2.4行動合理化2.5計算明確化,1.由高階領導帶動變革1.1高階領導者之支持1.2建立改變之明確化1.3領導團隊之加入1.4願景與策略之明確化1.5新思維之管理1.6確認改變
20、劑,5.使策略成為持續性的循環流程5.1報導系統5.2策略重新檢討會議5.3預算與策略的連結5.4與計畫連結至策略5.5策略連結至流程管理5.6最佳經驗分享5.7建立策略管理部門5.8與智慧資本結合5.9與其他管理制度之結合,4.將策略落實到每個人的日常工作4.1策略之認知4.2整合至個人目標4.3整合至個人獎酬4.4整合至能力發展,圖22：策略核心組織之最佳實務圖,(出處：修改自Kaplan&Norton,2005,2005 Asia Pacific Balanced Scorecard Summit&Hall of Fame Awards.),（1）平衡計分卡與智慧資本之結合,圖23：平衡
21、計分卡引導智慧資本之形成圖(出處：本研究),生存,策略,核,心,能,力,環,境,情,況,平衡計分卡,(BSC),策略性,人力資本、IT資本、及組織資本,策略性,流程資本及創新資本,策略性,顧客資本,策略性,智慧資本,1.,定義,&,內容,(what),2.,創造,&,發展,(how),3.,衡量,&,評價,(what&,how),4.,管理,(what&how),5.,報導,(what&how),策略理論觀點,6.,其他,(what&how),創造公司之價值,科,技,發,展,圖24：策略性目標影響策略性智慧資本形成圖（出處：本研究）,圖25：基本及策略管理系統與智慧資本之關係圖(出處：本研究)
22、,表6：運用平衡計分卡架構，強化智慧資本之管理表,(出處：本研究),圖26：策略圖：甲個案公司(資料來源：本研究),財務構面,顧客構面,內部程序構面,學習與成長構面,營收成長,生產力提昇,降低風險成本,新產品出口(歐美及東南北亞),目標銷售量達成,提昇新產品之營收(產品組合及產品價位),降低採購成本,最佳經濟規模,降低顧客信用風險成本,全方位服務領導,客戶問題解決及關係的維繫,目標顧客之深耕與開發,通路領導,產業別行銷網路擴張,優勢的品牌形象,產品領導,在大陸地區生產、行銷本土化,在大中華推出符合本土化效益之產品,風險控管,物統作業之效率及品質,產品應用銷售,全方位服務解決管理,完整產品資料庫
23、管理,應用配方及技術之整合服務管理,建立REPnetwork,通路與顧客管理,經銷商管理,建立Principal穩固雙向關係(特殊原料供應),公司品牌管理,產品組合管理,產品管理,採購成本管理,與國外專業廠商合資或技術合作以引進生產技術,庫存管理,營運卓越,進出口流程效益極大化,顧客信用及風險管理(信用額度/應收帳款),風險控管,銷售工程師培訓,全方位服務解決之能力,策略夥伴技術知識之整合與運用,產品應用組合能力,與外部技術顧問及團隊合作,通路管理能力培育,通路管理能力,市場資訊蒐集機制,國際化(中英)專業行銷網站之建置與維護,引進國外專業人才,國際合作能力,新產品引進能力,國際合作專才培育(
24、OEM),代理權及合作談判能力,供應商管理能力,供應商開發選擇及管理能力,IT,ERP、E-service、KM、warning system,組織文化,誠信、創新、速度 For the customers/Win Win/Team Work/Self-Advance/Just dot it,圖27：學習與成長構面與智慧資本之結合甲個案公司(資料來源：本研究),智慧資本,學習與成長構面,策略職位,策略性IT組合,組織文化,人力資本1銷售工程師人才2通路管理人才3國際合作專才(OEM)4供應商開發管理 專才,IT資本1IT基礎建設nERPnE-servicenKMnWarning system2
25、策略性建設n市場資訊蒐集系統n國際化(中英)專業 行銷網站,組織資本1文化n創立誠信、創新、速度的企業文化n Team work,銷售工程師培訓,全方位服務解決之能力,策略夥伴技術知識之整合與運用,產品應用組合能力,與外部技術顧問及團隊合作,通路管理能力培育,通路管理能力,市場資訊蒐集機制,國際化(中英)專業行銷網站之建置與維護,引進國外專業人才,國際合作能力,新產品引進能力,國際合作專才培育(OEM),代理權及合作談判能力,供應商管理能力,供應商開發選擇及管理能力,策略性議題,策略性目標,圖28：人力資本就緒性之衡量：甲個案公司(資料來源：本研究),策略性人力資本,策略就緒性,策略性議題1.
26、全方位服務解決能力 2.通路管理能力3.國際合作能力4.供應商管理能力,125%250%350%450%,就緒度,策略性人力資本之衡量,流程資本 創新資本,內部程序構面,圖29：策略性智慧資本就緒性之報導：甲個案公司(資料來源：本研究),人力資本 IT資本 組織資本,學習與成長構面,顧客資本,顧客構面,圖30：策略性智慧資本之行動方案及預算之形成圖,(出處:本研究),（2）平衡計分卡與公司治理之結合,圖31：公司治理系統之基石-三部分的平衡計分卡計畫(出處：Kaplan,R.2004.Strategic maps:the continuing journey of the balanced s
27、corecard,onference in Taiwan:76.),圖32：董事會策略圖-釐清董事會應該如何對組織產生貢獻(出處：Kaplan,R.2004.Strategic maps:the continuing journey of the balanced scorecard,onference in Taiwan:75.),（3）平衡計分卡在組織綜效面之強化,當各事業單位彼此互相依賴，但不相同時應使用貢獻法：例如有些事業單位發展相同的策略性目標，但某些則發展屬於事業獨特情況及競爭環境的策略目標。,圖33：平衡計分卡之展開:貢獻法(出處：Kaplan,R.2004.Strategic
28、maps:the continuing journey of the balanced scorecard,onference in Taiwan:43.),使整個組織能夠與它的策略連結且確切配合,策略是由各事業單位實際執行，因此若組織想創造綜效並達成目標,就必須整合各事業單位的策略。,(出處：2003 Balanced Scorecard Collaborative,Inc and Robert S.Kaplan.),圖34：組織綜效圖,（4）策略管理單位之成立及任務,策略管理單位在您的組織中它看起來是什麼樣子?,角色,人,組織,角色為何?,誰是可信賴的?,誰應負責任的?,何種類型的人?,多
29、少人?,能力為何?,須向何處報告?,如何與其他功能連結?,(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),4,5,6,7,8,9,1,2,3,核心角色,理想角色,整合性角色,策略管理單位的任務角色與職責,(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),圖35：策略管理單位的任務角色與職責,（5）強化策略、策略議題、四大構 面之因果關係、及預測能力,因果關係及預測能力（統計方法 之運用及 分析）,圖36：平衡計分卡四大構面之因果關係及預測能力圖,（出處：本研
30、究）,提昇公司之競爭力,（6）平衡計分卡與獎酬制度之結合,顧客滿意,顧客維持率,及時送達,品質一次ok良率排程進度,以顧客構面為例,排程進度,出席率定期機器維護,以財務構面為例,營運利潤,營運利潤,變動成本固定支出,變動成本製造費用,廢料比例單位人力,廢料比例,公司獎勵必須將員工及企業單位連結至公司整體目標。個人的策略性目標和衡量指標都應該要去支援其更高一層級的目標與指標。典型的獎酬方案必須包括多層面之績效。,建立團隊及個人目標,(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),BSC與獎酬連結個案1-韓國電信KT,銷售收入營
31、運利潤顧客附加價值顧客維持比例策略性產品滲透率,獎勵,=,RPU績效(30%),FPU績效(30%),+,Functional Performance Unit(FPU),Regional Performance Unit(RPU),銷售辦公室顧客回應滿意 的聲音非呆帳之帳單CRM主動的完成 程度PVA,顧客關懷辦公室顧客承諾的堅持非呆帳之帳單資料正確性PVA,網路工作運作辦公室核心網路工作之品質(電話/資料/連線)網路的穩定性故障報告比率PVA,為何它是最佳實務？發生在Korea Telecom內部不同領域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位(顧客關懷，銷售和網路維護等部門)都可以
32、被整合，一個可以避免本位主義之情況發生的獎勵制度是必要的。,(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),CEO,資深經理人,主管,經理/員工,公司績效100%,公司績效60%,團隊績效30%,10%,個人績效,公司績效50%,團隊績效10%,小組績效30%,10%,個人績效,團隊績效30%,小組績效10%,小組績效,10%,個人績效,團隊績效30%,小組績效70%,Field,Staff,為何它是最佳實務？發生在Korea Telecom內部不同領域的部門之間的衝突是很有趣的。而為了讓全部的單位(顧客關懷，銷售和網路維護
33、等部門)都可以被整合，一個可以避免本位主義之情況發生的獎勵制度是必要的。,(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),BSC與獎酬連結個案2-CIGNA 財產暨意外保險部門,總股數=職級股數+績效股數由平衡計分卡總分決定的每股價值(面值=$10.00),績效獎金會受部門績效、個人績效、及個人職級所影響。,(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),BSC結合獎酬個案2-CIGNA 財產暨意外保險部門,60,80,部門BSC績效分數,25,50,10
34、0,75,100,125,0,個人BSC績效分數,A職級,B職級,總股數(職績股數+績效股數),60,80,5,10,100,15,20,25,0,單位股價,職級股數差額,職級職級股數,個人績效績效股數,部門績效單位股價,個人實際績效獎金,(,),C職級,績效相同，不同職級的人員，總股數不同,(出處：整理自2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),（7）平衡計分卡與其他管理制度之結合,圖37：平衡計分卡制度與作業制成本管理制度之結合圖,平衡計分卡,成本,成本,成本,成本,股東構面之策略性衡量指標,顧客構面之策略性衡量指標,學習
35、與成長構面之策略性衡量指標,內部程序構面之策略性衡量指標,ABCM,ABCM,ABCM,ABCM,A、BSC與ABC之結合,（出處：本研究),顧客構面,圖38：BSC與ABC之整合圖,(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),競爭優勢,“保健”,策略,非策略,平衡計分卡,弱勢,強勢,品質評估模式,圖39：BSC與品質評估模式之整合圖,(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),設定品質投資及計劃之優先順序,B、BSC與品質管理之結合,連結Siem
36、ens Mobile的平衡計分卡與6不合格品質成本(Costs of Non Conformance,NCC),NCC對消費性行業而言是典型品質績效指標。就事業單位層級而言，NCC的減少是平衡計分卡的一部分。,策略性目標值的設定：較低的NCC。任務：NCC與(子)流程的相關性，包含正確關鍵績效指標。從問題開始到解決(NCC容易顯現的)。利用根本原因持續分析。透過從構思到市場來推動(為6 而設計)。,NCC,(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),六標準差專案,策略核心組織,EFQM and Baldrige,平衡計分
37、卡,設定目標,計畫,行動,外部的智慧,發展策略,企業自身優點評估,營運,企業計畫與預算,監控,(出處：BSC collaborative 網站,.),圖40：平衡計分卡、EFQM及6 sigma之整合圖,一個由上而下/由下而上的流程,由上而下調度,平衡計分卡與策略,“市場的聲音”,六標準差（6）與EFQM,”流程的聲音”,由下而上檢視,圖41：BSC與6之差異圖,(出處：BSC collaborative 網站,.),全行共通之目標,法金單位獨有之目標,事先決定共同分擔之目標,(出處:Nagumo,T.,and B.Donlon.2002.Building a Strategy-Based C
38、ulture at Bank of Tokyo-Mitsubishi.Balanced Scorecard Report Vol.4 6:10.),圖42：東京三菱銀行將COSO內控制度與風險管理策略議題結合圖,顧客區隔化3),關係管理及產品部門的緊密合作(2),策略性聚焦於亞洲的潛在企業,特別是日本及中國(1),連結企業策略及風險(4),預防性的風險管理(5),提高拉丁美洲的風險管理(6),快速的災害復原及營運持續計畫(7),學習成長面,內部程序面,顧客面,財務面,I.營收成長,II.風險管理,衡量指標：風險議題比率(share of issues),以COSO為基礎的內控自我評估,3、BS
39、C與風險管理之結合,公司策略及績效衡量,平衡計分卡,內控之自我評估(COSO),圖43：BSC成為風險控管和公司策略的中介者圖,(出處:Nagumo,T.,and B.Donlon,2002,Building a Strategy-Based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi,Balanced Scorecard Report,vol.4 6:p.12.),東京三菱銀行美國總行將 COSO 與其內部/管理風險議題相結合。在這個策略性議題之下，全行有共通的目標“預防性的風險管理”。每個分行根據COSO架構來引導定期的風險評估，評估之結果則成為計分卡衡量指標的
40、分數。,Bank of Tokyo-Mitsubishi,BSC：整合與回饋,COSO：資訊與溝通,圖44：BSCCOSO結合圖Bank of Tokyo-Mitsubishi,(出處：Balanced Scorecard Report,September-October,2005.),五、結論,圖45：策略核心組織之原則由高階領導帶動變革,(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),詢問董事長,公佈欄,每月刊物,教育訓練,宣導短片,商業通訊,每月管理會議,企業內部網路,每季大型講堂會議,圖46：領導者利用多媒體傳達公司
41、願景及策略,溝通，溝通，再溝通,(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),圖47：策略地圖所創造的價值,良好的制度仍要有適當的人來執行，才能真正發揮效益,(出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit,Kuala Lumpur,Malaysia.),Wendys 作了些什麼 1999年末-發展策略規劃及BSC，包含四個議題及其下的19個指標 營運卓越 顧客親近產品創新社會貢獻導出並開始在整個企業落實BSC，例如：總公司，事業處，部門，個人 2001-開始提供更完整的外部溝通，例如：策略規劃，財務及
42、非財務指標 年報 股東與分析師會議 網站,結果 平衡計分卡的結果最短的作業時間。Wendys領先同業第二名達24秒之多。推出新的沙拉吸引新顧客取得34%的市佔率。降低員工週轉率，從170%到 118%,產業平均為250%。市場面的結果-1999 到 2002 系統 營收擴大 25.7%盈餘上升 31%盈餘倍數(Earnings multiple)成長高達 12.5%市場上限(Market cap)由$250億 成長至$340億,“自從開始導入平衡計分卡後，Wendys 股價上漲75%,部份是因為揭露的增加。”John D.Baker,副總裁,投資人關係與財務溝通,Wendys International,Inc。,透明度，外部報導及價值創造-平衡計分卡的範例,(出處：2003 Balanced Scorecard Collaborative,Inc and Robert S.Kaplan.),圖48：透明度，外部報導及價值創造-平衡計分卡的範例,六、Q&A,
